管理流程診斷報告.ppt

萊茵達(dá)管理流程體系,凱捷中國2005年7月,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范,流程驅(qū)動力關(guān)鍵控制點(diǎn),流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容,流程重心,流程環(huán)境,管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進(jìn),業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績效,業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價值,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,本次項目，凱捷與萊茵達(dá)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ),流程環(huán)境,流程重心,流程績效,價值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同,管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、下屬公司二級架構(gòu)組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限,流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)計十三個核心管理流程,計劃預(yù)算流程,戰(zhàn)略管理流程,財務(wù)管控流程,績效管理流程,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,戰(zhàn)略制定流程,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)管理流程,績效考核流程,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)制定流程,資產(chǎn)管理流程,資金管理流程,財務(wù)審計流程,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,投資管理流程,投資決策流程,合同管理流程,合同管理流程,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,戰(zhàn)略制定流程,宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究,部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估,擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略研討框架,集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略,協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估,戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會,擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿,制定集團(tuán)戰(zhàn)略,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,決策,否決,通過,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,戰(zhàn)略制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整的時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品戰(zhàn)略框架建議：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）集團(tuán)戰(zhàn)略：對遠(yuǎn)景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,集團(tuán)戰(zhàn)略,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,否決,評審,通過,執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃預(yù)算制定流程,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架,三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會,滾動調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,擬訂三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確集團(tuán)三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終三年滾動戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品三年滾動戰(zhàn)略：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預(yù)算制定流程(1/2),計劃預(yù)算總結(jié),擬訂年度計劃預(yù)算大綱,高層建議,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,召開預(yù)算平衡大會,評審,擬訂部門計劃預(yù)算,擬訂公司計劃預(yù)算,擬訂部門與集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)算,匯總集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)算初稿,2,否決,通過,施工圖預(yù)算,下達(dá)預(yù)算大綱,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預(yù)算制定流程(2/2),1,制定集團(tuán)年度計劃預(yù)算,評審,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算,否決,通過,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督年度計劃預(yù)算執(zhí)行,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件（1/2）,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預(yù)算制定時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會議召開決策委員會是預(yù)算決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預(yù)算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團(tuán)董事長下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)完成本部門/公司年度計劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)財務(wù)部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件(2/2),3流程概要(續(xù))各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團(tuán)年度計劃預(yù)算，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品年度計劃預(yù)算,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整集團(tuán)年度計劃預(yù)算,評審,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算,否決,通過,預(yù)算平衡溝通,半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)計劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建議,定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作,匯總預(yù)算調(diào)整初稿,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,備案調(diào)整,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié),2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預(yù)算調(diào)整時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會議召開決策委員會是調(diào)整決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)調(diào)整本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報集團(tuán)財務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計劃預(yù)算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部用一個工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會，集團(tuán)高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人在一天內(nèi)完成計劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長根據(jù)會議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門用兩個工作日完成本單位計劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團(tuán)計劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師提交決策委員會審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品年度計劃預(yù)算年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié),流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效指標(biāo)制定流程,擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿,召開績效指標(biāo)評審會議，溝通研討集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績效指標(biāo)與權(quán)重,制定業(yè)績合同、考核表格,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整,初步擬訂各核心職位績效指標(biāo)與權(quán)重,匯總、備案最終績效指標(biāo)與權(quán)重,部門計劃預(yù)算,職位說明書,房地產(chǎn)集團(tuán)/公司計劃預(yù)算,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效指標(biāo)制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)績效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標(biāo)時適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團(tuán)戰(zhàn)略和計劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標(biāo)評審大會，與各當(dāng)事人及集團(tuán)高管研討指標(biāo)項設(shè)置與權(quán)重，一個工作日內(nèi)以達(dá)到共識，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標(biāo)項與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品業(yè)績合同：考核表格：,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效輔導(dǎo)流程,業(yè)績合同,提出輔導(dǎo)需求,年度計劃預(yù)算,定期績效輔導