職業(yè)經(jīng)理培訓課程-項目管理.ppt

項目管理TCL公司職業(yè)經(jīng)理人才培訓課程 Kulo整理我的主頁 美國著名學者羅伯特 J 格雷厄姆說 因為項目是適應環(huán)境變化的普遍方式 故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平 由于社會環(huán)境變化是絕對的 而當今社會唯一不變的就是變化 因此一個組織要想存在和發(fā)展就必須適應環(huán)境變化 就必須開展項目 為什么要學習項目管理 未來企業(yè)管理的三大支柱 戰(zhàn)略管理項目管理營銷管理 課程內(nèi)容 第一章項目管理概論第二章項目啟動過程第三章項目計劃編制過程第四章項目執(zhí)行 控制 收尾過程 學習目標 表述項目管理的基本原則和主要技術了解項目管理的通用標準 PMBOK 分享項目管理經(jīng)驗明確工作所需 應用所學知識解決問題迎接項目管理的挑戰(zhàn) 控制能力技能知識 經(jīng)驗實踐和反饋應用學習和培訓 如何取得項目管理的成功 第一章項目管理概論ProjectManagementOverview 主要內(nèi)容 1 項目及項目管理的基本概念2 項目管理的五個過程3 項目管理知識領域4 項目組織 第一章學習目標 本單元結束后 學員能夠 表述項目的定義和特征明確項目管理的重點列出有關的項目干系人簡要說明項目管理的五個階段了解項目管理知識領域的基本內(nèi)容知道項目組織的基本形式 什么是項目 項目是一種組織單位 其中包括在固定預算 以及固定時間內(nèi) 為達到某一明確目標而臨時組織在一起的一組資源 每個項目只能進行一次 它具有具體的起始和結束時間 以及最終交付的結果 1 1項目及項目管理的基本概念 項目的特征 主要特征具有具體的起始和終止日期具有嚴格定義的最終目標一次性的 臨時的包含成本和時間計劃可產(chǎn)生具體的結果 范圍 資源 進度 質量 1 開發(fā)新軟件2 組裝一臺新型計算機3 蓋新樓4 教授數(shù)學5 面試應聘者6 興建水庫7 修理汽車8 設計一門新課程 練習 請判斷哪些是項目 X公司彩電售后服務處建立 項目說明 X公司彩電在中國的市場占有率逐年得到提升 在A市及周邊地區(qū)市場份額已達到20 經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn) 在售出的彩電中有0 1 有缺陷 該公司的宗旨是 挑戰(zhàn)極限 顧客完全滿意 決策人決定在A市建立彩電售后服務處 負責處理有缺陷的彩電 希望通過該服務處的建立 能更好地為顧客服務 提高企業(yè)信譽 提高市場份額 項目完成的工作任務 地點 選擇地點 裝修完成 設施健全 設備 所需設備到齊 設備調(diào)試完備 零部件到齊 人員 能勝任彩電維修所需各環(huán)節(jié)人員招聘 且培訓完成 時間 12周資金 100萬 練習1 成立項目組 每組7 8人選擇項目 介紹項目背景時間 20分鐘 什么是項目管理 在項目活動中運用知識 技能 工具和技術 以便達到項目要求 項目管理利用獲得的信息來計劃 協(xié)調(diào)并管理各項承諾 通過實現(xiàn)時間 成本 質量和范圍內(nèi)的目標 獲得客戶的滿意 項目的成功 為項目的成功而進行管理 1 2項目管理的基本過程 箭頭表示信息的流向 啟動 計劃 實施 控制 收尾 工作量 階段結束 階段開始 時間 過程的重疊屬性 項目或某階段中子過程的重疊示意圖 項目管理基本過程的相互關系 設計階段 實施階段 階段N 1 3項目管理知識領域 項目管理知識 專業(yè)知識 管理學基礎 項目管理知識的關系 項目管理國際標準ISO10006 1 范圍2 引用標準3 定義4 項目特征4 1總則4 2項目管理4 3組織4 4項目階段和項目過程5 項目管理過程的質量 5 1總則5 2戰(zhàn)略過程5 3依賴性管理過程5 4與范圍有關的過程5 5與時間有關的過程5 6與成本有關的過程5 7與資源有關的過程5 8與人員有關的過程5 9與溝通有關的過程5 10與風險有關的過程5 11與采購有關的過程6 總結項目經(jīng)驗 項目組織對項目的影響 1 4項目組織 職能型組織 項目協(xié)調(diào) 黃框代表參與項目活動的員工 項目型組織 項目協(xié)調(diào) 黃框代表參與項目活動的員工 矩陣型組織 