市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略決策

第四章 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略決策z 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念與類型z 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定過(guò)程z 三種基本的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略類型第一節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念及類型一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的概念z關(guān)于戰(zhàn)略的幾種定義：1一個(gè)企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)和目的的確定，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)和對(duì)資源的分配” 艾爾弗雷德錢德勒2“由目的、目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的主要政策、計(jì)劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)該屬于何種類型。” 肯尼斯安德魯斯3“它決定公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的框架并對(duì)協(xié)調(diào)活動(dòng)提供指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略將公司偏愛(ài)的環(huán)境和它希望成為的組織類型結(jié)合起來(lái)。” 伊丹敬之z以上定義的表述都強(qiáng)調(diào)了： 長(zhǎng)期目標(biāo)制定戰(zhàn)略所追求的目的。 主要政策和主要計(jì)劃戰(zhàn)略即企業(yè)所進(jìn)行的一種重大決策。這種決策決定了企業(yè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源的運(yùn)用，也決定了企業(yè)的成功與失敗。 “目標(biāo)模式”和“企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的框架” 戰(zhàn)略一旦確定，就決定了企業(yè)內(nèi)部各方的行為，即行為的一致性，而且，戰(zhàn)略一旦確定，就不能輕易改變。 “確定了企業(yè)屬于什么類型”說(shuō)明戰(zhàn)略決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)性。即表明了組織成員對(duì)在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中如何開展有效的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的共同理解。z菲利普科特勒在營(yíng)銷管理一書中指出，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)包括三個(gè)關(guān)鍵觀念：1、要求把公司的業(yè)務(wù)管理作為一項(xiàng)投資組合來(lái)管理。即企業(yè)應(yīng)建立、保持、停止（收獲、撇脂）或結(jié)束哪些企業(yè)實(shí)體機(jī)構(gòu)。企業(yè)如何把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。2、精確地確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的未來(lái)利潤(rùn)潛力。這就要求企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及所處的內(nèi)外環(huán)境來(lái)確定，而不能只考慮企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的目前業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。 3、第三個(gè)關(guān)鍵觀念戰(zhàn)略。即企業(yè)要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)建立和開發(fā)一個(gè)“博弈計(jì)劃”，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己在行業(yè)中的地位和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、資源狀況和特有的技能等來(lái)確定一個(gè)最有意義的戰(zhàn)略。如在橡膠輪胎行業(yè)不同企業(yè)的戰(zhàn)略是：x 固特異輪胎橡膠公司是成本降低戰(zhàn)略；x 米切林公司是創(chuàng)新戰(zhàn)略；x 橋石公司追求市場(chǎng)占有率。z 對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：指導(dǎo)企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的總的計(jì)劃和策略。它規(guī)定了企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的長(zhǎng)期目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展的基本方向和發(fā)展方式、企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的選擇、產(chǎn)品開發(fā)的方向以及企業(yè)為此對(duì)資源的使用和分配。z二市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的類型：1密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；x這是一種在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略；2一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略；x通過(guò)收買或建立與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略；3多樣化成長(zhǎng)戰(zhàn)略：集中多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、混合多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。x即增加與原業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的新業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。第二節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定過(guò)程一、企業(yè)任務(wù)的闡述y 每個(gè)企業(yè)的存在都有其獨(dú)特的理由，而這一獨(dú)特性就應(yīng)當(dāng)反映在其任務(wù)陳述中。任務(wù)它闡述反映了企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了標(biāo)準(zhǔn)。因此，它是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)可以依據(jù)它隨時(shí)對(duì)企業(yè)有利或不利的發(fā)展方向。 