信息系統(tǒng)集成管理師 項目成本管理

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項目管理習(xí)題：項目成本管理1、 以下哪句話最能適合描述成本預(yù)測?A、 擬制概率評估、不確定性、以及項目期間可能發(fā)生的通貨膨脹的未來走勢的過程B、 集合并預(yù)測項目生命期間成本的過程C、 建立可以用來評估和管理項目投資成本的預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控系統(tǒng)的過程D、 一個連續(xù)的收集、累計、分析、監(jiān)控、匯報、管理成本的過程2、 在成本預(yù)算過程中考慮項目進(jìn)度計劃A、 可以確認(rèn)項目因素，然后進(jìn)行成本分配B、 允許把成本分配到產(chǎn)生成本的時間段C、 提供另外一種幫助評估和監(jiān)控成本執(zhí)行情況的方法D、 A和B3、 以下哪一項不是在編制項目計劃時必須做出的權(quán)衡決策?A、 使用熟練還是不熟練的勞動力B、 比較供貨方應(yīng)該獲得的利潤和其他供貨方以前收到的利潤C(jī)、 自造還是把工作承包給分包商D、 成本/質(zhì)量的重要性4、 以下哪種估算技術(shù)可以使用原型法?A、 參數(shù)B、 外推C、 類比D、 歷史結(jié)果5、 生命周期成本預(yù)算概念階段的四類成本是：A、 運(yùn)營/維護(hù)、報廢、直接、可變B、 間接、輔助、開發(fā)、生產(chǎn)C、 運(yùn)營/維護(hù)、開發(fā)、生產(chǎn)D、 間接、輔助、間接、直接6、 以下哪類折舊方法在稅收方面最為不利?A、 雙重余額遞減B、 直線C、 年度位數(shù)總和D、 殘值7、 以下哪項是最為保守的工作完工原則A、50/50原則B、0/100原則C、20/80原則D、100/100原則8、 應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)確定項目成本偏差可接受幅度A、 職能經(jīng)理B、 部門領(lǐng)導(dǎo)C、 高層管理D、 項目經(jīng)理9、 如果完工比例是60%，完工預(yù)算是20000美元，實際成本(實際成本或已完成工作實際成本)15000美元，則成本偏差(CV)和進(jìn)度計劃(SV)偏差是多少?A、 信息不充分，無法計劃CV和SVB、 CV=SV=-3000美元C、 CV=-3000美元、SV=+3000美元D、 CV=-3000美元、信息不充分無法計劃SV10、 資源柱狀圖(頻率圖)顯示出：A、 關(guān)鍵路徑活動的預(yù)期需求B、 根據(jù)工作包進(jìn)行資源安排C、 根據(jù)活動進(jìn)行資源安排D、 按照時間段的預(yù)期資源使用狀況11、 生產(chǎn)每臺設(shè)備的可變成本是100美元，所以固定成本是2500美元，那么在生產(chǎn)十臺設(shè)備的成本為多少?A、3500美元B、1000美元C、25000美元D、1500美元12、 以下哪個工具可以用于分析設(shè)計、確定其功能、以及評估如何在成本合算的情況下提供這些功能A、 帕累托圖B、 KanbanC、 配置管理D、 價值分析13、 內(nèi)部回報率是項目預(yù)期利潤的評定標(biāo)準(zhǔn)，可以把它看作：A、 向政府匯報的稅后利潤B、 在投資生命期利用的沒有項目損失的資金應(yīng)該支付的最大利率C、 完工估算(EAC)減完工預(yù)算(BAC)D、 貼現(xiàn)收入和貼現(xiàn)成本的比率14、 完工估算是-的定期評估A、 完成工作的成本B、 已完成工作的價值C、 項目完工時的預(yù)期總成本D、 完成工作需要花的成本15、 雙重余額遞減法是一種：A、 減速折舊B、 直線折舊C、 加速折舊D、 生命其成本計算16、 類比估算：A、 使用自下而上估算技術(shù)B、 常用于項目執(zhí)行階段C、 使用自上而下估算技術(shù)D、 使用實際歷史成本17、 