東財(cái)網(wǎng)院 XXXX09 考試模擬題 含答案 【全面預(yù)算管理】.doc

全面預(yù)算管理綜合練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共20個(gè)小題，每小題1.5分）1. 專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金收支的一系列計(jì)劃，如預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和現(xiàn)金收支預(yù)算等等，是指（ ）A .全面預(yù)算B .經(jīng)營(yíng)預(yù)算C .資本預(yù)算D .財(cái)務(wù)預(yù)算【答案】D2. 企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預(yù)算的編制起點(diǎn)一般是（ ）A .銷售預(yù)算B .資本預(yù)算C .成本控制D .現(xiàn)金流量【答案】B3. 作為現(xiàn)代預(yù)算管理最為可取的一種方式，與戰(zhàn)略控制型母子管理關(guān)系相對(duì)應(yīng)的預(yù)算編制程序是（ ）A .自上而下式B .自下而上式C .綜合分析式D .上下結(jié)合式【答案】D4. 預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)是（ ）A .經(jīng)理B .董事會(huì)C .股東大會(huì)D .財(cái)務(wù)部門【答案】B5. 預(yù)算管理的核心是（ ）A .成本管理B .資金管理C .費(fèi)用管理D .現(xiàn)金流量管理【答案】B6. 有利于發(fā)揮各個(gè)編制部門主觀能動(dòng)性的預(yù)算編制程序是( )A .自上而下式B .自下而上式C .上下結(jié)合式D .上下并行式【答案】B7. 其預(yù)算由企業(yè)（集團(tuán)公司或公司）總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而提出、向各分部或子公司下達(dá)執(zhí)行，并且該預(yù)算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預(yù)算管理程序，它應(yīng)該是指（ ）A .自上而下式B .自下而上式C .上下結(jié)合式D .綜合分析式【答案】A8. 作為公司全面預(yù)算編制的根據(jù)，公司的各個(gè)預(yù)算都是由它細(xì)化和分解而來的，那么，它是指（ ）A .資本預(yù)算B .公司戰(zhàn)略C .生產(chǎn)預(yù)算D .現(xiàn)金預(yù)算【答案】B9. 企業(yè)處于成熟期，全面預(yù)算的編制起點(diǎn)應(yīng)該是（ ）A .資本預(yù)算B .銷售預(yù)算C .現(xiàn)金流量D .成本控制【答案】D10. 在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，分別按一系列可能達(dá)到的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量水平編制的能適應(yīng)多種情況的預(yù)算，是（ ）A .定期預(yù)算B .彈性預(yù)算C .零基預(yù)算D .固定預(yù)算【答案】B11. 下列各項(xiàng)預(yù)算中，構(gòu)成全面預(yù)算體系最后環(huán)節(jié)的是（）A .日常業(yè)務(wù)預(yù)算B .專門決策預(yù)算C .財(cái)務(wù)預(yù)算D .現(xiàn)金預(yù)算【答案】C12. 星海公司預(yù)計(jì)2008年三、四季度銷售產(chǎn)品分別為220件、350件，單價(jià)分別為2元、2.5元，各季度銷售收現(xiàn)率為60%，其余部分下個(gè)季度收回，則星海公司第四季度現(xiàn)金收入為（ ）元A .437.5B .440C .875D .701【答案】D13. 編制生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)是（ ）A .銷售預(yù)算B .直接人工預(yù)算C .管理費(fèi)用預(yù)算D .現(xiàn)金預(yù)算【答案】A14. 為規(guī)劃和控制未來時(shí)期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項(xiàng)成本和收入而編制的預(yù)算是（ ）A .全面預(yù)算B .經(jīng)營(yíng)預(yù)算C .資本預(yù)算D .財(cái)務(wù)預(yù)算【答案】B15. 某企業(yè)編制"直接材料預(yù)算"，預(yù)計(jì)第四季度期初存量456千克，季度生產(chǎn)需用量2120千克，預(yù)計(jì)期末存量為350千克，材料單價(jià)為10元，若材料采購(gòu)貨款有50%在本季度內(nèi)付清，另外50%在下季度付清，則該企業(yè)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表年末"應(yīng)付賬款"項(xiàng)目為（ ）元A .11130B .14630C .10070D .13560【答案】C16. 下列屬于價(jià)值創(chuàng)造能力指標(biāo)的是（ ）A .EVA指標(biāo)B .銷售毛利率C .銷售凈利率D .每股營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量【答案】A17. 從內(nèi)容上看，下列不屬于財(cái)務(wù)預(yù)算的是（ ）A .預(yù)計(jì)利潤(rùn)表B .現(xiàn)金收支預(yù)算C .預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表D .投資預(yù)算【答案】D18. 下列屬于營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)的是（ ）A .總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B .全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率C .銷售毛利率D .銷售凈利率【答案】A19. 下列不屬于償債能力指標(biāo)的是（ ）A .資產(chǎn)負(fù)債率B .產(chǎn)權(quán)比率C .凈資產(chǎn)收益率D .權(quán)益乘數(shù)【答案】C20. 財(cái)務(wù)預(yù)算因素分析主要以( )為基礎(chǔ)。A .資產(chǎn)負(fù)債表B .現(xiàn)金流量表C .利潤(rùn)表D .經(jīng)營(yíng)預(yù)算差異分析表【答案】C二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共10個(gè)小題，每小題2分）1. 下列關(guān)于全面預(yù)算管理的說法中正確的是（ ）A .全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個(gè)公司B .全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有活動(dòng)C .全面預(yù)算不局限于事前控制和事后控制，也不局限于財(cái)務(wù)部門D .全面預(yù)算是一種管理制度和控制方略E .全面預(yù)算是一種管理理念【答案】A,B,C,D,E2. 