項目協(xié)調(diào) 黃框代表參與項目活動的員工 決定組織類型的因素 不確定性所用技術復雜程度持續(xù)時間規(guī)模 重要性客戶類型對內(nèi)部依賴關系對外部依賴關系時間限制性 領導行為與管理行為的對比 領導行為特性管理行為特性 革新的獨特的開拓的 激勵他人的信任和授權的長期的解決做什么和為什么的問題 行政的 事務性的具體的維持性的 依賴控制的短期的解決如何做和何時做的問題 初級管理人員中級管理人員高級經(jīng)理與官員 管理目前執(zhí)行項目目標具體工作的重點管理工作的環(huán)境 領導藝術未來規(guī)劃與發(fā)展方向全球重點創(chuàng)造工作氛圍 隨管理職責加重而發(fā)生的重點轉移 請將十分分配給每題的一 二部分 總分是150分 自測問卷 最受愛戴的領導者的10個特點 1 誠實6 善于提供支持2 高瞻遠矚7 襟懷寬廣3 鼓動性強8 才智過人4 精明能干9 直率5 公正10 勇敢 項目經(jīng)理的作用 項目經(jīng)理的風格與成功 政治家 與上司有良好關系 開始被定位高層管理 然后被定位為最糟的 什么也沒有生產(chǎn)出來研究者 擅長發(fā)現(xiàn)并收集信息 不能把研究轉化為產(chǎn)品 孤立主義者 幾乎不與人打交道 大多數(shù)都失敗 有的成功了依賴于工作范圍以及他們是如何管理的多面手 以上3種類型的混合 沒有特別專長 是大多數(shù)成功的類型 項目經(jīng)理應具備的素質特征 有管理經(jīng)驗 是一個精明而講究實際的管理者擁有成熟的個性 具有個性魅力 能夠使項目小組成員快樂而有生氣與高層領導有良好的關系有較強的技術背景有豐富的工作經(jīng)驗 項目干系人 Stakeholder 項目干系人包括這樣的個人和組織 他們或者積極參與項目 或者其利益在項目執(zhí)行中或者完成后受到積極或消極影響 他們包括 項目經(jīng)理 項目發(fā)起者 項目保證人 顧客 項目團隊成員 政府機關 承包商 供應商 新聞媒體 項目成員家屬等等 明確項目干系人的需求 找到合理的解決方案 練習2 列出所選項目的干系人并簡要分析其需求 10分鐘 第一章回顧 本單元結束后 學員能夠 表述項目的定義和特征明確項目管理的重點列出有關的項目干系人簡要說明項目管理的五個階段了解項目管理知識領域的基本內(nèi)容知道項目組織的基本形式 第一章復習題 制約項目成功的主要因素有哪些 項目可能會涉及哪些方面的不確定性 與研發(fā)相關的項目的制約因素主要是哪些 項目管理的過程有哪些 各主要內(nèi)容是什么 它們的關系是什么項目管理涉及到的知識有哪些方面 哪些具有核心功能 哪些具有輔助功能 TCL的TV公司項目主要需要的知識有哪些方面 職能型組織 項目型組織 矩陣型組織各有什么優(yōu)缺點確定項目干系人及其需求有什么作用對項目經(jīng)理的素質有什么要求 TCL的TV公司的組織結構屬哪類 第二章項目的啟動 1 項目啟動2 項目目標確定和里程碑的描述3 項目團隊及成員職責 第二章學習目標 本單元 請學員 能夠進行產(chǎn)品描述選擇恰當?shù)姆椒ㄟM行項目評估與選擇完成項目最終目標 最終交付結果 階段里程碑的描述組成項目團隊 明確職責 啟動過程的輸入 InputstoInitiation 產(chǎn)品描述把項目產(chǎn)生的背景 將要產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務的特征編制成文檔并不斷細化 戰(zhàn)略性計劃項目應支持組織發(fā)展戰(zhàn)略并有不同的優(yōu)先級 項目選擇標準投資回報 市場份額 公眾接受程度等 2 1項目啟動 啟動過程的工具與技術 ToolsandTechniquesforInitiation 項目選擇方法收益測量法 約束優(yōu)化法 決策樹法 數(shù)學模型等 專家評定請咨詢公司 專業(yè)團體 技術協(xié)會等對項目啟動階段的輸入進行評估 啟動過程的輸出 OutputsfromInitiation 項目章程項目章程是正式確認項目存在的文檔 一般應包括以下文檔 項目要滿足的商業(yè)需求分析項目最終目標 最終交付結果 階段交付結果的描述 簽定的合同 項目經(jīng)理確定或任命約束條件預算 人員配備 進度計劃等 項目目標描述 ProjectObjectiveStatement