醫(yī)療行業(yè)企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)培訓(xùn)課件

,*,戰(zhàn)略管理的基石,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,二級(jí),三級(jí),四級(jí),五級(jí),2020/4/25,#,平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù),概述,如何使用平衡計(jì)分卡,先期準(zhǔn)備工作,實(shí)施流程,案例,指標(biāo)體系,數(shù)據(jù)處理流程,目錄,概述,平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；,平衡計(jì)分卡是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體；,平衡計(jì)分卡是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。,卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。,如何使用先期準(zhǔn)備工作,根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境及自身資源進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標(biāo)；,在企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)；,從各個(gè)層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì),（注：團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、建立評(píng)價(jià)體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績(jī)效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見(jiàn)，并對(duì)指標(biāo)修正等整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程。）,如何使用實(shí)施流程（一）,（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。,（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。,（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、教育、溝通。,（4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。,（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。,（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。,（7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。,（8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。,（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。,（10）不斷采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。,如何使用實(shí)施流程（二）,如何使用指標(biāo)體系,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,指標(biāo)分類,財(cái)務(wù)指標(biāo),顧客指標(biāo),內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo),學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo),如何使用指標(biāo)體系（一）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,如何使用指標(biāo)體系（二）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,如何使用指標(biāo)體系（三）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,R&D:科學(xué)研究與試驗(yàn)發(fā)展,如何使用指標(biāo)體系（四）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,如何使用指標(biāo)體系（五）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,指標(biāo)選取原則,不同的企業(yè)根據(jù)具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)！,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（一）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,概述,平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如“與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（二）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,平衡計(jì)分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（三）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,定性數(shù)據(jù)的處理,定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問(wèn)卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。,為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對(duì)應(yīng)71分。71表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。,用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（四）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,定量指標(biāo)的處理,定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說(shuō)表5中Metro Bank的評(píng)價(jià)指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是80%，儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大的值假說(shuō)是200，000$，兩個(gè)指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。,此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（五）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重,指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。,確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。,同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（六）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（例）,下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（七）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,數(shù)據(jù)綜合處理,在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見(jiàn)圖2。,(1)第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三層指標(biāo)值。,(2)第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。,(3)第一層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總體值)：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（八）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（九）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,數(shù)據(jù)的比較分析,求得最終值的絕對(duì)值并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表8從時(shí)間層面來(lái)對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)公平公正。,從上表各指標(biāo)變動(dòng)情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說(shuō)明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動(dòng)較大，說(shuō)明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問(wèn)題。,如何使用數(shù)據(jù)處理流程（十）,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,數(shù)據(jù)的比較分析,求得最終值的絕對(duì)值并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表8從時(shí)間層面來(lái)對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)公平公正。,案例-概況,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，S企業(yè)感覺(jué)到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績(jī)效考核體系，并將績(jī)效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來(lái)激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。此外，S企業(yè)擬在2003年引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。,案例-戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)定,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。（表1 S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解）,案例-數(shù)據(jù)處理流程,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)的總體業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)。這個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：,第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。,第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無(wú)量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無(wú)量綱處理。同時(shí)把所算的數(shù)據(jù)填入下表4。,第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。并對(duì)調(diào)研問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表4。,第四、確定權(quán)重。通過(guò)專家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。并把第二層和第一層指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)分別填入下表5和2。,第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值645。然后，計(jì)算726。,第六、計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值7加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)分值87。,第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。,案例-數(shù)據(jù)處理流程,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,表2 S公司2002年10月份平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)計(jì)算過(guò)程,案例-數(shù)據(jù)處理流程,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,表3 S公司的平衡記分卡,案例-數(shù)據(jù)分析,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,表4 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表,案例-數(shù)據(jù)分析,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動(dòng)較大，要對(duì)顧客滿意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長(zhǎng)率、減少交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大R&D（科學(xué)研究與試驗(yàn)發(fā)展）的投入，來(lái)降低新產(chǎn)品的上市周期。,對(duì)于2003年的預(yù)測(cè)值，把它按一定的比例分配給四個(gè)指標(biāo)，同時(shí)按一定的比例分配到各個(gè)部門，并進(jìn)一步細(xì)分到每個(gè)關(guān)鍵員工。,案例-數(shù)據(jù)分析,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,圖：平衡記分卡各指標(biāo)的因果關(guān)系圖,案例-數(shù)據(jù)分析,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,圖：顧客滿意度變動(dòng)圖,案例-數(shù)據(jù)分析,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,此外，還可以對(duì)企業(yè)間的平衡計(jì)分卡進(jìn)行比較。為說(shuō)明問(wèn)題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Q企業(yè)2000年2003年的數(shù)據(jù)如表5，可以從中看出相應(yīng)的差異。但是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。,表5 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表,案例-項(xiàng)目計(jì)劃,表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,表6 企業(yè)首次平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施估計(jì)時(shí)間進(jìn)度,1,、有時(shí)候讀書(shū)是一種巧妙地避開(kāi)思考的方法。,10月-24,10月-24,Tuesday,October 22,2024,2,、閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。,19:51:03,19:51:03,19:51,10/22/2024 7:51:03 PM,3,、越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。,10月-24,19:51:03,19:51,Oct-24,22-Oct-24,4,、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。,19:51:03,19:51:03,19:51,Tuesday,October 22,2024,5,、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。,10月-24,10月-24,19:51:03,19:51:03,October 22,2024,6,、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。,22 十月 2024,7:51:03 下午,19:51:03,10月-24,7,、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。,十月 24,