3813951221《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形成性考核冊作業(yè)及答案

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)1（第一章、第二章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ B ）。A 交易成本理論 B 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D 范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ C ）。A 控制 B 共同控制C 重大影響 D 無重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ B ）。A 全資控制 B 絕對控股C相對控股 D共同控股4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ A ）。A 財(cái)務(wù)功能 B 會(huì)計(jì)功能C 管理功能 D 經(jīng)營功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ B ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A 資源優(yōu)勢 B 資本優(yōu)勢C 管理優(yōu)勢 D 政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ A ）的組織結(jié)構(gòu)。A U型結(jié)構(gòu) B H型結(jié)構(gòu)C M型結(jié)構(gòu) D N型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（ C ）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A 行政手段 B 控制機(jī)制C 股權(quán)關(guān)系 D 分部績效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ B ）。A 董事會(huì) B 集團(tuán)股東大會(huì)C 經(jīng)理層 D 職工代表大會(huì)9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ D ）。A 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B 在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（ B ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A 總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C 子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) D 孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ ABC ）。A 投資 B 并購C 重組 D 行政隸屬E 業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ BE ）。A 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 交易成本理論C 范圍經(jīng)濟(jì)理論 D 角色缺失理論E 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BD ）。A 協(xié)作企業(yè) B 集團(tuán)總部C 控股公司 D 母公司E 參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ BCE ）。A 稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B 資本控制資源能力放大C收益相對較高 D 分紅收益存在波動(dòng)性E風(fēng)險(xiǎn)分散 5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ BCD ）等方面。A 規(guī)模效應(yīng) B 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C降低成本 D共享品牌 E 壟斷利潤6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（ CE ）。A 投資風(fēng)險(xiǎn) B 稅務(wù)C 公司環(huán)境 D 法律法規(guī)E 公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE ）。A 戰(zhàn)略決策和管理功能 B 資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C 財(cái)務(wù)控制和管理功能 D 日常財(cái)務(wù)管理功能E 人力資源管理功能8N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ ABCDE ）。A 組織原則分散化 B 密集的橫向交往和溝通C 較大的靈活性 D 對市場快速反應(yīng)能力E 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ ABCE ）等職責(zé)。A 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) D 日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD ）等類型。A 任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 B 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 D 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E 參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。 （ 對 ）21990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。 （ 錯(cuò) ）3交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ 錯(cuò) ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 （ 錯(cuò) ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （ 錯(cuò) ）6企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。 （ 對 ）7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ 對 ）8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。 （ 錯(cuò) ）9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。 （ 對 ）10“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 （ 錯(cuò) ）四、理論要點(diǎn)題1.請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對較高（3） 風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負(fù)較重（2） 高杠桿性（3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù) 缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4）總部可自由運(yùn)營子公司 （5）便于實(shí)施的分權(quán)管理 缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性 （3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位答：1、產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2、集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2（第三章、第四章）一、單選題1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有( B )的特點(diǎn)。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)( A )。A、整合管理 B、風(fēng)險(xiǎn)管理 C、利潤管理 D、人力資源管理3、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，( A )是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、( C )也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(D )融資戰(zhàn)略。A、激進(jìn)型 C、長期型 C、中庸型 D、保守型6、( C )經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評價(jià)。A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報(bào)酬率法7、在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指( D )。A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量8、并購時(shí)，對目標(biāo)公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的( A )。A、整體價(jià)值 B、股權(quán)價(jià)值 C、賬面價(jià)值 D、債務(wù)價(jià)值9、管理層收購中多采用(C )進(jìn)行。A、股票對價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式10、并購支付方式中，(D )通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A、股票對價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題1、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE )等特征。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括( ADE )等級次。