制定任務(wù)陳述進(jìn)行外部分析進(jìn)行內(nèi)部分析制定長(zhǎng)期目標(biāo)評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案制定年度目標(biāo)、配置資源業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和度量反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)綜合的戰(zhàn)略管理模型z科特勒認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的任務(wù)由五個(gè)關(guān)鍵因素組成（營(yíng)銷管理P97） 組織的歷史y任務(wù)是企業(yè)確定自己在未來(lái)戰(zhàn)略期間的新的目的，而這個(gè)新的目的應(yīng)建立在過(guò)去的基礎(chǔ)上。 管理當(dāng)局與所有者的偏好 環(huán)境因素y環(huán)境因素構(gòu)成了企業(yè)的主要的機(jī)會(huì)和威脅 企業(yè)的資源y它與第五個(gè)因素形成了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 企業(yè)的獨(dú)有能力z美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德戴維在戰(zhàn)略管理一書中認(rèn)為，各企業(yè)的任務(wù)陳述在長(zhǎng)度、內(nèi)容、形式和具體性等方面可以不同，但有效的任務(wù)陳述應(yīng)具有九種特征或包括九種要素： 用戶（customers）：企業(yè)的用戶是誰(shuí)？ 產(chǎn)品或服務(wù)（products or services）：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？ 市場(chǎng)（markets)：企業(yè)在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？ 技術(shù)（technology)：企業(yè)采用什么技術(shù)？這種技術(shù)是否最新？ 對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切（concern for survival , growth, and profitability)：企業(yè)是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況? 觀念（philosophy)：企業(yè)的基本信念、價(jià)值觀、和道德傾向是什么？ 自我認(rèn)知（self-concept)：企業(yè)最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ 對(duì)公眾形象的關(guān)切(concern for public image):企業(yè)是或?qū)ι鐣?huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？ 對(duì)雇員的關(guān)心（concern for employees)：企業(yè)是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？ （戰(zhàn)略管理110任務(wù)陳述范例)z弗雷德戴維認(rèn)為，任務(wù)陳述的主要價(jià)值來(lái)自于它對(duì)企業(yè)最終目標(biāo)的具體化：y它向管理者指明了超越個(gè)人、局部和暫時(shí)需求的整體和持久的發(fā)展方向。它促使不同層級(jí)、不同代的人們建立共同的期望感。它兼顧和統(tǒng)一了不同時(shí)期、不同個(gè)人及不同利益集團(tuán)的價(jià)值觀。它使公司的價(jià)值觀得以具體化，從而使其得到社會(huì)公眾的認(rèn)同。最后它還肯定并強(qiáng)調(diào)了公司將努力采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長(zhǎng)和盈利的基本要求。二、企業(yè)外部環(huán)境的分析y 外部環(huán)境分析實(shí)際上就是機(jī)會(huì)與威脅的分析，通過(guò)外部環(huán)境分析，尋找企業(yè)發(fā)展的有利機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)存在的競(jìng)爭(zhēng)威脅。 1、影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素y 經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、政治、法律、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等2、外部環(huán)境的分析過(guò)程y 企業(yè)應(yīng)通過(guò)利用各種來(lái)源來(lái)收集各影響因素的信息（各種期刊、雜志、報(bào)紙、供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者，網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫(kù)）第二節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定過(guò)程z 信息收集進(jìn)來(lái)之后，企業(yè)應(yīng)對(duì)所收集的信息進(jìn)行吸收與評(píng)價(jià)。一般的做法是組織可多達(dá)20人參加的管理人員會(huì)議，以集體認(rèn)定這些信息的重要程度。如可以用“1”表示信息所反映的最重要的機(jī)會(huì)或威脅，用“10”表示最不重要的機(jī)會(huì)或威脅。這樣就可以得到一個(gè)以重要程度排序的關(guān)鍵影響因素表。z 在信息的收集與分析過(guò)程中，可以看出，信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境分析的重要性。特別是企業(yè)對(duì)Internet這一信息高速公路的運(yùn)用，對(duì)于企業(yè)的成功就顯得特別重要。3、競(jìng)爭(zhēng)分析y波特提出了五種力量模型的競(jìng)爭(zhēng)分析方法。根據(jù)波特的理論，決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的是由以下五種力量決定的：y第一，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)y第二，潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入y第三，潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)y第四，供應(yīng)商議價(jià)力量（bargaining power)y第五，購(gòu)買者議價(jià)力量潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅供方供方侃價(jià)實(shí)力買方買方侃價(jià)實(shí)力替代品替代品的威脅產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)y新的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入將提高產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力，分享市場(chǎng)，提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度。進(jìn)入威脅的大小取決于行業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的進(jìn)入壁壘程度和原有守衛(wèi)者的反擊程度。y主要的進(jìn)入壁壘有：y 規(guī)模經(jīng)濟(jì)x 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在迫使進(jìn)入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢(shì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。