成本績效指數(shù)(CPI)為.89的意思是：A、 目前我們預(yù)期總成本超過計劃的89%B、 項目完成是我們將超支89%C、 你的項目現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行了計劃的89%D、 你項目投入的每一美元只收到89美分的效果18、 以下哪項是參數(shù)估算的例子?A、 回歸(還原)分析B、 學(xué)習(xí)彎曲(Learning bend)C、 自下而上D、 關(guān)鍵路徑法(CPM)19、 如果項目A的凈現(xiàn)值為30000美元，項目B的為50000美元，那么選取B的機(jī)會成本是多少?A、23000美元B、30000美元C、20000美元D、50000美元20、 已批準(zhǔn)預(yù)算為100000美元，如果估算為90000-125000美元，這是哪一類估算?A、 數(shù)量級B、 預(yù)算C、 近似法D、 限定法21、 成本預(yù)算的輸出是：A、 成本基準(zhǔn)計劃B、 項目預(yù)算C、 掙值D、 確定估算22、 收益/成本比率為3.2的意思是：A、 每單位美元利益為3.2美元B、 每美元利益為3.2美元C、 每單位產(chǎn)品利潤為3.2美元D、 每單位美元利潤為3.2美元23、 完工成本預(yù)測計算不包括：A、 EAC=AC=(BAC-EV)B、 EAC=BAC-CVC、 EAC=AC=(BAC/CPI)D、 A或B24、 為了建立預(yù)算，必須評估下列所有的需要，但除了-以外A、 應(yīng)急費用B、 沉淀成本C、 直接成本D、 間接成本25、 沉淀成本是：A、 管理儲備中還沒有用于投資的資金B(yǎng)、 根據(jù)項目活動，總量相對于固定成本發(fā)生變化的成本C、 勞動力成本的另一個名稱，因為這些成本都已經(jīng)預(yù)算過了。D、 已經(jīng)投入項目的資金，不管進(jìn)行了什么工作都不會影響項目的產(chǎn)出26、 一個項目的設(shè)計估算為100000美元，在決定是否采用這個估算是時候，我們預(yù)期這個估算的正確范圍應(yīng)該是：A、+10% to -15%B、+25% to -10%C、+10% to -5%D、+10% to -25%27、 在項目的執(zhí)行期間，發(fā)生了大量的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理?A、 坐等所有變更公諸于眾，然后印制新的進(jìn)度計劃B、 進(jìn)行必要的變更，但是保持進(jìn)度基準(zhǔn)計劃C、 進(jìn)行必要的變更D、 在進(jìn)行任何變更前和管理層溝通28、 掙值這一概念的主要缺陷在于：A、 和當(dāng)前WBS聯(lián)系起來時不能確定客戶的項目范圍B、 一旦計算出已完成的工作預(yù)算成本，要想對項目成本采取糾錯行動已為時過晚C、 提供已完工百分比準(zhǔn)確估算的能力D、 沒有缺陷29、 以下哪句關(guān)于類比估算的說明是不正確的?A、 支持自上而下的估算B、 是一種專家判斷的形式C、 實際成本的準(zhǔn)確率為10%D、 在估算當(dāng)前項目成本時可以參照以前類似項目30、 成本變更控制系統(tǒng)的目的是：A、 定義什么時候?qū)椖刻砑討?yīng)急資金B(yǎng)、 定義改變成本基準(zhǔn)計劃的步驟C、 確定成本偏差產(chǎn)生的原因D、 確定是否需要更新預(yù)算31、 如果成本偏差和進(jìn)度計劃偏差相同，那么：A、 成本偏差由進(jìn)度偏差導(dǎo)致B、 偏差對項目有利C、 可以輕易的糾正進(jìn)度偏差D、 勞動力價格在項目開始后上漲了32、 成本管理計劃A、 描述了如何管理CVSB、 建立了成本基準(zhǔn)C、 衡量和監(jiān)控項目的成本績效D、 建立績效衡量基準(zhǔn)33、 如果一個工作包的估算成本為1500美元且完成日期為今天，但今天已花費成本為1350美元卻只完成三分之二的工作，這時成本偏差為：A、150美元B、-150美元C、-350美元D、-500美元34、 