A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3、制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)A、金融環(huán)境 B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D、資本市場發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括( AD )等方面。A、投資戰(zhàn)略 B、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、融資戰(zhàn)略 E、市場戰(zhàn)略5、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有(ABD )等基本模式。A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財(cái)務(wù)控制型 E、財(cái)務(wù)評價(jià)型6、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有( ABC )。 A、集團(tuán)投資規(guī)模 B、企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C、集團(tuán)資本支出預(yù)算 D、企業(yè)集團(tuán)投資方向 E、企業(yè)集團(tuán)增長速度 還有：及項(xiàng)目排序、項(xiàng)目新建或外部并購等系列決策7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有(ACD ) A、有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B、容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D、有利于提高管理水平 E、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)較大，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。8、一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在( ABCDE )方面。A、新產(chǎn)品開展項(xiàng)目 B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C、提高和保持市場的重要開支 D、延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支9、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括( ABCDE )。A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10、并購時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足( ABCDE )等條件。A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近 C、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似 E、具有活躍交易三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。 (對 )2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。( 錯(cuò) )3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(對 )4、利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。( 錯(cuò) ) 5、在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。 （ 錯(cuò) ）6、任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （對 ）7、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部。（ 錯(cuò) ）8、雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評價(jià)方法是一樣的。（對 ）9、當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ 對 ）10、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下采用倒擠法。（ 錯(cuò) ）四、理論要點(diǎn)題1簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源配置與整合、股利政策等。3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價(jià)方式 股票對價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式 （2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。 （3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個(gè)一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下： 保守型 激進(jìn)型息稅前利潤（萬元 ） 200 200利息（萬元） 24 56稅前利潤（萬元） 176 144所得稅（萬元） 70.4 57.6稅后凈利（萬元） 105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 63.36 51.84母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率() 15.09 28.8母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題2009年底解： 整合后的K公司 =（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）*5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3 (第五章、第六章)一、單選題1、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為( C )。A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(B )。A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于( B )。A、20% B、30% C、40% D、50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的( C )。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、市場風(fēng)險(xiǎn) D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，( C )負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、(A )不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的( C )。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機(jī)制性8、( B )屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤 C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的( A )原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(C )。A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有( BCD )。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循( CDE )等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點(diǎn)決策 E、授權(quán)管理3、分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在( ACE )。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵(lì)和約束 D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有( ABCE )。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于( BCD )。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) D、市場風(fēng)險(xiǎn) E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括( BCDE )。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核7、企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有( AE )等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有( ABCDE )。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場份額9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有( ADE )。A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括( ABD )等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算 E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（錯(cuò) ） 2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（對 ）3、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。