第一，新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅y 產(chǎn)品歧異：x即現(xiàn)有的企業(yè)由于過(guò)去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個(gè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而獲得商標(biāo)信譽(yù)及顧客忠誠(chéng)上的優(yōu)勢(shì)。它迫使新進(jìn)入者耗費(fèi)大量獎(jiǎng)金消除原有的顧客忠誠(chéng)。從而成為進(jìn)入壁壘。y 資本需求x不僅生產(chǎn)設(shè)施、研究開發(fā)、前期廣告需要大量資本投入，而且建立顧客信用、建立庫(kù)存等也需要大量的資本投入，這些就足于構(gòu)成進(jìn)入壁壘，它意味著較大的投入風(fēng)險(xiǎn)，也構(gòu)成了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一，新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅y 轉(zhuǎn)換成本x轉(zhuǎn)換成本不但包括新進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)所需求的生產(chǎn)技術(shù)及相應(yīng)的人員培訓(xùn)等方面的費(fèi)用支出，還包括由于進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)而使其原有的使用者要接受這種轉(zhuǎn)換的成本支出。y 獲得分銷渠道x要某種程度上產(chǎn)品的理想的銷售渠道已為原有的企業(yè)所占有，新的進(jìn)入者必須通過(guò)壓價(jià)、分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法才能使分銷商能接受其產(chǎn)品。y 政府的政策x政府可以通過(guò)許可證的要求或限制獲取原材料等方式來(lái)對(duì)新進(jìn)入者進(jìn)行控制。第一，新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅第二，替代產(chǎn)品的壓力y 可以說(shuō)，企業(yè)與所有生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)之間都存在著競(jìng)爭(zhēng)，這種替代程度越高，所存在的競(jìng)爭(zhēng)的壓力就越大。因此，分析替代產(chǎn)品壓力的關(guān)鍵是尋找那些能實(shí)現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn)品。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限，從而限制一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價(jià)格性能選擇機(jī)會(huì)越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的“上蓋”壓得就越緊。第三，買方侃價(jià)的實(shí)力y買方總是通過(guò)壓低價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或要求更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競(jìng)爭(zhēng)者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利。買方侃價(jià)的實(shí)力表現(xiàn)： 相對(duì)于賣方的銷售量而言，購(gòu)買是大批量和集中進(jìn)行的。 買方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品占其成本或購(gòu)買數(shù)額的相當(dāng)大的一部分。 從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)的或非歧異性產(chǎn)品。 買方轉(zhuǎn)換成本低。 買方贏利低。 買方采取后向整合的現(xiàn)實(shí)威脅。 買方掌握充分的信息。第四，供方侃價(jià)實(shí)力y供應(yīng)方可能通過(guò)提價(jià)或降低所購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來(lái)向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。它可以使一個(gè)企業(yè)無(wú)法使價(jià)格跟上成本的增長(zhǎng)而失去利潤(rùn)。供方侃價(jià)實(shí)力表現(xiàn)在： 供方的集中化程度比買方產(chǎn)業(yè)高。 供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。 該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶。 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品。 供方產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本。 供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實(shí)威脅。第五，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間爭(zhēng)奪的激烈程度現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)通常以價(jià)格、廣告、提高對(duì)顧客的服務(wù)水平等來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為往往會(huì)對(duì)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生影響，從而引起對(duì)手的報(bào)復(fù)或?qū)Ω?。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度取決于： 眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢。 高固定成本或高庫(kù)存成本。 缺乏產(chǎn)品歧異或轉(zhuǎn)換成本高。 高額戰(zhàn)略利益。 退出壁壘大。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（competitive profile matrix(CPM)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣是用來(lái)確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及相對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略地位的分析矩陣。關(guān)鍵因素權(quán)重被分析的公司競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠(chéng)度0202040101312430602080403241330408040303214330402160303注：評(píng)分值的涵義：1弱；2次弱；3次強(qiáng)；4強(qiáng)。 總 計(jì)10232228外部因素評(píng)價(jià)矩陣（外部因素評(píng)價(jià)矩陣（external factor evaluation (EFE) matrix）y通過(guò)外部因素分析后，確定影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，這些因素包括機(jī)會(huì)和威脅。并對(duì)每個(gè)因素確定權(quán)重，再對(duì)各個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分值可以：好；較好；一般；差。然后計(jì)算加權(quán)分?jǐn)?shù)。y第一，列出在內(nèi)部分析中確定的關(guān)鍵因素。一般包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩方面的10到20個(gè)因素。y第二，給每個(gè)因素以權(quán)重。