(dǎo),不定期績效輔導(dǎo),制定并下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃,監(jiān)督計劃執(zhí)行,監(jiān)督績效指標(biāo)執(zhí)行,績效考核流程,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效輔導(dǎo)定流程說明文件,1目的、范圍及適用為保障績效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導(dǎo)計劃時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)參與，輔導(dǎo)人對被輔導(dǎo)人進(jìn)行輔導(dǎo)3流程概要人力資源部根據(jù)計劃預(yù)算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)各輔導(dǎo)人根據(jù)計劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時可臨時向輔導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo)輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績效執(zhí)行情況4相關(guān)流程交付品績效輔導(dǎo)計劃：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時績效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效考核流程,考核表格,根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分,評分、溝通,年度計劃預(yù)算,人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果,考核結(jié)果匯總,擬訂考評報告和獎懲方案,執(zhí)行考核結(jié)果實施獎懲晉升,業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù),評審,通過,否決,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效考核流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)核心員工績效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進(jìn)行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進(jìn)行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品獎懲方案：,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資金管理流程,集團(tuán)年度資金使用計劃,提出資金使用申請,審批,權(quán)限內(nèi)/通過,集團(tuán)范圍內(nèi)資金調(diào)配,按計劃在權(quán)限內(nèi)使用資金,審批,否決,權(quán)限外/否決,公司年度資金使用計劃,通過,計劃外或計劃內(nèi)權(quán)限外,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資金管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計劃預(yù)算制定后適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配董事長具有最高資金使用審批權(quán)限3流程概要下屬公司財務(wù)部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團(tuán)財務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計劃外使用資金申請，報集團(tuán)財務(wù)部審批根據(jù)權(quán)限，財務(wù)部審批或報董事長審批，否決申請或批準(zhǔn)，調(diào)配集團(tuán)資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。4相關(guān)流程交付品,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資產(chǎn)管理流程,資產(chǎn)信息,匯總資產(chǎn)信息,資產(chǎn)帳面信息,分析資產(chǎn)狀況,提出資產(chǎn)處置建議,評審,批準(zhǔn),否決,資產(chǎn)處置,維持現(xiàn)狀,或,帳務(wù)處理,帳務(wù)處理,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資產(chǎn)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配3流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長集團(tuán)資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團(tuán)及各公司財務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)或子公司財務(wù)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品資產(chǎn)處置建議：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務(wù)管理流程,月財務(wù)報表,制定月度財務(wù)狀況分析報告,制定季度財務(wù)狀況分析報告,半年財務(wù)報表,季財務(wù)報表,其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,制定半年財務(wù)狀況分析報告,其他財務(wù)信息,年度財務(wù)報表,制定年度財務(wù)狀況分析報告,編制集團(tuán)合并報表,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務(wù)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)財務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團(tuán)財務(wù)部，及時提供所需信息、報表3流程概要下屬公司財務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報表，財務(wù)狀況分析報告，以及集團(tuán)財務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團(tuán)財務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每月十五日出具月度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務(wù)狀況分析報告及財務(wù)報表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)4相關(guān)流程交付品財務(wù)狀況分析報告：,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務(wù)審計流程,提出審計要求,執(zhí)行審計決議,組建審計小組，下達(dá)審計通知,制定并下達(dá)審計決議（處理意見）,制定審計計劃,評審,盡職調(diào)查,擬訂審計報告,評審,準(zhǔn)備審計資料,監(jiān)督審計決議執(zhí)行,提出審計決議要求,否決,通過,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務(wù)審計流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)審計工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表被審計單位負(fù)責(zé)配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3流程概要半年、年度或臨時審計時點(diǎn)，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內(nèi)制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長內(nèi)部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計小組。外部審計情況下，外部審計機(jī)構(gòu)五個工作日內(nèi)成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時下達(dá)審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據(jù)審計通知準(zhǔn)備相關(guān)材料審計小組進(jìn)場，進(jìn)行盡職調(diào)查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會要求，制定、下達(dá)并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4相關(guān)流程交付品審計報告審計決議,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,投資決策流程,項目信息,初步評估擬訂項目建議書,評審,尋找新項目信息或修改項目建議書,否決,通過,否決,通過,項目立項,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項調(diào)研，成立項目評估小組,擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項目信息或修改可研報告,項目建議流程,項目可研流程,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,投資決策流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財務(wù)部及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定項目建議書作為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目可行性研究報告。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長4相關(guān)流程交付品項目建議書：對土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議可行性研究報告：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,合同管理流程,集團(tuán)合同范本,否決,通過,制定并傳達(dá)法律風(fēng)險提示,審核,提出合同制定需求,調(diào)整合同范本,法律顧問參與制定相關(guān)合同,簽訂合同,審批,備案合同與風(fēng)險提示,否決,通過,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,合同管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)合同管理，降低法律風(fēng)險，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)簽訂經(jīng)濟(jì)合同的時點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風(fēng)險預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終審批3流程概要合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟(jì)合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負(fù)責(zé)審核經(jīng)濟(jì)合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問負(fù)責(zé)將通過后的經(jīng)濟(jì)合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達(dá)風(fēng)險提示書到合同主持部門合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門簽訂經(jīng)濟(jì)合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險提示書4相關(guān)流程交付品法律風(fēng)險提示書：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險點(diǎn)的分析與風(fēng)險回避建議,流程說明文件,