POS 將做什么 為什么要做它 什么時候完成 需要什么資源 如何評價 在哪里進行 2 2項目目標 S M A R T原則 明確性 Specific 最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成 可度量性 Measurable 你能在多大程度上測量最終目標的完成情況 可完成性 Achievable 在規(guī)定時間內(nèi) 最終目標是否合理 能夠實現(xiàn) 相關性 Relevant 最終目標是否很重要 很有價值 是否值得進行下去 可跟蹤性 Trackable 你能夠對整個項目進程進行跟蹤檢查嗎 例子12周內(nèi) 100萬元資金 在A市為X公司建立完善的彩電維修服務處 以達到顧客完全滿意 同時提高市場份額 利潤目標是合同額的10 項目目標表述案例分析 項目交付結果 Deliverable 任何為完成一個項目或項目的某一部分而產(chǎn)生的可測量的 有形的 可驗證的成果或結果 或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)項目目標 POS 確定項目的最終結果和階段性結果符合SMART原則 最終結果提交完善的售后服務處 1 14 96 提交一套系統(tǒng)使用手冊 1 14 96 階段性結果完成選址 11 3 95 設備到達 11 25 95 完成裝修 12 20 95 最終結果和階段性結果描述案例 練習3 請描述所選項目的項目目標及最終交付結果 和階段交付結果 時間 20分鐘 項目保證人 ProjectSponsor 大項目領導 ProgramManage 項目經(jīng)理 ProjectManager 團隊核心成員 4至7人 CoreTeamMember 擴展的成員 ExtendedTeamMember 其他具有特定知識或技能的成員 Otherteammemberswithneededskills knowledge 2 3組成團隊 確定不同項目的優(yōu)先級選擇 批準 指導項目經(jīng)理為項目提供資源審批項目經(jīng)理的概算 進度計劃和工作范圍對項目提供支持為團隊避免外部無關事物的影響提供保護掌握項目進程的狀態(tài) 項目保證人的職責 領導和指導團隊完成項目計劃過程保證項目服從企業(yè)或外部顧客的需求與主要項目干系人進行協(xié)商確定核心團隊成員將項目的計劃和進展狀態(tài)與所有與該項目有關的人員進行溝通跟蹤項目進程并采取適當?shù)募m偏措施保證計劃完成 項目經(jīng)理的職責 堅持按進度計劃工作服從項目領導的指導幫助其他團隊成員支持團隊決策保持與項目領導進行信息溝通分享工作經(jīng)驗 項目團隊成員的職責 團隊規(guī)則的制訂 計劃過程步驟確定責任矩陣計劃的進度結果實務與程序文檔資料管理計劃變更管理過程質量保證分包管理安全 跟蹤基本方法的確定頻率結果的報告溝通關系溝通計劃情況上報條件沖突解決團隊成員后備計劃 第二章學習目標回顧 本單元 請學員掌握 能夠進行產(chǎn)品描述選擇恰當?shù)姆椒ㄟM行項目評估與選擇完成項目最終目標 最終交付結果 階段里程碑的描述組成項目團隊 明確職責 第二章復習題 1 項目啟動的依據(jù)是什么 項目啟動階段結束應交付的結果有哪些 請結合具體項目回答 2 為什么要確定項目最終目標 確定項目最終目標的原則有哪些 3 請你寫出曾經(jīng)作過的項目的最終目標 最終交付結果和階段目標 4 項目經(jīng)理的職責有哪些 5 項目保證人的職責有哪些 6 為什么要制定團隊規(guī)則 列舉5項以往項目團隊規(guī)則的內(nèi)容 第三章項目的計劃過程 1 范圍計劃 scope 2 進度計劃 schedul 3 資源計劃 resource 4 風險應對計劃 risk 5 質量計劃 quality 6 溝通計劃 communication 第三章學習目標 本單元結束后 學員能夠 進行任務分解 繪制WBS圖編制進度計劃 繪制進度網(wǎng)絡圖資源計劃編制 平衡優(yōu)化資源制訂溝通計劃 選擇恰當?shù)姆椒ㄗR別風險 制訂風險管理計劃 3 1范圍計劃編制 范圍計劃編制 編制書面范圍說明 作為項目決策的依據(jù) 范圍定義 將項目可交付結果分成幾個小的 更易管理的單元 范圍核實 正式接受簽署書面范圍計劃文檔 工作分解結構WorkBreakdownStructure