資源計劃編制的目的在于：A、 確定執(zhí)行項目活動所需的物理資源B、 近似的計算完成項目活動所需的資源成本C、 確定可能獲取的資源D、 評估組織有關(guān)項目使用資源的政策35、 預(yù)算更新通常在什么時候進(jìn)行?A、 項目經(jīng)營知道如果不修訂預(yù)算則會導(dǎo)致成本超支B、 范圍變更得到批準(zhǔn)C、 項目的任何一個方面重新制定了基準(zhǔn)計劃D、 應(yīng)急或管理儲備被動用36、 價值工程/分析是技術(shù)的系統(tǒng)應(yīng)用，但它不能：A、 為需要的功能建立價值B、 以最低成本提供需要的功能C、 以最低成本識別需要的功能D、 企圖在純凈和成本之間權(quán)衡37、 在完成項目工作多少百分比后，累計成本純凈指數(shù)相對穩(wěn)定?A、5% to 10%B、15% to 20%C、25% to 35%D、50% to 75%38、 成本預(yù)算的目的在于：A、 確定完成項目活動所需的資源成本，把它們分配到組織賬目的適當(dāng)章節(jié)B、 監(jiān)控成本執(zhí)行情況，監(jiān)測偏差C、 把成本分配到每一件工作中，建立一個用來評定項目純凈的基準(zhǔn)計劃D、 可能的話使資金開支最低化39、 下列哪項不能用于計算完工估算?A、 當(dāng)前EV加剩余項目預(yù)算B、 當(dāng)前實際成本加剩余工作新估算C、 當(dāng)前實際成本加剩余預(yù)算D、 當(dāng)前實際成本加由績效因素調(diào)整過的剩余預(yù)算40、 根據(jù)學(xué)習(xí)曲線理論，當(dāng)重復(fù)生產(chǎn)某樣?xùn)|西時A、 生產(chǎn)設(shè)備操作員培訓(xùn)減少，從而降低單位成本。B、 單位成本隨生產(chǎn)率的提高而下降C、 隨著產(chǎn)量的增加，單位成本有規(guī)律的下降D、 培訓(xùn)成本隨著自動化程度的提高而增加41、 在受資源限制的項目中：A、 項目經(jīng)理需要資源的時候，職能經(jīng)理不分配所要求的資源數(shù)量B、 項目必須盡快完成，但資源使用不能超過某一特定的水平C、 項目必須使用盡可能少的資源在某一時間完成D、 分配到項目的資源執(zhí)行能力有限42、 以下哪項不屬于成本控制的輸出?A、 成本基準(zhǔn)計劃B、 變更請求C、 完工估算(EAC)D、 附加計劃編制43、 在什么情況下，重新制定基準(zhǔn)計劃可以成為成本控制的一個輸出?A、 出現(xiàn)嚴(yán)重成本偏差，必須采取實際的執(zhí)行措施B、 修訂的成本估算已經(jīng)準(zhǔn)備好并且發(fā)布給項目干系人C、 必須采取糾錯行動，達(dá)到符合項目計劃的預(yù)期未來績效D、 A和C44、 對項目進(jìn)行總結(jié)后你發(fā)現(xiàn)按進(jìn)度計劃要花28000小時，已經(jīng)掙得25000小時，支付26000小時，正確結(jié)論應(yīng)該是：A、 項目的成本效率非常有利B、 我們需要趨勢分析報告C、 項目滯后于進(jìn)度計劃D、 項目超前于進(jìn)度計劃45、掙值管理使我們可以了解項目績效的有用信息，相對于其他幾項，以下哪項最不可能?A、 項目績效趨勢B、 項目完工預(yù)測C、 預(yù)期項目預(yù)算D、 項目績效46.你現(xiàn)在試圖利用當(dāng)前項目的掙值進(jìn)程報告來培訓(xùn)軟件開發(fā)人員如何進(jìn)行掙值計算。你計劃在自助餐廳的公告板上公布項目的結(jié)果，這樣就可以使團(tuán)隊知道項目的進(jìn)展情況。利用下面所列的當(dāng)前的狀況數(shù)據(jù)，回答下面1-4四個問題。PV=2,200美元 EV=2,000美元 AC=2,500美元 BAC=10,000美元根據(jù)掙值分析，SV和上面所描述的項目狀況是A.-300美元;項目進(jìn)程提前B.+8，000美元，項目進(jìn)程準(zhǔn)時C.+200美元，項目進(jìn)程提前D.