下列屬于預(yù)算審批機(jī)構(gòu)的職能的是（ ）A .決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案B .制訂公司年度全面預(yù)算目標(biāo)方案C .審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算決算方案D .審議批準(zhǔn)公司全面預(yù)算獎(jiǎng)懲方案E .審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算重大調(diào)整方案【答案】C,D,E3. 一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要集中在（）A .價(jià)值創(chuàng)造B .盈利能力C .成長(zhǎng)能力D .營(yíng)運(yùn)能力E .償債能力【答案】A,B,C,D,E4. 與生產(chǎn)預(yù)算有直接聯(lián)系的預(yù)算是（ ）A .直接材料預(yù)算B .變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算C .銷售及管理費(fèi)用預(yù)算D .直接人工預(yù)算E .現(xiàn)金流量預(yù)算【答案】A,B,D5. 投資預(yù)算具體包括（ ）A .研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算B .固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算C .現(xiàn)金收支預(yù)算D .無形資產(chǎn)預(yù)算E .固定資產(chǎn)清理預(yù)算【答案】A,B,D,E6. 財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括（）A .預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表B .預(yù)計(jì)利潤(rùn)表C .現(xiàn)金收支預(yù)算D .資本支出預(yù)算E .銷售收入預(yù)算【答案】A,B,C7. 預(yù)算控制指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。下列關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的說法正確的是（ ）A .財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高的可靠性和可比性B .財(cái)務(wù)指標(biāo)往往屬于"短視指標(biāo)"C .財(cái)務(wù)指標(biāo)具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息D .非財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素E .財(cái)務(wù)指標(biāo)很難量化，這使得財(cái)務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性不易把握【答案】A,B,C,D8. COSO報(bào)告提出內(nèi)部控制整體框架，屬于內(nèi)部控制整體框架的有（ ）A .控制環(huán)境B .資產(chǎn)預(yù)算C .控制活動(dòng)D .現(xiàn)金控制E .監(jiān)督【答案】A,C,E9. 過程中的預(yù)算考評(píng)主要有哪些特征（ ）A .預(yù)警性B .定期性C .關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)D .持續(xù)性E .綜合性【答案】A,B,C10. 一個(gè)公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括（）A .預(yù)算審批機(jī)構(gòu)B .預(yù)算決策機(jī)構(gòu)C .預(yù)算組織機(jī)構(gòu)D .預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)E .預(yù)算控制機(jī)構(gòu)【答案】A,B,C,D,E三、判斷題（正確的填“”；錯(cuò)誤的填“”。本題共20小題，每小題1分）1. 通常戰(zhàn)略計(jì)劃強(qiáng)調(diào)企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關(guān)系，一般只包括少數(shù)高度概括的目標(biāo)，并不涉及各部門、各單位的預(yù)算具體目標(biāo)?！敬鸢浮?. 財(cái)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算?！敬鸢浮?. 編制生產(chǎn)預(yù)算的目的是保證有充足的現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的需要，而且對(duì)多余現(xiàn)金可以有效利用。【答案】4. 投資預(yù)算具體包括銀行借款預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等?！敬鸢浮?. 預(yù)計(jì)利潤(rùn)表是財(cái)務(wù)預(yù)算中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的基礎(chǔ)。【答案】6. 財(cái)務(wù)預(yù)算因素分析主要以利潤(rùn)表為基礎(chǔ)，它不同于經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算的差異分析主要以指標(biāo)分解為主。【答案】7. 不同的預(yù)算控制模式?jīng)Q定著預(yù)算編制的核心、程序和方法等，而預(yù)算控制模式必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念相吻合，必須反映企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求。【答案】8. 計(jì)劃是預(yù)算控制系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的計(jì)劃職能貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中。【答案】9. 預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行的預(yù)算修正?！敬鸢浮?0. 預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇?！敬鸢浮?1. 為體現(xiàn)過程預(yù)警與預(yù)算分析，利用KPI進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警至少按月進(jìn)行，對(duì)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)必須隨時(shí)掌控，以了解經(jīng)營(yíng)過程的風(fēng)險(xiǎn)性?！敬鸢浮?2. 經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算過程中，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)應(yīng)該只包括正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)，而不包括非正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)?！