WBS 分解過程是將項目按照其內(nèi)在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖表 項目X 層1 層2 層3 資料來源 WBS的用途 確定工作范圍配備人員編制資源預算監(jiān)視進程明確階段里程碑具體內(nèi)容的驗證 確定了WBS以及所有要做的工作后 對所有任務和子任務進行編號以便查詢 編號并理解任務 例 彩電維修服務處建立WBS 彩電維修服務處建立 人員確定 地點確定 設備確定 零備件確定 設施確定 資金確定 招聘 培訓 培訓小組負責人 培訓小組成員 培訓評估 選址 租賃 裝修 設備進入 與裝修商洽談 裝修開始 裝修驗收 確定需求的設備 預定設備 檢測設備 退回有缺陷設備重新定 確定需求 預定零備件 檢測零備件 退回有缺陷零備件重新訂貨 供電協(xié)商 供氣協(xié)商 預算 提交待批 100 200 300 400 500 600 510 520 620 610 120 110 123 122 121 240 230 220 210 232 233 231 310 330 320 340 440 430 420 410 對每一活動包括的詳細內(nèi)容進行表述 包括 任務編號 名稱 如何做 投入資源 結果 完成的標準 質量 由誰做 編號 任務名稱 過程 資源 結果 完成的標準 質量 負責人 121 培訓小組負責人 租A公司場地 自聘教師進行 教室 教師 教材 相關設備 完成小組負責人的培訓 通過考核 楊文 WBS字典 估算時間的方法與其它項目中類似工作類比已完成項目的歷史數(shù)據(jù)專家意見三點 3 2時間計劃 三點法 E O 4M P 6式中 O 樂觀時間M 最可能時間P 悲觀時間 樂觀時間 悲觀時間 最可能時間 任務型板 任務型板范例 練習4 進行工作結構分解WBS 1 進行選定項目的三級工作結構分解 2 給任務編號 3 編寫任務的WBS字典 4 將所有末端任務寫在任務型板上5 完成后展示6 時間30分鐘 節(jié)點式網(wǎng)絡圖 Activity on Node 工作用方框表示工作間關系用箭線表示 A B C D 箭線式網(wǎng)絡圖 Activity on Arrow 工作用箭線表示工作間關系用節(jié)點表示用于大型研發(fā)項目 繪制網(wǎng)絡圖的注意事項 練習 繪制網(wǎng)絡圖 答案 箭線式網(wǎng)絡圖 A B C D H E F G SOE300OH 12 進行依存性分析并形成網(wǎng)絡圖 依據(jù)工作細分體系 WBS 分析各項任務之間的關系確定任務發(fā)生的先后次序使用任務型板 按先后順序連接成網(wǎng)絡圖 彩電售后服務處建立項目網(wǎng)絡圖 項目開始 招聘 選址 預算 提交預算待批準 預算被批準 租賃 與裝修商洽談 培訓小組負責人 培訓小組成員 完成培訓 確定設備需求 預定設備 設備到達 檢測設備 退回有缺陷設備并重訂設備 確定零備件需求 零備件到貨 預定零備件 服務處投入使用 培訓評估 檢測設備 退回有缺陷零備件重新訂 供電協(xié)商 供氣協(xié)商 裝修開始 裝修驗收 完成裝修 設備進入服務處 項目結束 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 4 6 5 30 30 15 15 10 15 每個方框代表一項工作方框左下角數(shù)字為工作所需天數(shù)圓角矩陣為里程碑 代表項目中的重要時間點 是時間控制點 不需要資源 不耗費時間雙線為關鍵路線 A1周 D2周 C1周 B1周 E1周 結束0周 關鍵路決定項目的最短完成時間 關鍵路分析 CriticalPath 關鍵路徑的計算與調(diào)整優(yōu)化 關鍵路徑是網(wǎng)絡圖中最長的路線 它決定了項目的總實耗時間 項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務 確保它們準時完成 關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲 向關鍵路要時間 向非關鍵路要資源 調(diào)整進度 平衡資源 A2天 End Start D4天 C3天 B6天 E4天 F5天 A2天 最早開始 最早完成 最晚完成 最晚開始 計算活動時間 例題 A2天 End