（ 錯(cuò) ）4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò) ）5、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（對 ）6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（ 錯(cuò) ）7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（對 ）8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（對 ）9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理 落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（錯(cuò) ）10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（ 錯(cuò) ）四、理論要點(diǎn)題1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點(diǎn)決策 （3）授權(quán)管理2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式 （3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財(cái)務(wù)公司模式3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股公司4.怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題2003年，TCL集團(tuán)答：1.（1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng) 三、品牌價(jià)值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計(jì)算題甲公司2009年12月31日解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%） =12.5-7.06 =5.44億元3.計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份（）甲公司 400 100乙公司 350 80丙公司 250 65假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；（2）計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額； （3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000(1-30%)12%=168萬元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(400/1000)=53.76萬元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(350/1000)=47.04萬元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(250/1000)=33.60萬元（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76100%=53.76萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.0480%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.665%=51.69萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4(第七章、第八章)一、單選題1、下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有( B )。A、流動(dòng)比率 B、速動(dòng)比率 C、資產(chǎn)負(fù)債率 D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2、利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)( C )基本報(bào)表。A、經(jīng)營成果 B、現(xiàn)金流量 C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D、負(fù)債結(jié)構(gòu)3、財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及( B )等的統(tǒng)稱。A、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B、資產(chǎn)負(fù)債比率 C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D、負(fù)債結(jié)構(gòu)4、資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)( A )與資產(chǎn)總額的比率。A、負(fù)債總額 B、流動(dòng)負(fù)債總額 C、非流動(dòng)負(fù)債總額 D、流動(dòng)資產(chǎn)總額5、基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；( C )；差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A、實(shí)際業(yè)績 B、經(jīng)營業(yè)績 C、集團(tuán)業(yè)績 C、總體業(yè)績6、一般認(rèn)為，業(yè)績評價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是( C )。A、管理分析 B、管理評價(jià) C、管理效益 D、管理激勵(lì)7、投入資本報(bào)酬率(ROIC)是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資)，( C )與其投入資本總額(賬面值)的比率關(guān)系。 A、子公司利潤 B、分公司利潤 C、總公司利潤 D、利潤總額8、盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得( D )的能力。A、盈利 B、償債 C、利潤 D、收益9、集團(tuán)層面的業(yè)績評價(jià)包括母公司自身業(yè)績評價(jià)和( A )業(yè)績評價(jià)。A、總公司 B、分公司 C、子公司 D、集團(tuán)整體10、財(cái)務(wù)業(yè)績是指以( D )所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)。A、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) B、銷售數(shù)據(jù) C、管理業(yè)績 D、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題1、財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有( AB ) A、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 B、產(chǎn)品生命周期 C、行業(yè)報(bào)告 D、集團(tuán)戰(zhàn)略 E、資本市場與產(chǎn)品市場信息2、財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括( BCD )。 A、報(bào)表主表 B、資產(chǎn)負(fù)債表 C、現(xiàn)金流量表 D、利潤表 E、管理費(fèi)用表3、反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)( BC ) A、流動(dòng)比率 B、營業(yè)收入增長率 C、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E、銷售利率4、會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映企業(yè)( ABCDE )的現(xiàn)金流量。 A、經(jīng)營活動(dòng) B、投資活動(dòng) C、籌資活動(dòng) D、財(cái)務(wù)活動(dòng) E、科技活動(dòng)5、財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在( BD )等方面。只有這兩項(xiàng)。 A、資產(chǎn)負(fù)債率 B、資產(chǎn)使用效率 C、盈利能力 D、償債能力(杠桿分析) E、資本結(jié)構(gòu)6、與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)具有( ABC )等特點(diǎn)。 A、多層級性 B、復(fù)雜性 C、戰(zhàn)略導(dǎo)向性 D、簡單性 E、一致性7、一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括( BCDE )等方面。 A、償債能力 B、營運(yùn)能力 C、科研能力 D、成長能力 E、盈利能力8、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系主要由( AB )構(gòu)成。 A、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo) B、非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo) C、盈利指標(biāo) D、非盈利指標(biāo) E、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9、平衡計(jì)分卡的業(yè)績維度是( ABCDE ) A、財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo) B、客戶維度及其指標(biāo) C、內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D、資產(chǎn)利用指標(biāo) E、學(xué)習(xí)和成長10、客戶業(yè)績的核心評價(jià)指標(biāo)包括(ABCDE ) A、市場份額 B、老客戶保持率 C、新客戶獲得率 D、客戶滿意度 E、從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題1、財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（錯(cuò) ） 2、盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的程度。（對 ）3、營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對 ）4、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯(cuò) ）5、短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（錯(cuò) ）6、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分工決策權(quán)等。（ 錯(cuò) ）7、利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具有一定的主觀性。（對 ）8、經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。（錯(cuò) ）9、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。 （錯(cuò) ）10、集團(tuán)整體上市的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。