-200美元，項目進(jìn)程延后47.這個項目的CPI是多少，截止到目前，這個項目的CPI告訴我們成本業(yè)績的那些情況?A.0.20;實際成本與計劃成本一樣多B.0.80;實際成本超過了計劃成本C.0.80;實際成本少于計劃成本D.1.25;實際成本超過了計劃成本48. CV是A.+300美元B.-300美元C.+500美元D.-500美元49.這個項目的EAC是多少，表示什么意義A.12，500美元;表示項目總成本的修正估計 (基于截止到當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn))B.10，000美元;表示項目總成本的修正估計 (基于截止到當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn))C.12，000美元;表示原始項目預(yù)算D.10，000美元;表示原始項目預(yù)算50. 你作為項目經(jīng)理正致力于通過自動售貨機(jī)和快餐業(yè)來向大眾推銷山羊奶。你的首要任務(wù)是準(zhǔn)備一個項目成本估計。你準(zhǔn)備使用類比估計。下面哪一個不是類比估計的特征?A.提供嚴(yán)密的估計B.是專家判斷的一種形式C.在實際成本10%以內(nèi)的準(zhǔn)確率D.利用以前的類似項目的成本作為當(dāng)前項目成本估計的基礎(chǔ)51.你受雇于一個政府機(jī)構(gòu)來管理一個為期3年，預(yù)算達(dá)300萬美元的項目。如果項目有變更需求，你就需要在每個財政年度的年底有更多的資金注入。你可以在你的項目中使用這些資金。你決定要建立一個成本變更控制系統(tǒng)，這樣做的目的是：A.明確什么時候向項目添加應(yīng)急資金B(yǎng).明確定義變更成本基線的程序C.判斷成本變動發(fā)生的原因D.判斷是否需要修改預(yù)算52.在成本估計中你必須考慮直接成本，間接成本，營業(yè)費用，總成本以及管理成本。下面哪一個不是直接成本的例子?A.項目經(jīng)理的薪水B.轉(zhuǎn)包商費用C.項目所使用的原料D.電力53.如果成本的方差和進(jìn)度的方差一致，且都大于零，那么A.成本差異是由進(jìn)度差異決定的B.這個差異對項目來說是有利的C.進(jìn)度差異很容易就能糾正過來D.自從項目開始以來，工資率上升了54.你正負(fù)責(zé)為世界銀行的一個大項目準(zhǔn)備成本估計。因為你的估計需要盡可能的準(zhǔn)確，所以你決定準(zhǔn)備一個自下而上的估計。你的第一步是A.確定在進(jìn)程中需要的計算工具B.利用前面的項目成本估計來幫助準(zhǔn)備這個成本估計C.確定并且估計每一個工作條目的成本D.向這個方面的專家咨詢，并且將他們的建議作為你的估計的基礎(chǔ)55.你的項目管理經(jīng)驗告訴你對于成本方差做出的不正確的反應(yīng)可能會產(chǎn)生質(zhì)量或者進(jìn)度問題，或者不可接受的項目風(fēng)險。你正召開一個團(tuán)隊會議來討論成本控制的重要性。你的很多團(tuán)隊成員都是項目管理的新手。為了將這個重要的議題介紹和大家，你申明成本控制關(guān)注的是A.影響那些會引發(fā)成本基準(zhǔn)線變更的因素，確保變更是有益的B.對完成這個項目所需資源的成本形成一個大約估計C.將全部成本估計分配到各個工作條目D.建立一個成本基準(zhǔn)線56. 對于你的項目中所發(fā)生的很多的意外，其中大多數(shù)是消極的，你的管理階層卻漠然視之。項目管理辦公室執(zhí)行官告訴你如果你再不提供一些項目指導(dǎo)使管理階層知道應(yīng)該做些什么的話，這個周末你就要被派往公司的自助餐廳干活去了。為了保住這個工作，為所有管理階層提供一個有效的指導(dǎo)，你決定集中精力完成到完成時的績效指數(shù)(TCPI)。該指數(shù)的主要作用是A.在項目管理層的財務(wù)目標(biāo)的范圍內(nèi)決定剩余要完成的工作的進(jìn)度和成本業(yè)績表現(xiàn)B.