y第三，為各因素評(píng)分。如：1代表重要弱點(diǎn)；2代表次要弱點(diǎn)；3代表次要優(yōu)勢(shì)；4代表重要優(yōu)勢(shì)。y第四，求加權(quán)分?jǐn)?shù)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重.08.06.11.14.09.10.12.07.13.10機(jī)會(huì)即將加入證券市場(chǎng)健康運(yùn)行可支配收每年增長(zhǎng)30%用戶環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)反走私取得成效威脅外國(guó)政府的反傾銷指控中東地區(qū)的政治局勢(shì)不穩(wěn)定歐共體開征新關(guān)稅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成新的聯(lián)盟原材料成本上升評(píng)分3443312212加權(quán)分?jǐn)?shù).24.24.44.42.27.10.22.14.13.202.4EFE 企業(yè)內(nèi)部分析y企業(yè)內(nèi)部分析就是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的分析，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。1內(nèi)部分析的內(nèi)容x內(nèi)部分析就是要通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部包括各部門之間的關(guān)系，及對(duì)管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)、信息收集等企業(yè)各業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域的基本功能與活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定企業(yè)內(nèi)部突出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。x企業(yè)可以組織一個(gè)由來(lái)自企業(yè)不同部門的人員組成的專門小組來(lái)確認(rèn)影響企業(yè)未來(lái)的最為重要的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 對(duì)下表問(wèn)題的回答，如果是No，意味著在這方面有潛在的劣勢(shì)。如果回答是Yes，則意味著該領(lǐng)域存在著潛在的優(yōu)勢(shì)。y管理方面：x公司是否確立了戰(zhàn)略管理思想？x公司的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可度量并得到了很好的宣傳？x所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計(jì)劃？x管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？x企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？x工作說(shuō)明和規(guī)范是否明確？x雇員的士氣是否高昂？x雇員的調(diào)動(dòng)率和缺勤率是否較低？x企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效？2、內(nèi)部分析檢查問(wèn)題表y市場(chǎng)營(yíng)銷方面：x企業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分是否有效？x同競(jìng)爭(zhēng)者相比，企業(yè)是否有好的市場(chǎng)定位？x企業(yè)的市場(chǎng)份額是否在提高？x當(dāng)前使用的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？x企業(yè)是否擁有有效的銷售隊(duì)伍？x企業(yè)是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查？x產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好？x產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)是否恰當(dāng)？x企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰(zhàn)略？x營(yíng)銷計(jì)劃及預(yù)算是否有效？x企業(yè)的營(yíng)銷管理是否具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)足夠的培訓(xùn)？2、內(nèi)部分析檢查問(wèn)題表2、內(nèi)部分析檢查問(wèn)題表y在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面：x財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是什么？x是否可以籌集到所需要的短期資金？x是否可以通過(guò)借債和或發(fā)行股票而籌集到所需要的長(zhǎng)期資金？x是否有足夠的流動(dòng)資金？x企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效？x企業(yè)的股息分配政策是否合理？x與投資者和股東是否有良好的關(guān)系？x財(cái)務(wù)管理者不否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)良好的培訓(xùn)？y在生產(chǎn)組織方面：x原材料、零件和部件的供應(yīng)是否可靠？合理？x設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公室是否處于良好狀態(tài)？x庫(kù)存控制政策與程序是否有效？x質(zhì)量控制政策與程序是否有效？x設(shè)施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰(zhàn)略要求？x企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？2、內(nèi)部分析檢查問(wèn)題表y在研究與開發(fā)方面：x公司是否擁有充足的研究與開發(fā)設(shè)施？x利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)？x研究與開發(fā)資源是否得到有效配置？x是否有足夠的管理信息和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)？x研究開發(fā)部門與企業(yè)其他部門間的溝通是否有效？x當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力？2、內(nèi)部分析檢查問(wèn)題表y在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)方面：x公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策？x企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位？x信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新？x各功能領(lǐng)域的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息？x是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令？x企業(yè)的戰(zhàn)略家們是否競(jìng)爭(zhēng)公司的信息系統(tǒng)？x信息系統(tǒng)是否便于使用？x信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？x是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)？x公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)？