（對 ）四、理論要點(diǎn)題1怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為： （1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 （2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ) （3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2） 分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（3） 分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績評價(jià)？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價(jià)是評價(jià)主體依據(jù)評價(jià)目標(biāo)，用評價(jià)指標(biāo)方式就評價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績對比評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價(jià)目標(biāo)；評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！?公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。 截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。 禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價(jià)的原則：1、目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2、戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面:注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡.財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語言來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用"會(huì)計(jì)特有的語言"來表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系注重贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間的均衡.在用財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時(shí),不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動(dòng)性.企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng),但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動(dòng)性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn).如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3、可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價(jià)應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等.只有在業(yè)績評價(jià)時(shí)剔除這些不可控因素的影響,才能使評價(jià)更為公平,合理,達(dá)到激勵(lì),約束管理者的目的；平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是20世紀(jì)90年代研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的不足,既包括財(cái)務(wù)方面的衡量,又包括非財(cái)務(wù)方面的衡量;既強(qiáng)調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及三個(gè)方面,即贏利能力,營運(yùn)能力和償債能力.對于贏利能力指標(biāo)主要有三種不同的評價(jià)基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價(jià)基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價(jià)指標(biāo)又可具體分為會(huì)計(jì)利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻(xiàn),稅后利潤,等)和經(jīng)濟(jì)利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟(jì)增加值和修正的經(jīng)濟(jì)增加值)兩個(gè)方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價(jià)指標(biāo)主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標(biāo).以市價(jià)為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)主要有股票市價(jià)等.對于營運(yùn)指標(biāo),它反映企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).對于償債能力指標(biāo),它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動(dòng)比率,速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo).平衡記分卡的非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個(gè)方面。 -下面是贈(zèng)送的excel操作練習(xí) 不需要的下載后可以編輯刪除（Excel 2003部分）1. 公式和函數(shù)1. （1）打開當(dāng)前試題目錄下文件excel-10.xls；（2）利用函數(shù)計(jì)算每個(gè)人各階段總成績，并利用函數(shù)計(jì)算各階段的平均成績；（3）“平均成績”行數(shù)字格式都為帶一位小數(shù)（例如0.0）格式；（4）同名存盤。步驟：a) 文件在各階段總成績單元格內(nèi)，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，在對話框中選擇求和函數(shù)“SUM”，在對話中Number1內(nèi)點(diǎn)右側(cè)的按鈕，將出現(xiàn)另外一個(gè)對話框，在文件中選擇需要求和的單元格，然后點(diǎn)該對話框的右側(cè)按鈕，點(diǎn)確定（完成一個(gè)總成績求和后，利用填充柄完成其他的總成績求和，或者重復(fù)上面的順序）在平均成績單元格內(nèi)，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，選擇算術(shù)平均值函數(shù)AVERAGE，出現(xiàn)對話框后，采用求和時(shí)的相同方法，完成操作選中平均成績行，點(diǎn)右鍵點(diǎn)設(shè)置單元格，點(diǎn)數(shù)字，在分類項(xiàng)下點(diǎn)數(shù)值，設(shè)小數(shù)位為1，b) 確定保存2. （1）打開當(dāng)前試題目錄下文件excel-13.xls；（2）根據(jù)工作表中給定數(shù)據(jù)，按“合計(jì)=交通費(fèi)+住宿費(fèi)+補(bǔ)助”公式計(jì)算“合計(jì)”數(shù)，并計(jì)算交通費(fèi)、住宿費(fèi)和補(bǔ)助的合計(jì)數(shù)；（3）所有數(shù)字以單元格格式中貨幣類的“￥”貨幣符號(hào)、小數(shù)點(diǎn)后2位數(shù)表現(xiàn)（如：￥2,115.00格式）；（4）同名存盤。打開當(dāng)前試題目錄下文件excel-13.xls在合計(jì)下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=交通費(fèi)（在該行的單元格，假如說是E3）+住宿費(fèi)（同上）+補(bǔ)助（同上）”，回車（其他的合計(jì)可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）利用求和函數(shù)，參考1中的方法完成交通費(fèi)、住宿費(fèi)和補(bǔ)助的合計(jì)選擇文件中的所有數(shù)字單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)貨幣，選擇貨幣符號(hào)為“￥”，設(shè)置小數(shù)點(diǎn)后為2位，確定保存文件本題完成3. （1）打開當(dāng)前試題目錄下文件excel-2.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，計(jì)算“總成績”列的數(shù)據(jù)?？偝煽?一階段成績0.3+二階段成績0.3+三階段成績0.4；（3）“總成績”列數(shù)據(jù)格式為小數(shù)點(diǎn)后2位小數(shù)（例：6.20）；（4）同名存盤。打開當(dāng)前試題目錄下文件excel-2.xls在總成績下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=一階段成績（在該行的單元格，假如說是E3）*0.3+住宿費(fèi)（同上）*0.3+補(bǔ)助（同上）*0.4”，回車（其他的合計(jì)可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）選中總成績列的數(shù)據(jù)單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)數(shù)值，設(shè)置小數(shù)點(diǎn)后為2位，確定保存文件本題完成4. （1）打開當(dāng)前試題目錄下文件excel-3.xls；（2）計(jì)算“審定費(fèi)”和“稅后款”，“審定費(fèi)=全書字?jǐn)?shù)10003，稅后款=審定費(fèi)-審定費(fèi)5%”；（3）利用菜單將“審定費(fèi)”和“稅后款”列格式設(shè)置為貨幣類的“￥”貨幣符號(hào)、小數(shù)點(diǎn)1位（例￥1,280.0）；（4）同名存盤。打開當(dāng)前試題目錄下文件excel-3.xls在審定費(fèi)下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=全書字?jǐn)?shù)（在該行的單元格，假如說是E3）/1000*3”，回車（其他的審定費(fèi)可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）在稅后款下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=審定費(fèi)（在