敬鸢浮?3. EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的基本理念是收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場(chǎng)上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率?！敬鸢浮?4. 應(yīng)該將預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與其薪酬獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤，否則對(duì)其而言，預(yù)算的執(zhí)行既無動(dòng)力，也無壓力，其結(jié)果是流于形式?！敬鸢浮?5. 預(yù)算考評(píng)必須以預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評(píng)體系?！敬鸢浮?6. 預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算分析與考評(píng)是一種事中控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事后控制?！敬鸢浮?7. 實(shí)質(zhì)業(yè)績(jī)主要針對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)所帶來的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，它具有判斷上的主觀性，它反映高管層努力程度所帶來的結(jié)果與狀態(tài)?！敬鸢浮?8. 管理業(yè)績(jī)直觀反映由企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而帶來的整體財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果，它以真實(shí)公允的會(huì)計(jì)報(bào)表作為主要依據(jù)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是針對(duì)公司狀態(tài)的靜態(tài)評(píng)價(jià)，客觀反映事實(shí)，不應(yīng)有主觀色彩?！敬鸢浮?9. 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況及管理者的努力程度。它要求以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的方式來評(píng)價(jià)，如銷售增長(zhǎng)、投資增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、凈資產(chǎn)收益率等?！敬鸢浮?0. 預(yù)算是計(jì)劃的有機(jī)組成部分，就是一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?！敬鸢浮克?、簡(jiǎn)答題（本題共12小題）1. 如何理解全面預(yù)算管理中的"全面"二字？【答案】參考答案：理解全面預(yù)算管理的"全面"本質(zhì)，可從以下三個(gè)方面入手： （1）全面覆蓋（3分）全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個(gè)公司。全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有活動(dòng)，這就意味著一個(gè)公司要控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅需要編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算，而且需要編制財(cái)務(wù)預(yù)算。（2）全程控制（3分）全面預(yù)算管理以預(yù)算為主線對(duì)公司各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制通過預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預(yù)算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控制則依賴于預(yù)算分析與預(yù)算考評(píng)。以上環(huán)節(jié)構(gòu)成了完善的預(yù)算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制作用，這幾個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。（3） 全員參與（2分）全面預(yù)算管理實(shí)施的過程就是將預(yù)算的總體目標(biāo)分解、落實(shí)到各個(gè)部門的過程，從而使各部門都明確了自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。一個(gè)公司的整體目標(biāo)只有在各個(gè)部門和各個(gè)崗位的共同努力下才能得以實(shí)現(xiàn)。2. 試述全面預(yù)算管理的基本程序?！敬鸢浮繀⒖即鸢福喊A(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考評(píng)五個(gè)程序。（1分）（1） 預(yù)算目標(biāo)的確定（1.5分）預(yù)算目標(biāo)的確定就是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與細(xì)化，包括預(yù)算控制指標(biāo)的形成與預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的確定兩個(gè)方面。（2） 預(yù)算編制（1.5分）預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實(shí)以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。預(yù)算編制是預(yù)算管理循環(huán)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也影響對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。（3） 預(yù)算控制（1分）預(yù)算控制是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，它是預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，因此它在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中處于核心環(huán)節(jié)。（4） 預(yù)算分析（1分）全面預(yù)算分析是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預(yù)算執(zhí)行部門對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況的差異，追究原因，分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的偏差，使經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)能夠有針對(duì)性地糾正不利偏差。