Start D4天 C3天 B6天 E4天 F5天 0 2 0 4 5 9 2 8 8 13 13 17 8 11 17 17 17 17 0 0 0 0 17 13 13 8 8 2 2 2 0 A2天 最早開始 最早完成 最晚完成 最晚開始 17 14 箭線式網(wǎng)絡圖 0 1 2 3 4 A B F D E C 2 6 4 5 E 3 0 0 2 2 8 8 13 13 17 17 最早開始時間 最遲完成時間 練習6 畫出所選項目的網(wǎng)絡圖找出關鍵路時間30分鐘 PERT圖完工概率計算 活動的標準差SD P O 6網(wǎng)絡圖的標準差關鍵路徑活動標準差的平方和的開方完工概率服從正態(tài)分布 68 在 1標準差內(nèi)95 在 2標準差內(nèi)99 在 3標準差內(nèi) 正態(tài)分布圖 例題 1 2 3 4 A B C 2 4 6 5 13 15 13 18 35 要求完工時間42天 例題續(xù) 標準差 4 08天 概率計算 Z LF EF t LF 項目的要求完工時間 最遲結束時間 EF 項目最早期望完工時間 正態(tài)分布的均值 t 關鍵路徑標準差 Z LF EF t 42 36 4 08 1 47P 1 47 0 4299 36 42天內(nèi) 42天內(nèi)完工概率為0 4299 0 5 0 9299 概率計算 完工期概率分布 人力資源計劃 3 3 線性責任圖 LRC 將工作分解結構與項目的有關組織機構圖相對照 可用于項目組織工作中分配任務和落實責任 彩電維修服務處建立LRC WBS 組織責任者 成本計劃 1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周 60 萬元 50 40 30 20 10 0 周成本計劃 最優(yōu)方案選擇 時間優(yōu)化時間與資源優(yōu)化時間與成本優(yōu)化 時間 資源 質量 成本 時間優(yōu)化方法 應用新技術利用非關鍵活動上的時差適當調(diào)配人力 設備和其他資源 支援關鍵活動 盡量采用標準件 通用件和預制件 以縮短設計周期和制造周期 組織平行作業(yè)組織交叉作業(yè)輪班作業(yè) 時間與資源優(yōu)化原則 在分配資源時優(yōu)先保證關鍵活動和時差較小的活動 以保證工期 合理 均衡使用人力 設備 避免驟增和驟減 時間與人力資源優(yōu)化1 時間與人力資源優(yōu)化2 時間與人力資源優(yōu)化3 時間與人力資源優(yōu)化4 時間與成本優(yōu)化 直接費用增長率 元 單位時間 極限費用 正常費用 正常時間 極限時間 例 某工程各項活動資料 元 周 元 周 時間與成本優(yōu)化第1方案 時間與成本優(yōu)化第2方案 時間與成本優(yōu)化第3方案 時間與成本優(yōu)化第4方案 時間與成本優(yōu)化第5方案 里程碑圖 里程碑預算批準 設備到達 另備件到達 完成培訓 完成裝修 12月20 11月25 10月9 使用甘特圖并將其轉換成項目日歷甘特圖要點 以圖形或表格的形式顯示活動現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法構造時應包括實際日歷天和持續(xù)時間 不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi) 使用甘特圖進行計劃進度安排 GanttChart 月份 甘特圖示例 序號任務時間緊前活動1 選擇軟件2天 2 訂購軟件3天13 選擇硬件3天 4 訂購硬件3天35 測試實驗3天 6 軟件測試2天2 4 57 系統(tǒng)集成3天68 系統(tǒng)測試2天79 試運行2天8 請根據(jù)上述信息繪制甘特圖 甘特圖練習 選擇軟件采購軟件選擇硬件采購硬件測試實驗軟件測試系統(tǒng)集成系統(tǒng)測試試運行 練習7 請畫出所選項目的甘特圖 MicrosoftProject98 2000 項目管理的好助手 可以在任務分解WBS和依存性分析的基礎上 完成網(wǎng)絡圖 甘特圖和資源圖等圖表的生成和跟蹤 提供項目報告的基本格式等 3 4項目的風險管理 RistManagement 每一項決策都存在相應的風險風險管理的任務 識別 評價 處理必須在計劃階段制定風險管理計劃 項目風險識別方法 問訊法財務報表法流程圖法 