在項目管理層的財務(wù)目標(biāo)的范圍內(nèi)決定剩余要完成的工作的成本業(yè)績表現(xiàn)C.預(yù)測最終的項目成本D.預(yù)測最終的項目成本和進(jìn)度57.當(dāng)你在檢查項目的成本績效數(shù)據(jù)的時候，對于基準(zhǔn)線偏離的不同程度要求作出不同的反應(yīng)。例如，10%的偏離可能不要求立即行動，而100%的偏離將要求調(diào)查研究。一個描述你計劃怎樣管理成本偏差的計劃是A.成本管理計劃B.變更管理計劃C.業(yè)績衡量計劃D.計劃偏離管理計劃58.如果一個工作的運(yùn)作估計花費成本1，500美元，這個工作今天結(jié)束，但是卻花費了1，350美元而且只完成了三分之二，那么成本偏離是A.+150美元B.-150美元C.-350美元D.-500美元59.在你的項目中，你需要將成本歸于發(fā)生成本的期間。為此，你應(yīng)該A. 識別項目組成成份以分配成本B. 在成本預(yù)算中考慮項目進(jìn)度C. 準(zhǔn)備詳細(xì)和精確的成本估算D. 準(zhǔn)備成本執(zhí)行計劃60.在ACME項目進(jìn)行的第四個月，計劃的總費用是100，000美元，而實際支出是120，000美元。這個項目進(jìn)展如何?A. 比時間表提前B. 由于成本超支，項目面臨困難C. 項目將在原來的預(yù)算內(nèi)完成D. 提供的信息不足以對這一問題做出判斷61.每次你與你的項目發(fā)起人會面，她都要強(qiáng)調(diào)對于你的新的電子商務(wù)項目的成本控制的必要性。她經(jīng)常詢問你成本業(yè)績方面的問題，諸如哪一個預(yù)算達(dá)到了哪一個沒有達(dá)到。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供A. 業(yè)績報告B. 業(yè)績衡量圖表C. 資源生產(chǎn)力分析D. 趨勢分析統(tǒng)計62.副總裁給你打來緊急電話，說她15分鐘后要去見一個重要的客戶，談一個很大很復(fù)雜的關(guān)于網(wǎng)站的項目。她給你30秒鐘的時間考慮，然后告訴她這個項目需要多少成本。你迅速的回顧了過去的類似項目，雖然有些信息尚未知曉，但你還是給了她一個大概的數(shù)字。你剛才使用的是什么類型的估計方法?A. 確定性估計B. 預(yù)算C. 數(shù)量級估算D. 詳細(xì)估計63.你正在領(lǐng)導(dǎo)一個項目團(tuán)隊開發(fā)一種非常復(fù)雜的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品可以通過電離子直接作用于人的大腦前額皮層來刺激人的神經(jīng)系統(tǒng)。由于項目在技術(shù)上非常復(fù)雜，使得你必須對成本進(jìn)行嚴(yán)格地跟蹤和控制，其中主要包括直接成本和間接成本(企業(yè)一般管理費用)。你發(fā)現(xiàn)對間接成本的管理特別困難，這是因為它：A. 是按照“一個項目一個項目”的方式來處理的B. 只代表直接的勞動成本C. 只代表項目需要的設(shè)備和原料D. 項目經(jīng)理不能控制這部分成本支出64.你在為米爾肯。弗里肯公司管理一個電子商務(wù)項目。掌管的合伙人沉醉于盡可能高的盈利來提高它的紅利。它經(jīng)常問你利潤方面的數(shù)字。下面哪一類利潤是它實際感興趣的?A. 經(jīng)營利潤B. 預(yù)期利潤C(jī). 整體利潤D. 累計利潤65.你是一個項目經(jīng)理，已經(jīng)批準(zhǔn)了原定的成本基準(zhǔn)線，但是現(xiàn)在項目范圍出現(xiàn)了比較大的變化，因此成本基準(zhǔn)線也出現(xiàn)了變化。下一步你應(yīng)該怎么辦?A. 評估范圍變更的幅度B. 發(fā)布更新后的成本預(yù)算C. 把你通過這個過程獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)記錄在案D.執(zhí)行得到通過的范圍變更66.