2、內(nèi)部分析檢查問(wèn)題表3、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（internal factor evaluation (IFE) matrix）y對(duì)以上各個(gè)因素分析的基礎(chǔ)上建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。y第一，列出在內(nèi)部分析中確定的關(guān)鍵因素。一般包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩方面的10到20個(gè)因素。y第二，給每個(gè)因素以權(quán)重。y第三，為各因素評(píng)分。如：1代表重要弱點(diǎn)；2代表次要弱點(diǎn)；3代表次要優(yōu)勢(shì)；4代表重要優(yōu)勢(shì)。y第四，求加權(quán)分?jǐn)?shù)。關(guān)鍵內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)流動(dòng)比率增長(zhǎng)至2.52盈利率上升以6.94員工士氣高昂擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)市場(chǎng)份額提高到24%劣勢(shì)法律訴訟尚未了結(jié)工廠設(shè)備利用率下降到74%缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)研究開發(fā)支出增加了31%對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效權(quán)重.06.16.18.08.12.05.15.06.08.06評(píng)分4443322111加權(quán)分?jǐn)?shù).24.64.72.24.36.10.30.06.08.062.80IFE 戰(zhàn)略分析與選擇1確定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)（long-term objectives）x長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)通過(guò)實(shí)施特定戰(zhàn)略而希望達(dá)到的結(jié)果。x而戰(zhàn)略就是為達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo)而采取的行動(dòng)。長(zhǎng)期目標(biāo)與戰(zhàn)略的時(shí)間跨度應(yīng)當(dāng)一致。x好的長(zhǎng)期目標(biāo)的特征包括：數(shù)量化、可度量、有挑戰(zhàn)性、分層次、可接受性及能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位之間的關(guān)系2戰(zhàn)略分析x戰(zhàn)略分析實(shí)際上就是應(yīng)用各種戰(zhàn)略分析的技術(shù)與方法把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行匹配，以確定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期（戰(zhàn)略）目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略方案的過(guò)程。常用的戰(zhàn)略分析技術(shù)有：xSWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣等。 戰(zhàn)略分析與選擇 矩陣（strengths-weaknesses-threats-opportunities,優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)），利用這個(gè)匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略：y（優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略y（劣勢(shì)機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略y（優(yōu)勢(shì)威脅）戰(zhàn)略y（劣勢(shì)威脅）戰(zhàn)略 矩陣y（優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略x這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過(guò)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而充分利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。x這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實(shí)行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機(jī)會(huì)。y（劣勢(shì)機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略x這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢(shì)。x適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但企業(yè)的劣勢(shì)卻妨礙著這種機(jī)會(huì)的利用。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢(shì)來(lái)利用這種有利的機(jī)會(huì)。y（優(yōu)勢(shì)威脅）戰(zhàn)略x就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。y（劣勢(shì)威脅）戰(zhàn)略x是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。矩陣圖機(jī)會(huì)威脅列出機(jī)會(huì)列出威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)列出優(yōu)勢(shì)列出劣勢(shì)戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅戰(zhàn)略減少劣勢(shì)，回避威脅機(jī)會(huì)威脅列出機(jī)會(huì)列出威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)列出優(yōu)勢(shì)列出劣勢(shì)戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅戰(zhàn)略減少劣勢(shì)，回避威脅SWTO矩陣圖 矩陣（strategic position and action evaluation (SPACE) matrix，戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣）ySPACE矩陣是用四象限來(lái)表明進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。該矩陣中的軸線代表了兩個(gè)內(nèi)部因素（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA），和兩個(gè)外部因素（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）矩陣 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1-2-3-4-5-6CAISESFS進(jìn)取保守競(jìng)爭(zhēng)防御（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)）（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)）（環(huán)境穩(wěn)定性）建立SPACE矩陣的步驟如下：選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）、環(huán)境穩(wěn)定性（）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（）的一組變量。