財產(chǎn)損失 責任損失 人員損失現(xiàn)場視察相關部門配合法索賠統(tǒng)計記錄環(huán)境分析法 顧客 原材料供應商 競爭者 政府管理者 外部風險源 風險原因在項目控制之外對項目產(chǎn)生影響 例如 氣候 政府的法律 法規(guī) 業(yè)主優(yōu)先級轉變 市場變化 環(huán)境影響 社會影響 內(nèi)部非技術風險源 在項目控制之內(nèi)對項目產(chǎn)生潛在的影響的事件例如 材料庫存 調(diào)整的批準 未協(xié)調(diào) 意外或災難 不恰當?shù)囊?guī)劃 合同爭端 內(nèi)部技術風險源 和工作范圍評估相關的技術風險會影響項目方向和支持 例如 零件廢棄 產(chǎn)品等級 設計問題 質量低劣 過于復雜 內(nèi)部法律風險源 每一項功能都是基于經(jīng)過法律認可的協(xié)議設定的 者也是一種風險來源例如 許可爭議 專利 版權 勞動爭議 供應商爭端 談判失敗 風險評估 風險估計 確定風險發(fā)生的概率與后果風險評價 確定該風險的社會經(jīng)濟意義以及處理的費用 效益分析 風險評價 項目風險費用分析風險處理費用風險損失費用風險存在引起的費用個人費用與社會費用 項目風險評價準則 風險回避準則風險權衡準則風險成本 效益比較準則風險處理成本最小準則社會費用最小準則 風險評價方法1 層次分析法 找出解決問題所牽連的主要因素構成結構模型 辨識風險建立判斷矩陣計算相對重要度計算綜合重要度 結構模型 風險評價方法2 決策樹法 用樹表示項目所有可供選擇的行動方案 行動方案之間的關系 行動方案的后果以及這些后果的發(fā)生概率 風險評價方法3 綜合評分法 對每項分別確定權重 分值和得分分別計算風險與機會分值作圖 機會 風險 風險處理 減輕風險預防風險轉移風險 出售 發(fā)包 開脫責任合同 保險與擔?；乇茏粤艉髠浯胧?預算應急費 進度后備措施 技術后備措施 風險管理計劃的制定 識別項目可能存在的風險對風險進行分析評價制定相應的風險管理計劃 練習8 制定風險管理計劃 3 6項目質量管理 質量定義滿足明確或隱含需求的能力項目質量管理包括 針對項目的管理針對項目產(chǎn)品的管理 項目質量管理主要方面 顧客滿意 符合性和適應性 為顧客的成功 防止跳過檢查 避免錯誤的成本大大低于補救錯誤的成本 管理職責 為成功提供所需資源階段內(nèi)過程 PDCA循環(huán) TQM 目標 測量 控制費用由組織承擔 質量與等級 等級對功能用途相同但質量要求不同的實體所作的分類或排序確定和傳達所需的質量和等級標準水平是項目經(jīng)理和項目管理班子的責任 質量計劃編制 客戶滿意 符合要求 具有適應性輸出 質量計劃 量度和檢查單 包括定義干系人識別關鍵成功 失敗因素確定質量等級選擇標準定義可交付成果的標準 過程制定度量和檢查單 質量保證 在質量體系中實施的全部有計劃有系統(tǒng)的活動 以提供滿足項目相關標準的信心 ISO9000 2000系列標準由質量保證部或類似機構提供 第一 二 三方 質量控制 達到與已同意標準的一致性輸出 測試 接受 返工 制定調(diào)整程序按要求測量結果核實程序處于控制中可交付成果樣品分析問題原因消除問題原因預測趨勢缺陷返工 例 培訓小組負責人質量管理 質量目標 通過考核質量測量內(nèi)容 知識考核 實操考核質量保證手段 教師審批 教學內(nèi)容審定 考核分階段開展 練習9 請列出所選項目某一工作的質量目標 質量測量內(nèi)容和質量控制手段 通向高質量的步驟 明確您提供的產(chǎn)品或服務是什么明確享用您產(chǎn)品或服務的顧客是誰 他們所關注的事情是什么明確為了提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務您的需求是什么制定您的工作過程保證過程無差錯 并杜絕無用功測量 分析并控制已改進的過程 保證不斷走向完善 流程圖 練習10 某智能電話機廠為贏得競爭 準備實施質量管理戰(zhàn)略 生產(chǎn)部 銷售部和安裝服務部作為主要部門開展流程管理 請按質量管理的步驟在部門內(nèi)開展質量管理活動 在部門間開展質量管理活動 3 7溝通計劃編制 確定項目干系人的信息需求列出項目外部 內(nèi)部信息需求信息要滿足需求 及時 準確 完整明確溝通的頻率 內(nèi)容 格式尋求反饋建立標準文檔 媒體接收者 