預(yù)算分析是預(yù)算控制過程的信息反饋，它是預(yù)算執(zhí)行過程的逆向過程。（5） 預(yù)算考評(píng)（1分）預(yù)算考評(píng)包括預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)兩個(gè)方面。預(yù)算評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，是管理者對(duì)預(yù)算執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束形式。激勵(lì)制度的作用貫穿了預(yù)算控制系統(tǒng)的全過程，激勵(lì)是預(yù)算管理系統(tǒng)的一個(gè)內(nèi)在的環(huán)節(jié)。3. 全面預(yù)算管理的成功前提有哪些？【答案】參考答案：（1） 獲得公司高層的持續(xù)支持（2） 采用與公司環(huán)境相適應(yīng)的預(yù)算管理模式（3） 建立相對(duì)正確和完整的基礎(chǔ)信息庫（4） 引入先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)（5） 促進(jìn)全員的參與和認(rèn)同（6） 提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)（7） 維護(hù)預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性4. 簡(jiǎn)述利潤(rùn)目標(biāo)分解的一般方法?！敬鸢浮浚?）基于資產(chǎn)分解法：即總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對(duì)各責(zé)任中心的待分配利潤(rùn)目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA，從而確定各利潤(rùn)中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧?rùn)目標(biāo)。ROA=待分配利潤(rùn)目標(biāo)總額/各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤(rùn)目標(biāo)=該責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額ROA（2）基于資本分解法：即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對(duì)各利潤(rùn)中心的待分配利潤(rùn)目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧?rùn)目標(biāo)。ROE=待分配利潤(rùn)目標(biāo)總額/各責(zé)任中心占用的凈資產(chǎn)某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤(rùn)目標(biāo)=該責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)ROE（3）銷售收入目標(biāo)分解 銷售收入目標(biāo)各產(chǎn)品銷售量預(yù)計(jì)銷售單價(jià) 某產(chǎn)品銷售量各銷售責(zé)任單位預(yù)計(jì)銷售量 某銷售責(zé)任單位銷售某產(chǎn)品總量各銷售責(zé)任人預(yù)計(jì)銷售量 某銷售責(zé)任人銷售某產(chǎn)品總量各銷售渠道預(yù)計(jì)銷售量 某銷售渠道銷售某產(chǎn)品總量各消費(fèi)者預(yù)計(jì)銷售量（4）成本費(fèi)用目標(biāo)分解 成本費(fèi)用目標(biāo)產(chǎn)品成本期間費(fèi)用 （直接材料成本直接人工成本制造費(fèi)用） （營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用）（5）銷售毛利目標(biāo)分解銷售毛利銷售收入銷售成本銷售量產(chǎn)品單價(jià)（采購(gòu)成本生產(chǎn)成本）銷售量產(chǎn)品單價(jià)（直接材料成本直接人工成本 制造費(fèi)用）5. 簡(jiǎn)述全面預(yù)算編制程序的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)?！敬鸢浮繀⒖即鸢福海?）全面預(yù)算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預(yù)算模式分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。（2分）（2）自上而下式的優(yōu)點(diǎn)是防止本位主義，有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；缺點(diǎn)是不利于部門主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。（2分）（3）自下而上式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮部門的主觀能動(dòng)性；缺點(diǎn)是可能導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2分）（4）上下結(jié)合式的優(yōu)點(diǎn)是既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動(dòng)性；缺點(diǎn)是過度的討價(jià)還價(jià)可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性，同時(shí)降低預(yù)算編制的效率。（2分）6. 簡(jiǎn)述全面預(yù)算控制的方法?！敬鸢浮繀⒖即鸢福捍穑喝骖A(yù)算控制的方法有許多，主要有以下三個(gè)方法：（1分）（1）預(yù)算授權(quán)控制（2分） 預(yù)算授權(quán)控制是指預(yù)算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進(jìn)行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務(wù)時(shí)，必須得到相應(yīng)的授權(quán)，經(jīng)過相應(yīng)的批準(zhǔn)程序后方可進(jìn)行。授權(quán)控制是一種事前控制，通過授權(quán)控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟(jì)行為制止在發(fā)生之前。（2）預(yù)算審核控制（2分） 預(yù)算審核控制就是在業(yè)務(wù)發(fā)生之后，通過會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)對(duì)與業(yè)務(wù)相關(guān)的費(fèi)用報(bào)銷和資金撥付進(jìn)行事中控制。（3）預(yù)算調(diào)整控制（2分） 預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行的預(yù)算修正。 7. 如何理解全面預(yù)算分析的性質(zhì)？【答案】（1）全面預(yù)算分析是一種差異分析通過實(shí)際與預(yù)算的比較來揭示實(shí)際與預(yù)算之間的數(shù)量關(guān)系和差異，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和差距 ，為進(jìn)一步分析原因指明方向。