《麥肯錫解決問(wèn)題的基本方法–“七步法”》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《麥肯錫解決問(wèn)題的基本方法–“七步法”（11頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,資料來(lái)源:,麥肯錫解決問(wèn)題的基本方法“七步法”,第一步,陳述問(wèn)題,第二步,分解議題,（樹(shù)圖）,第三步,消除非關(guān)鍵議題,（漏斗法）,第四步,制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,第五步,進(jìn)行關(guān)鍵分析,第六步,綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論,第七步,整理一套有力度的文件,?,一周結(jié)果，然后再來(lái),?,
2、?,.,.,.,?,.,.,.,?.,?.,第一步陳述問(wèn)題,一個(gè)好的問(wèn)題陳述的特點(diǎn),一個(gè)主要問(wèn)題或可靠性很高的假設(shè),具體陳述而非籠統(tǒng)說(shuō)明,富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無(wú)可爭(zhēng)議的主張）,行動(dòng)性強(qiáng),以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn),清晰地闡述要解決的問(wèn)題,其他方面：?jiǎn)栴}的背景情況,1.決策者,哪些是你的聽(tīng)眾?,誰(shuí)有決策權(quán)，誰(shuí)會(huì)執(zhí)行？,2.影響決策者的主要因素,哪些是決策者較為關(guān)心的問(wèn)題？,你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？,3.范圍限制,哪些因素將不被考慮,4.努力成功的標(biāo)準(zhǔn),決策者將如何判斷某解決問(wèn)題的方案是否成功,5.解決問(wèn)題的時(shí)間,允許多少時(shí)間解決該問(wèn)題,6.所需的準(zhǔn)確度,需要多高的準(zhǔn)確度？,
3、邏輯樹(shù),問(wèn)題陳述,問(wèn)題/假設(shè)1,問(wèn)題/假設(shè)2,問(wèn)題/假設(shè)3,分支問(wèn)題,分支問(wèn)題,分支問(wèn)題,分支問(wèn)題,分支問(wèn)題,分支問(wèn)題,為什么使用邏輯樹(shù)？,1.將問(wèn)題分成幾個(gè)部分使,解決問(wèn)題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個(gè)部分,不同部分可按輕重緩急區(qū)分,工作責(zé)任能分派到各人,2.保證問(wèn)題獲得完整地解決,將問(wèn)題的各個(gè)部分解決好，即可解決整個(gè)問(wèn)題,所分問(wèn)題的各個(gè)部分各不相同，而且包括了各個(gè)方面,(,即沒(méi)有重疊沒(méi)有遺漏,),3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問(wèn)題的框架,4.協(xié)助重點(diǎn)使用組織框架及理論,第二步：分解問(wèn)題,4,類型,描述,推論的成份,首先定義問(wèn)題，再將問(wèn)題分成不同的部分,先給出解決問(wèn)題的假設(shè)方案，然后舉出所需
4、的充足原因來(lái)驗(yàn)證或推翻這個(gè)假設(shè),列出關(guān)鍵問(wèn)題，使之能用是或否來(lái)回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動(dòng)的邏輯順序排列,推論,以假設(shè),為主,問(wèn)題圖,利用推論及假設(shè)為主的邏輯樹(shù)來(lái)找出問(wèn)題,邏輯樹(shù)的末梢以問(wèn)句形式結(jié)束,利用問(wèn)題圖來(lái)找出選擇方案，通常在項(xiàng)目后段程序使用,行動(dòng)、主張、標(biāo)準(zhǔn)、問(wèn)題、話題,原因,？,？,什么/,如何,原因,是,否,邏輯樹(shù)的三種類型,5,第三步 消除非關(guān)鍵議題,首先經(jīng)過(guò)反復(fù)推敲,在最重要的議題上多花功夫,在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問(wèn)題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間,淘汰的問(wèn)題,議題1,陳述問(wèn)題,議題2,議題3,議,題,4,第四步制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,定義,如何做好,根據(jù)最終成果沿邏輯樹(shù)
5、倒推形成問(wèn)題,議題可以是一個(gè)或可以引發(fā)某些行動(dòng)的重要問(wèn)題,確保每個(gè)問(wèn)題盡可能地得到詳細(xì)闡述,確定小問(wèn)題,假設(shè),對(duì)“模型”進(jìn)行深入分析，驗(yàn)證假設(shè)，解決問(wèn)題,決策,確定分析的廣度,簡(jiǎn)單的案例,復(fù)雜的證明,資料來(lái)源闡明了可能的數(shù)據(jù)來(lái)源，用于分析,搜集數(shù)據(jù),確定方法,職責(zé)分明，誰(shuí)獲取數(shù)據(jù)，誰(shuí)進(jìn)行分析,確定誰(shuí)幫助收集數(shù)據(jù)和誰(shuí)進(jìn)行分析,確定時(shí)間及工作安排,最終成果是由分析而得出的結(jié)論,畫簡(jiǎn)明圖表,寫概括性文字,問(wèn)題,分析工作,資料來(lái)源,負(fù)責(zé)人時(shí)間,最終成果,一個(gè)假設(shè)是對(duì)議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐,列出所有假設(shè)，利用,行業(yè)內(nèi)人員想法,自己的想法,同事的想法,和項(xiàng)目小組成員討論,修改假設(shè),
6、重新調(diào)整，分清輕重緩急,關(guān)鍵步驟,?,?,?,.,.,.,.,.,.,工作計(jì)劃的最佳做法,不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開(kāi)始工作,通過(guò)反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來(lái)加以修改、補(bǔ)充和改善,具體分析、明確資料來(lái)源,同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè),有序的工作 使用80/20方法按時(shí)交付,只制定將來(lái)2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬(wàn)寶全書,提早,經(jīng)常,具體,綜合,里程碑,有意義,第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析,評(píng)注,不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問(wèn)題”,不要在一個(gè)問(wèn)題繞圈子,開(kāi)闊視野,避免鉆“牛角尖”,尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向,記住假設(shè)也可能被推翻,檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn),細(xì)心觀察,尋找突破性觀點(diǎn),原則,以假
7、設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向,經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較,盡可能簡(jiǎn)化分析,在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí),用,80/20,及簡(jiǎn)便的思維判斷,以專家作為信息來(lái)源對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度,同項(xiàng)目小組分享良計(jì),預(yù)見(jiàn)困難,勇于創(chuàng)新,第六步綜合結(jié)果并形成結(jié)論,解決問(wèn)題,結(jié)論,綜合,分析,數(shù)據(jù),數(shù)據(jù),分析,綜合,結(jié)論,我們的任務(wù)是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析,用兩種方法工作,第七步溝通,成本占毛利的百分比,營(yíng)運(yùn)成本,營(yíng)銷和費(fèi)用,折舊和攤銷,制造成本,利稅前收益,年均實(shí)際增長(zhǎng)率,百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco,利潤(rùn)情況,1992年，百萬(wàn)美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,Erehwon,小而獲利的市場(chǎng),1.運(yùn)輸,2.原油成本,3.3個(gè)本地?zé)捰蛷S(幾乎是自給自足的市場(chǎng)),優(yōu)勢(shì),Oilco,原油產(chǎn)品份額,100%=80,MB,目前煉油廠的優(yōu)勢(shì),1992$/,bbl,產(chǎn)品運(yùn)輸優(yōu)勢(shì),原油運(yùn)輸劣勢(shì),凈優(yōu)勢(shì),產(chǎn)品3,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,55%,0.50,0.10,7.00,6.40,0.10,Tim-buctoo,Allentown,
麥肯錫解決問(wèn)題的基本方法–“七步法”