溝通管理與溝通模型 理解了嗎 溝通障礙 缺乏清晰的溝通渠道技術語言方面的困難溝通雙方的時空距離敵對的情緒懷疑 溝通分析 重視身體語言 詞匯7 語音38 身體55 注重聆聽 45 聆聽 30 交談 16 閱讀 9 寫作 溝通方法與方式 溝通方法 開會 書面通知 網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫 傳真 電子郵件 語音郵件 電視會議 會談等等 溝通方式 書面與語言 內(nèi)部與外部 正式與非正式 縱向與橫向項目經(jīng)理的主要工作 70 以上的時間 有效的溝通 傾聽 表達 反饋 有效的溝通從傾聽開始 傾聽的六大好處準確了解對方彌補自身不足善聽才能善言激發(fā)對方的談話欲發(fā)現(xiàn)說服對方的關鍵獲得友誼信任 傾聽的六個技巧積極的傾聽排除 情緒 積極回應理解真義設身處地學會發(fā)問 沒有表達就沒有溝通 向誰表達 上級 專家 下屬 客戶 同事 表達什么 交流信息 聯(lián)絡感情 影響態(tài)度 引發(fā)行為 有效表達 完整符合邏輯 恰當?shù)臅r間地點 語言清晰 輔助形體語言 考慮聽眾情緒 表達技巧 開始 感謝 迅速切入主題 態(tài)度誠懇陳述 一次只說一個重點 說明動機與期望 少發(fā)牢騷 多提建議交談 專心傾聽 換位思考 不責難 多提供相關信息 控制情緒結束 總結概述共識 出現(xiàn)僵局時點破 心平氣和結束交談 注意反饋 尋求反饋給予反饋針對對方需求 把握時機 明確具體 確保理解 在對方可及范圍內(nèi)接受反饋傾聽 提出問題 澄清事實 總結信息 表明可能采取的行動 理解對方 溝通方法與方式 溝通方法 開會 書面通知 網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫 傳真 電子郵件 語音郵件 電視會議 會談等等 溝通方式 書面與語言 內(nèi)部與外部 正式與非正式 縱向與橫向溝通項目經(jīng)理的主要工作 70 以上的時間 溝通計劃 是項目整體管計劃的一部分主要包括 描述信息收集和文檔歸檔的結構描述什么信息送給誰 什么時候和如何發(fā)送的發(fā)送結構傳送重要信息的格式用于創(chuàng)建信息的日程表獲得信息的訪問方法更新溝通管理計劃的方法項目干系人溝通方法 練習11 作為項目經(jīng)理 你接受了一個為客戶開展培訓的項目 項目組成員已經(jīng)確定 你正在籌備召開第一次項目組全體會議 對此次會議你是如何安排的 第三單元回顧 本單元結束后 學員能夠 進行任務分解 繪制WBS圖編制進度計劃 繪制進度網(wǎng)絡圖資源計劃編制 平衡優(yōu)化資源制訂溝通計劃 設計標準文檔識別風險 制訂風險管理計劃 第三章復習題 為項目制定計劃包含哪些內(nèi)容 制定某項目的WBS 編寫WBS字典 什么是責任矩陣 它是怎樣與工作分解結構聯(lián)系起來的 討論在畫網(wǎng)絡圖時應遵循的步驟 關鍵路徑的確定對項目管理有什么作用 項目資源管理都包括哪些方面內(nèi)容 與研發(fā)相關的項目需要的資源主要有哪些項目風險管理的主要內(nèi)容是什么 項目質量管理的新思想和方法有哪些 溝通的方式主要有哪些 您喜歡的方式是什么 為什么 第四章項目的執(zhí)行與控制 主要內(nèi)容1 項目計劃的實施 跟蹤與控制2 變更控制3 項目結束 學習目標 本單元 請學員能夠 明確項目執(zhí)行的內(nèi)容確定需要控制跟蹤的對象 識別 分析偏差并采取相應的糾偏行動 選擇恰當?shù)捻椖靠刂频姆椒?圓滿完成項目收尾工作 4 1計劃的實施 跟蹤與控制 跟蹤的原因提供采取糾偏行動的依據(jù)使其他團隊成員掌握進度情況使團隊成員的進度能夠同步跟蹤的方法評價可以用來顯示進度的指標客觀地將工作狀態(tài)提供給項目領導和其他與之有關的人員遵循項目計劃階段制定的團隊規(guī)則按照進度表展示進程 跟蹤 跟蹤的對象 范圍進度質量資源 確定目前任務應該在的位置 進度 確定當前狀態(tài)與計劃的偏差 無論是超前還是落后確定產(chǎn)生偏差的原因和發(fā)展的趨勢遵循變動管理的規(guī)則進行管理客觀地將分析提供給項目經(jīng)理和其他有關的人員 偏差的識別與分析 理解和認識項目中的沖突 尋找沖突的原因展望目標 排列目標優(yōu)先順序分析項目的環(huán)境和形勢確定多個替代方案分析優(yōu)選最佳方案獲批和修改項目計劃 