差異分析包括計(jì)算差異的變動(dòng)額和變動(dòng)率，前者反映差異額度，多少的問題；后者反映差異幅度，高低的問題。（2）全面預(yù)算分析是一種因素分析 通過因素分析找出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的因素，計(jì)算各種因素影響程度的大小。預(yù)算和實(shí)際之間的差異有有利差異也有不利差異，通過因素分析找出導(dǎo)致有利差異出現(xiàn)的因素予以保持和發(fā)展，找出導(dǎo)致不利差異出現(xiàn)的因素予以修正和摒棄。（3）全面預(yù)算分析是一種比率分析 通過計(jì)算和對(duì)比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來進(jìn)行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變動(dòng)的程度。通過計(jì)算具有相關(guān)性的不同項(xiàng)目之間的比率關(guān)系，以便更深入的認(rèn)識(shí)某方面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況。比率內(nèi)容的選擇同時(shí)也是預(yù)算控制指標(biāo)確定的過程。8. 什么是KPI？簡(jiǎn)述KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循的原則?！敬鸢浮浚?）KPI是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。（2）從理論上講，KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則，即S（Specific）代表具體；M（Measurable）代表可度量；A（Attainable）代表可實(shí)現(xiàn)；R（Realistic）代表現(xiàn)實(shí)性；T（Time bound）代表有時(shí)限。9. 簡(jiǎn)述全面預(yù)算管理的基本功能。【答案】（1）設(shè)置目標(biāo)（2分）預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解與細(xì)化，是公司預(yù)算責(zé)任的逐層分擔(dān)與落實(shí)，也是公司內(nèi)部各部門實(shí)現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)的具體行動(dòng)方案與措施。（2）配置資源（2分）公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用一種工具圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物質(zhì)、市場(chǎng)渠道等各種資源。（3）控制業(yè)務(wù)（2分）控制是預(yù)算管理系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的控制作用貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中。預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析與考評(píng)是一種事后控制。尤其是通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋以及與預(yù)算目標(biāo)的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（4）考評(píng)業(yè)績(jī)（2分）定期或不定期檢查考評(píng)各部門所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和工作任務(wù)的完成情況，并將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果與預(yù)先設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。五、計(jì)算題（要求計(jì)算項(xiàng)目列出計(jì)算過程；計(jì)算結(jié)果應(yīng)列出計(jì)量單位；計(jì)算結(jié)果如出現(xiàn)小數(shù)的，均保留小數(shù)點(diǎn)后兩位小數(shù)。本題共2小題，每小題15分）1. 星海公司預(yù)算期間2009年度簡(jiǎn)略銷售情況如下表所示，若銷售當(dāng)季度收回貨款60%，次季度收款35%，第三季度收款5%，預(yù)算年度期初應(yīng)收賬款金額為22000元，其中包括上年度第三季度銷售的應(yīng)收款4000元，第四季度銷售的應(yīng)收賬款18000元。季度1234合計(jì)預(yù)計(jì)銷售量（件）250037504500300013750銷售單價(jià)（元）2020202020要求：根據(jù)上述資料編制預(yù)算年度的銷售預(yù)算，填寫下表。項(xiàng)目一季度二季度三季度四季度預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)銷售量（件）2500375045003000銷售單價(jià)（元/件）20202020預(yù)計(jì)銷售金額（1）（2）（3）（4）本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn)（5）（6）一季度銷售收現(xiàn)（7）175002500二季度銷售收現(xiàn)45000（8）3750三季度銷售收現(xiàn)5400031500四季度銷售收現(xiàn)36000【答案】參考答案：項(xiàng)目一季度二季度三季度四季度預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)銷售量（件）2500375045003000銷售單價(jià)（元/件）20202020預(yù)計(jì)銷售金額（1）50000（2）75000（3）90000（4）60000本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn)（5）19750（6）2250一季度銷售收現(xiàn)（7）30000175002500二季度銷售收現(xiàn)45000（8）262503750三季度銷售收現(xiàn)5400031500四季度銷售收現(xiàn)36000（1）（2）（3）（4）（7）（8）每空1.5分（5）（6）每空3分其中（5）計(jì)算過程：（6）計(jì)算過程：2. 星海公司預(yù)計(jì)下月月初現(xiàn)金余額為10000元，下月期初應(yīng)收賬款為5000元，預(yù)計(jì)下月可收回80%；下月銷貨62500元，當(dāng)期收到現(xiàn)金的50%，采購(gòu)材料10000元，當(dāng)期付款70%，當(dāng)月應(yīng)付賬款余額為6250元，需在月內(nèi)付清，下月支付工資現(xiàn)金為10500元，間接費(fèi)用62500元，其中折舊費(fèi)5000元；預(yù)交所得稅1125元，購(gòu)買設(shè)備支付現(xiàn)金25000元，現(xiàn)金不足時(shí)，向銀行借款金額為1000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額最低為3750元。要求：填寫下表，計(jì)算下月預(yù)算現(xiàn)金余額。