對(duì)構(gòu)成和軸的各變量給予從（最差）到（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成和軸的各變量給予從（最好）到（最差）的評(píng)分值。將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出、和各自的平均分?jǐn)?shù)。將、和各自平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。將軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在軸；將軸上的兩個(gè)數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在軸。標(biāo)出、數(shù)值的交點(diǎn)。自矩陣原點(diǎn)至、數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。構(gòu)成各因素的變量舉例：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率各因素的評(píng)分：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率評(píng)分評(píng)分2141213-3-1-3-2-1-2-6-4-5-3-3-2-54564655各因素的評(píng)分：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率評(píng)分評(píng)分21412132-3-1-3-2-1-2-2-6-4-5-3-3-2-5-445646555 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1-2-3-4-5-6CAISESFS進(jìn)取保守競(jìng)爭(zhēng)防御（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)）（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)）（環(huán)境穩(wěn)定性）(3,-2)用矩陣分析可得出的各種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)如下圖：(1,3)進(jìn)取型保守型(-2,3)FSESCAIS(3,-2)FSCAISES(3,3)競(jìng)爭(zhēng)型防御型z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí),表明企業(yè)有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)可以采取進(jìn)取型的發(fā)展戰(zhàn)略，如：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多角化經(jīng)營(yíng)、集中式多角化經(jīng)營(yíng)等。z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的保守象限時(shí)，意味著企業(yè)在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，但不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)應(yīng)固守基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)。其采取的具體戰(zhàn)略如：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中化多角化經(jīng)營(yíng)。矩陣z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)，意味著企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境中行業(yè)中具有重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這時(shí)，企業(yè)可采取的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略如：后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的防御象限時(shí)，表明企業(yè)在一個(gè)不穩(wěn)定的行業(yè)中處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這意味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部劣勢(shì)并回避外部的威脅，可采取的防御性戰(zhàn)略如：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。矩陣矩陣 矩陣（Boston Consulting Group Matrix 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣）y該分析矩陣用相對(duì)市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)來(lái)分析企業(yè)的各個(gè)分部的差別。y相對(duì)市場(chǎng)份額（Relative market share position )為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的銷售額之比。其中位值一般為0.5，表示公司的市場(chǎng)份額為領(lǐng)先公司的一半。y產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率以銷售額增長(zhǎng)百分比表示，增長(zhǎng)范圍一般在-20%至+20%之間，中位值為0。在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額1.00.50.0產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率(百分比)0+20-20明星產(chǎn)品 現(xiàn)金牛產(chǎn)品 $瘦狗產(chǎn)品 疑問(wèn)產(chǎn)品 ？1、疑問(wèn)產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和低的相對(duì)市場(chǎng)份額。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2、明星產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和高的相對(duì)市場(chǎng)份額。對(duì)這種產(chǎn)品，應(yīng)通過(guò)大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長(zhǎng)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位4、瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。矩陣矩陣z 矩陣（internal-external (IE) matrix,內(nèi)部外部矩陣）y這個(gè)分析矩陣是在原來(lái)由公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣又稱市場(chǎng)吸引力經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣（矩陣），經(jīng)營(yíng)實(shí)力表明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力（內(nèi)部因素），而市場(chǎng)吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢(shì)（外部因素）。