項目控制的權衡 項目控制方法 掙值分析 BCWS BudgetedCostofWorkScheduled 計劃工作的預算成本 ACWP ActualCostofWorkPerformed 已執(zhí)行工作的實際成本 BCWP BudgetedCostofWorkPerformed 已執(zhí)行工作的預算成本 CPI BCWP ACWP 成本指數(shù) SPI BCWP BCWS 進度指數(shù) 掙值法圖示 例題 目前為第三周末 計算 BCWS BCWP ACWP SPI CPI 最有效的控制方法是既能提供足夠的信息 又少花時間和精力的方法基本控制方法報告會議 討論觀察項目管理圖表 項目控制的方法 績效報告 自上次報告以來的成果目前項目的執(zhí)行情況以期發(fā)現(xiàn)問題的解決進展自上次報告以來的問題和潛在問題計劃采取的改進措施在下一個項目周期內(nèi)預期達到的目標 項目狀況報告內(nèi)容 項目狀況報告 x x xxxx 已經(jīng)完成的工作1 項目管理完成項目目標文檔和項目規(guī)劃文檔 已提交2 完成人員的招聘3 完成選址 已上報主管 下周進行的工作1 小組負責人的培訓2 確定設備 零部件需求3 與裝修商協(xié)商 存在的問題 1 由于市場競爭激烈 地址的選擇困難 時間延長1天 2 下次項目報告時間 召開有效的會議 終止不必開的會議 會議成本 明確會議的目的和期望的結果確定參加會議的人員會前向參加者提供會議議程事先準備分發(fā)的印刷品使會議專業(yè)化建立關系 4 2變更的管理與控制 變更的原因項目的顧客或客戶 領導改變優(yōu)先級 工作人員 其它變更控制的重點是范圍 進度 質量 成本與風險成立變更管理委員會建立制度 規(guī)范文檔變更后及時修改文檔并通報 變更管理示例 劉平先生 您好 為公司全面發(fā)展 經(jīng)研究決定 原醫(yī)療設備服務處建立項目的服務范圍需擴展 醫(yī)療設備的定購服務納入本項目范圍 致禮 王理X年X月X日王里先生 您好 將醫(yī)療設備服務處建立項目服務范圍改變的函件受到 服務范圍的改變使計劃發(fā)生下列改變 1 增加負責定購人員2人 2 增加辦公設施一套 3 增加40小時工作量 4 原計劃進度會推遲2天 5 資金預算增加2000元 致禮 劉平X年X月X日 管理控制循環(huán) 持續(xù)改進 下一過程 確定所選項目需要跟蹤的對象 如何發(fā)現(xiàn)偏差 制訂糾偏計劃 使用什么跟蹤和控制的方法 練習10 制定項目控制計劃 資料來源 4 3項目的結束 承約方證實已提交全部達成一致的交付物項目結束的確認 用戶驗收 所有應收應付款項已結清項目分析報告項目團隊成員績效分析報告項目結束慶祝儀式 項目驗收準備通知示例 XX先生 我高興的通知您 醫(yī)療設備售后服務處建立項目已接近尾聲 我們已經(jīng)完成如下工作 1 服務處地點 裝修完成 設施健全 2 設備 所需設備已到齊 設備調(diào)試完備 3 人員 能勝任醫(yī)療設備維修所需各環(huán)節(jié)人員招聘已完成 所需培訓已基本完成 人員一周后考核 為此 我請您開始準備項目結束和驗收工作 預計X年X月X日可以驗收 致禮 XXXX年X月X日 第四章回顧 本單元 請學員能夠 明確項目執(zhí)行的內(nèi)容確定需要控制跟蹤的對象 識別 分析偏差并采取相應的糾偏行動 選擇恰當?shù)捻椖靠刂频姆椒?圓滿完成項目收尾工作 第四章復習題 對與研發(fā)相關的項目跟蹤的主要方面有哪些 連續(xù)監(jiān)控項目進程的重要性是什么 舉例說明項目控制的過程和方法 如果一個項目需要調(diào)整 可能要作哪些權衡 當需要加速工作時 最可能調(diào)整哪些工作誰能引起項目變更 項目組如何處理變更要求 每個報告期應收集哪些資料 項目結束階段項目組需要確認哪些工作已經(jīng)完成 項目績效管理績效項目組織結構項目小組成員項目管理技術的運用 項目結束報告 項目管理參考書及網(wǎng)站 成功的項目管理 美杰克 吉多詹姆斯P 克萊門斯著張金成等譯機械工業(yè)出版社項目管理系列教材清華大學出版社 項目管理 主編畢星翟麗復旦大學出版社北京現(xiàn)代卓越網(wǎng)中國項目管理網(wǎng)中國項目管理在線網(wǎng)站項目管理項目管理學會 英文 謝謝 再見