期初現(xiàn)金余額10000元加：現(xiàn)銷收入（1）可供使用現(xiàn)金（2）減：各項(xiàng)支出現(xiàn)金合計(jì)（3）材料采購(gòu)支出（4）工資支出（5）間接費(fèi)用支出（6）所得稅支出（7）設(shè)備支出25000元現(xiàn)金多余或不足（8）向銀行借款（9）期末現(xiàn)金余額（10）【答案】參考答案：（每空2分）期初現(xiàn)金余額10000元加：現(xiàn)銷收入可供使用現(xiàn)金45250元減：各項(xiàng)支出現(xiàn)金合計(jì)107375元材料采購(gòu)支出工資支出10500元間接費(fèi)用支出所得稅支出1125元設(shè)備支出25000元現(xiàn)金多余或不足-62125元向銀行借款66000元期末現(xiàn)金余額3875元六、案例分析題（本題共2小題，每小題20分）1. 武鋼動(dòng)態(tài)預(yù)算管理案例分析武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會(huì)，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并，組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計(jì)劃財(cái)務(wù)部這個(gè)組織結(jié)構(gòu)平臺(tái)，不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個(gè)專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財(cái)務(wù)管理的范疇，使預(yù)算管理部門成為了一個(gè)綜合性的管理部門。預(yù)算委員會(huì)成員由公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任免，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理對(duì)公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會(huì)制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。預(yù)算委員會(huì)設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會(huì)下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由多個(gè)部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會(huì)建立例會(huì)制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。武鋼預(yù)算管理特點(diǎn)：一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用，營(yíng)造了激勵(lì)全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，及時(shí)地、積極主動(dòng)地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。二是全程控制。預(yù)算控制對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的滲透性操作過程，是基于財(cái)務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動(dòng)干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的精髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤(rùn)，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求一種全局效率。三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個(gè)部門進(jìn)行管理控制，對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行系列配置，預(yù)算是武鋼為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)未來經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計(jì)劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。試回答以下問題：1.武鋼集團(tuán)是如何科學(xué)合理建立預(yù)算管理組織體系的？2.全面預(yù)算管理的本質(zhì)是什么？武鋼集團(tuán)的預(yù)算管理是否體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的本質(zhì)？【答案】分析思路：1.一個(gè)公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和預(yù)算控制機(jī)構(gòu)等五大系統(tǒng)。（5分）武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會(huì)，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并，組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算委員會(huì)設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會(huì)下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由多個(gè)部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會(huì)建立例會(huì)制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。（分析占5分，視其條理性酌情給分。）2. 正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)要三個(gè)方面出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算內(nèi)容上要全面覆蓋，對(duì)預(yù)算的整個(gè)流程要全面控制，需要各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都積極參與和配合。（6分，每個(gè)本質(zhì)2分）武鋼預(yù)算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點(diǎn)正是全面預(yù)算管理本質(zhì)的體現(xiàn)。（4分，視分析情況按其條理性酌情給分）2. 山東華樂集團(tuán)的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理山東華樂集團(tuán)是由一家7萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，下屬有7個(gè)骨干企業(yè)。