以下哪一項工具是用來分析設(shè)計、確定設(shè)計的功能和評估如何以低成本實現(xiàn)功能的：A、帕雷托(Pareto)圖表B、價值分析C、項目范圍變更管理D、價值工程67.在世界各地的城市租賃辦公場所都是非常昂貴的。在美國，寫字樓的租金是大約50，000日元/每平方米每天。這些“平均”數(shù)可能幫助人們根據(jù)需要的辦公場所的面積計算租賃費用。這些估計屬于下列哪項的事例?A、為什么美國要使用“米”為單位的度量體系B、使用參數(shù)模型進(jìn)行的估計C、自下而下的估計D、租賃數(shù)據(jù)68.多大比例的項目工作完成后，其累計CPI會保持相對穩(wěn)定?A、 5% to 10%B、 15% to 20%C、 25% to 35%D、 50% to 75%69.你的公司已經(jīng)為項目管理專業(yè)人士建立了大套績效考核和獎酬系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，項目成本管理績效是決定獎酬的標(biāo)準(zhǔn)之一。為了確保獎酬能夠反映出真實的管理業(yè)績，你應(yīng)該采取什么措施?A、將加班視為工作的一部分。B、設(shè)定一個成本基準(zhǔn)線C、利用掙值管理來監(jiān)控業(yè)績D、對可控和不可控成本分別進(jìn)行估算和預(yù)算。70.未分配的預(yù)算屬于下列哪一個內(nèi)容?A、管理儲備金B(yǎng)、業(yè)績衡量基準(zhǔn)線C、客戶和發(fā)起人管理總帳目表D、一般管理和行政費用71.成本預(yù)算之所以重要是因為成本預(yù)算可以用來衡量、調(diào)整項目成本業(yè)績。總成本估計必須分配到個體行為或者工作組以建立項目成本基準(zhǔn)線。在一個理想的條件下，項目經(jīng)理愿意準(zhǔn)備成本估計A、在要求項目預(yù)算之前B、在預(yù)算通過之后C、利用參數(shù)模型D、利用自下而上的估計方法72.你是項目的監(jiān)控人員。項目經(jīng)理需要了解項目未來一年的成本，以判斷這個項目的預(yù)算應(yīng)該增加還是減少，他要求你向他呈交一份項目成本預(yù)測報告。你在做預(yù)測時，除了一般的信息資源以外，下列各項中你還應(yīng)該考慮哪一項?0A、類似項目的成本估算B、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)C、項目進(jìn)度時間表D、現(xiàn)有的變更要求73. 成本帳戶A.是全體人員時間管理的主要帳戶B.在工作分解結(jié)構(gòu)的第二個水平上總結(jié)項目成本C.確定并跟蹤管理儲備金D.代表項目業(yè)績衡量和報告的基準(zhǔn)水平74. 下面哪一種計算凡是不能用來計算項目完成時的估算(EAC)?A.當(dāng)前的掙值(EV)加上剩余的項目預(yù)算B.當(dāng)前的AC加上對所有剩余的項目預(yù)算C.當(dāng)前的AC加上剩余預(yù)算D.當(dāng)前的AC加上根據(jù)實際情況修改的剩余預(yù)算75.項目經(jīng)理通過檢查累計成本曲線可以調(diào)整A.掙值B.計劃價值C.成本差異D.成本績效指數(shù)76.根據(jù)學(xué)習(xí)曲線理論，當(dāng)很多工作條目重復(fù)發(fā)生時A.生產(chǎn)設(shè)備操作培訓(xùn)需要更短的時間，降低了單位成本B.隨著生產(chǎn)率提高單位成本下降C.隨著產(chǎn)品的增加單位成本有規(guī)律的下降D.隨著自動化水平的提高培訓(xùn)成本增加77.你需要為你的電子商務(wù)項目確定所需的資源，包括人員、設(shè)備和材料。同時還要決定所有資源的質(zhì)量要求以及何時需要資源實施項目活動。這個過程需要對不同的項目流程進(jìn)行協(xié)商。通過以下哪一項，有關(guān)的項目規(guī)劃能夠在資源規(guī)劃中加以利用：A、資源分配矩陣B、工作分解結(jié)構(gòu)C、項目范圍說明D、組織分解結(jié)構(gòu)78.