矩陣：經(jīng)營(yíng)吸引力高中低企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)中弱在矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的矩陣即用前面分析內(nèi)部因與外部因素取代該矩陣中的經(jīng)營(yíng)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)吸引力。IFE總加權(quán)評(píng)分EFE總加權(quán)評(píng)分1.02.03.04.03.02.01.0高中低強(qiáng)中弱IFE總加權(quán)評(píng)分EFE總加權(quán)評(píng)分1.02.03.04.0高中低IFE總加權(quán)評(píng)分EFE總加權(quán)評(píng)分1.02.03.04.0高中低IFE總加權(quán)評(píng)分EFE總加權(quán)評(píng)分1.02.03.04.0高中低z 在IE矩陣中,可以分成三個(gè)具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。y1落入、 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長(zhǎng)型和建立型（grow and build）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資擴(kuò)展戰(zhàn)略。y2落入 、 、象限的業(yè)務(wù)適合采用堅(jiān)持和保持型（hold and maintain）戰(zhàn)略,或選擇盈利戰(zhàn)略。如市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。y3落入 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略。矩陣z3市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的確定y以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)。特別是各種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單，對(duì)于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運(yùn)用一種定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（quantitative strategic planning matrix (QSPM) )進(jìn)行分析，以確定最佳的戰(zhàn)略方案。y當(dāng)然，對(duì)于通過(guò)以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個(gè)戰(zhàn)略方案，并不是全部都進(jìn)行QSPM分析，而是先通過(guò)決策者的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)的判斷進(jìn)行初步的篩選，然后再通過(guò)QSPM進(jìn)行分析確定分析確定。z 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣：關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 戰(zhàn)略4關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治法律政府社會(huì)文化人口技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)信息系統(tǒng)建立QSPM的6個(gè)步驟：y第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機(jī)會(huì)與威脅）和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)），這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個(gè)。y第二步：給每個(gè)因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE矩陣中的權(quán)重相同。y第三步：把經(jīng)過(guò)匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。y第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù)（attractiveness scores (AS) ）。即用數(shù)值表示各組中每個(gè)戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。評(píng)分范圍及涵義為：1沒(méi)有吸引力；2有一些吸引力；3有相當(dāng)吸引力；4很有吸引力。y第五步：計(jì)算吸引力總分（total attractiveness scores (TAS)），即把AS乘于相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。y第六步：計(jì)算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對(duì)于其他戰(zhàn)略方案的可取性。建立QSPM的6個(gè)步驟： 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的執(zhí)行與實(shí)施y政策的制定、年度目標(biāo)的確定、資源的配置、組織機(jī)構(gòu)的建立 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)y對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)度量和評(píng)價(jià)第三節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的三種基本類型z一密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略（加強(qiáng)型戰(zhàn)略）y市場(chǎng)產(chǎn)品擴(kuò)展矩陣：市場(chǎng)原有新產(chǎn)品原有新市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：z即用原有的產(chǎn)品在原有的市場(chǎng)中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有三種辦法：1鼓勵(lì)現(xiàn)有的消費(fèi)者多買；2吸引原來(lái)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的顧客購(gòu)買；3說(shuō)服原有市場(chǎng)中目前還未購(gòu)買的顧客購(gòu)買。說(shuō)服原有市場(chǎng)中目前還未購(gòu)買的顧客購(gòu)買。 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略z用原來(lái)的產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥當(dāng)勞、肯德基在世界范圍內(nèi)發(fā)展新的連鎖店。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可以是：y1實(shí)行地域的多樣化y2尋找新的顧客群y3開發(fā)新的用途新的用途。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y即在原來(lái)的市場(chǎng)上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。y這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式有：1對(duì)原有產(chǎn)品的改進(jìn)與改良；2開發(fā)與原有產(chǎn)品互為補(bǔ)充的產(chǎn)品；3開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品的新產(chǎn)品。