經(jīng)過十幾年的擴(kuò)張發(fā)展，現(xiàn)在總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到500多億元，員工3500多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產(chǎn)的10以上，并且每年以3560的速度增長(zhǎng)。山東華樂集團(tuán)在我國(guó)前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。其中，因素很多，實(shí)施以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理發(fā)揮了主要作用。（1）華樂集團(tuán)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理的創(chuàng)新點(diǎn)1）提出了預(yù)算平衡點(diǎn)。華樂集團(tuán)在傳統(tǒng)的盈虧平衡點(diǎn)理論的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)利潤(rùn)作為固定值確定下來，銷售收入彌補(bǔ)總成本之后再?gòu)浹a(bǔ)目標(biāo)利潤(rùn)。彌補(bǔ)目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)的銷售水平，稱為目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算平衡點(diǎn)。2）將企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理以目標(biāo)利潤(rùn)為切入點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來。以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是一種預(yù)算管理，但又不是單純的預(yù)算管理。它吸收了目標(biāo)管理的積極思想，從這種意義上說，它同時(shí)又是一種目標(biāo)管理。3）把成本費(fèi)用中心看作是利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心也看作是成本費(fèi)用中心。預(yù)算被批準(zhǔn)以后就是企業(yè)內(nèi)部的"憲法"，形成硬性約束，對(duì)成本費(fèi)用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預(yù)算是不能突破的。但是，如果強(qiáng)化管理使成本費(fèi)用降低了，對(duì)于預(yù)算來說就等于增加了相同金額的純利潤(rùn)，所以也將其看作是一個(gè)利潤(rùn)中心。在利潤(rùn)中心也是這樣，利潤(rùn)中心也有費(fèi)用預(yù)算，對(duì)于費(fèi)用項(xiàng)目也要按照費(fèi)用控制的思想來控制，所以也把利潤(rùn)中心看作是費(fèi)用中心。（2）樂集團(tuán)制定目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算采用的主要方法在目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算過程中，華樂集團(tuán)主要采用的是量本利分析、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)相結(jié)合的綜合測(cè)算法。1）確定行業(yè)瞄準(zhǔn)標(biāo)桿。在這個(gè)問題上，華樂集團(tuán)主要是以標(biāo)桿瞄準(zhǔn)作為每年利潤(rùn)增長(zhǎng)的一個(gè)目標(biāo)。標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)是瞄準(zhǔn)我國(guó)棉紡業(yè)的第一、第二，華樂集團(tuán)有四五個(gè)產(chǎn)業(yè)，都是以紡織為主的，所以華樂集團(tuán)瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿是安慶的華毛紡織廠，在全國(guó)是第一流的，它的年經(jīng)濟(jì)效益為700萬元到1000萬元。2）以目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)制定公司預(yù)算。公司以目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，通過預(yù)算的形式對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行分解，主要采用了以下措施：A. 總和的編制方式。B. 堅(jiān)持細(xì)化目標(biāo)利潤(rùn)。C. 采用零基預(yù)算編制法。請(qǐng)結(jié)合案例回答：（1）對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行分解的方法有哪幾種？（2）華樂集團(tuán)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理有哪些創(chuàng)新點(diǎn)?【答案】1.利潤(rùn)目標(biāo)分解可以基于資產(chǎn)分解，也可以基于資本分解。基于資產(chǎn)分解法：（4分）即總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對(duì)各責(zé)任中心的待分配利潤(rùn)目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA，從而確定各利潤(rùn)中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧?rùn)目標(biāo)?；谫Y本分解法：（4分）即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對(duì)各利潤(rùn)中心的待分配利潤(rùn)目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE，從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧?rùn)目標(biāo)。2.（每點(diǎn)4分，共12分。分析有條理的，可視情況酌情給分。） 1）把預(yù)算管理和目標(biāo)管理相結(jié)合，以利潤(rùn)為目標(biāo)，把預(yù)算管理和目標(biāo)管理結(jié)合起來，無論是在創(chuàng)新性還是理論依據(jù)上面都是非常好的。以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，使得利潤(rùn)不止是企業(yè)自身預(yù)算和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的追求的結(jié)果，而是使目標(biāo)利潤(rùn)成為了企業(yè)全面預(yù)算。 2）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高了預(yù)算的約束力和控制力。 3）以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理與管理績(jī)效相結(jié)合，管理績(jī)效與預(yù)算責(zé)任主體及員工的經(jīng)濟(jì)利益密切掛鉤，調(diào)動(dòng)了全員預(yù)算管理的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。