為米肯佛里肯咨詢公司管理電子商務(wù)項目是你付出了很大的代價。你常常半夜醒來冒了一身冷汗，而且由于你經(jīng)常出差以至于你的孩子已經(jīng)忘記了你的名字?？雌饋硭坪踔挥泻匣锶嗽谫嶅X。盡管你夢想能夠富有并且在曼哈頓最時髦的SOHO區(qū)開一間藝術(shù)長廊。但是你必須首先完成回款期的財務(wù)分析。這個分析提供了A、收入貼現(xiàn)對成本貼現(xiàn)的比率B、今天投資資金的將來價值C、凈現(xiàn)金流成為正值D、成本何時才會超過利潤點79.在什么時候通過增加剩余項目的預(yù)算(利用業(yè)績表現(xiàn)修正的)達(dá)到當(dāng)前實際的計算EAC的方法最經(jīng)常使用?A、當(dāng)前的偏離被視為典型的偏離的時候B、由于條件發(fā)生變化，初始的估計假定不再可信的時候C、當(dāng)前的偏離被視為未來偏離的代表的餓時候D、初始的估計假定被認(rèn)為存在根本性缺陷的時候80.最近你被任命為項目控制官員負(fù)責(zé)定期的衡量項目業(yè)績表現(xiàn)。你想項目經(jīng)理建議使用掙值管理來估計項目的最終成本，因為正值管理A、利用基于實際項目表現(xiàn)的對最終可能性預(yù)測范圍的統(tǒng)計來檢驗項目經(jīng)理是否瀆職B、為管理階層提供最終的BAC，PV，和EV。C、提供預(yù)期會發(fā)生成本超支的具體任務(wù)，這樣能夠使項目經(jīng)理集中精力于關(guān)鍵任務(wù)D、確保管理儲備金或者意外事件不發(fā)生81.一個汽車設(shè)計團(tuán)隊?wèi)?yīng)該熟悉最新的自動化裝配技術(shù)。這個團(tuán)隊可以從多種途徑獲得這些技術(shù)：他可以雇傭一個這方面的全職專家，也可以聘請一個顧問，還可以派一個設(shè)計工程師去參加機(jī)器人技術(shù)的高級研討會，甚至可以請一些制造部門的職員加入到項目團(tuán)隊中來。每個方法的餓相關(guān)成本都必須作為項目計劃的一個因素被考慮到。這說明了下列哪項的重要性?A、在行為定義前完成資源計劃的編制工作B、準(zhǔn)備一個資源分配矩陣，并將其作為一個控制工具使用C、將資源計劃與成本估算緊密結(jié)合在一起D、把資源計劃作為掙值管理的一個輸入項。82.在下列那種情況中，成本變更可能需要重訂基準(zhǔn)線A、CV都很糟糕，需要一個實際的業(yè)績衡量方法B、修正成本估計已經(jīng)準(zhǔn)備好并發(fā)送給干系人C、必須采取矯正行為以使預(yù)期的未來業(yè)績表現(xiàn)與項目計劃相統(tǒng)一D、EAC顯示了即使不需要范圍變更完成項目所需要的額外的資金83.因為你認(rèn)識到成本控制的重要性，你在掙值管理系統(tǒng)中加入了一些可以接受的偏差。當(dāng)某些“不可接受的差異出現(xiàn)的時候，項目變更是不可避免的。在每個“不可接受的”變更出現(xiàn)的時候，你首先：A、更新預(yù)算B、對成本預(yù)測進(jìn)行修改C、調(diào)整項目計劃D、記錄經(jīng)驗84.管理機(jī)構(gòu)要求所有的項目經(jīng)理對于預(yù)算超過100，000美元的項目使用掙值分析。你的項目預(yù)算時200，000美元，因而你必須使用掙值分析。每一次會議上，你的經(jīng)理都要問你完工估計，即對項目總成的最大可能的預(yù)測。完工估計是建立在項目業(yè)績表現(xiàn)和如下哪一個的基礎(chǔ)上的?A、方差分析B、趨勢分析C、風(fēng)險測量D、項目審核的結(jié)果85.計劃編制和實際的花費的累計成本曲線A、幫助迅速調(diào)整項目業(yè)績B、用來計算CPIC、也叫做直方圖D、預(yù)測項目總成本參考答案：1 A 2 B 3 B 4 B 5 C 6 B 7 B 8 D 9 D 10 D11 B 12 D 13 B 14 C 15 C 16 C 17 D 18 A 19 B 20 B21 A 22 B 23 D 24 B 25 D 26 B 27 B 28 C 29 C 30 B31 A 32 A 33 C 34 A 35