二一體化發(fā)展戰(zhàn)略y就是通過(guò)建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。y一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化。供應(yīng)商本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者批發(fā)商零售商顧客第三節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的三種基本類型 前向一體化（forward integration）戰(zhàn)略y即通過(guò)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂(lè)通過(guò)收購(gòu)（投資）世界各地的裝瓶廠來(lái)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。y前向一體化戰(zhàn)略的最有效方式是特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)（franchising） 后向一體化（backward integration）戰(zhàn)略y 即通過(guò)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。y 與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（de-integration)。即通過(guò)外購(gòu)買取得企業(yè)所需要的原材料和零部件零部件。 橫向一體化（horizontal integration)戰(zhàn)略y即通過(guò)獲得競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制求得企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。合并、兼并、收購(gòu)、接管等是最常用的方式。如：y1999年美國(guó)第二大的長(zhǎng)途電話公司國(guó)際微波通訊公司以1290億美元并購(gòu)了第三大的斯普林特公司；y1999年8月，全球第一大制鋁商美國(guó)鋁公司宣布兼并第三大的雷諾茲金屬公司。同天，第二大的加拿大阿爾欽鋁公司與第四大的法國(guó)佩希內(nèi)公司、瑞士的隆察集團(tuán)宣布合并合組建全球最大的制鋁公司最大的制鋁公司。三多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（concentric diversification）又稱同心多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。即企業(yè)通過(guò)增加新的，但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。y這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道渠道。第三節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的三種基本類型 橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略y即企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)與原有產(chǎn)品同處在一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的不同產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。如罐頭廠原來(lái)生產(chǎn)各種罐頭產(chǎn)品，后來(lái)發(fā)展生產(chǎn)餅干、飲料、醬油等。 縱向一體化戰(zhàn)略y即發(fā)展與原有產(chǎn)品同處一個(gè)生產(chǎn)領(lǐng)域，但又是不同生產(chǎn)階段的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 混合式多角化戰(zhàn)略y即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無(wú)關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略略。z 密集型發(fā)展戰(zhàn)略：y市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略y產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略z 一體化發(fā)展戰(zhàn)略：y前向一體化戰(zhàn)略y后向一體化戰(zhàn)略y橫向一體化戰(zhàn)略z 多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：y同心多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略y橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略y縱向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略y混合式多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略z 密集型發(fā)展戰(zhàn)略：y市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略y產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略z 一體化發(fā)展戰(zhàn)略：y前向一體化戰(zhàn)略y后向一體化戰(zhàn)略y橫向一體化戰(zhàn)略z 多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：y集中性多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略y混合式多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略z 密集型發(fā)展戰(zhàn)略：y市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略y產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略z 多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：y集中性多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略y混合式多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略市場(chǎng)原有新產(chǎn)品原有新市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略z 實(shí)際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進(jìn)攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時(shí)企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有：y合資經(jīng)營(yíng)（joint venture)y合作經(jīng)營(yíng)(cooperative arrangements)：合作研究與開發(fā)、相互產(chǎn)品、樸素特許經(jīng)營(yíng)、交叉生產(chǎn)y 收縮（retrenchment)：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢業(yè)務(wù)，削減雇員等。y剝離（divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。y清算（liquidation)：為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將企業(yè)全部資產(chǎn)分塊售出。又稱結(jié)業(yè)清理結(jié)業(yè)清理。