質(zhì)量管理-六西格瑪項目的實施流程與改進方法.ppt

六西格瑪項目的實施流程與改進方法 六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生和發(fā)展六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)六西格瑪項目的選擇六西格瑪項目的實施流程與改進方法 1 6 管理模式產(chǎn)生背景和現(xiàn)實意義 一 6sigma基礎(chǔ)知識 從工業(yè)革命時代到信息時代 生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力發(fā)生了巨大的變化 特別是隨著環(huán)境的變化 管理方式也發(fā)生了劇變 手工業(yè)作坊時代 師傅帶徒弟 家族式管理 工業(yè)化時代 20世紀20年代 30年代 科學(xué)管理二戰(zhàn)后 80年代 各種管理思潮 管理理念紛紛涌現(xiàn) 信息時代 90年代至今 管理方式也從追求組織自身效率轉(zhuǎn)向更加關(guān)注社會 更加關(guān)注顧客的利益 6 管理模式產(chǎn)生背景和現(xiàn)實意義 環(huán)境的劇變 通訊技術(shù) 遠洋運輸?shù)陌l(fā)展和各國金融政策的放寬 世界經(jīng)濟已經(jīng)突破國界的限制 向全球一體化發(fā)展 技術(shù)更新速度加快 產(chǎn)品生命日漸周期縮短 機會與挑戰(zhàn)并存 10倍速時代 市場競爭全球化 國家化 顧客需求多樣化 機會與挑戰(zhàn) 跨國集團大量涌現(xiàn) 企業(yè)多元化 多樣化發(fā)展成為趨勢 組織結(jié)構(gòu)扁平化 強調(diào)更快的反映速度 精益生產(chǎn) 多品種 小批量 零庫存 準時交貨 零缺陷等 典型的如DELL電腦 更加重視服務(wù) 關(guān)注顧客價值 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 管理方式的變革 企業(yè)必須具有競爭力才能夠生存 更好的產(chǎn)品更好的質(zhì)量更具有競爭力的價格更周到的服務(wù) 為什么要做6sigma 生存 科學(xué)決策完美的質(zhì)量帶來巨大的收益優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計和工藝可以使產(chǎn)品具有更大的附加值 減少不良質(zhì)量成本的損失 更快的上市速度可以幫助企業(yè)更多盈利和擴大市場份額 更高的運作效率 可以降低企業(yè)的運營成本 更周到的服務(wù)可以使顧客更滿意 增強用戶的忠誠度 從而保持和擴大市場份額 為什么要做6sigma 發(fā)展 從90年代中期開始 6Sigma理念在歐美的大企業(yè)中得到迅速發(fā)展 如通用電氣 聯(lián)合信號 強生 杜邦 諾基亞等財富500強企業(yè) 紛紛通過開展6Sigma活動而顯著地提高了質(zhì)量水平 改善了顧客滿意度 誰在做6sigma 2 理解6sigma的三層含義 6sigma決不僅僅是一個3 4ppm的概念 它是一種管理理念 至今沒有人給6sigma一個完整的定義 在歸納6sigma的三層含義之前 我們來看看6sigma到底都有那些內(nèi)容 一 6sigma基礎(chǔ)知識 6sigma 度量 統(tǒng)計學(xué)意義上的標準差 通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性 例如 一個生產(chǎn)過程水平為5 的生產(chǎn)線就比3 生產(chǎn)線有更高的產(chǎn)品合格率 例如 一個從具有5 過程能力的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品間的一致性要好于3 工廠的產(chǎn)品 例如 一個具有5 設(shè)計能力的產(chǎn)品能夠比3 產(chǎn)品具有更高的適應(yīng)能力 比如說對環(huán)境溫度的適應(yīng)能力 抗波動和干擾的能力等 6sigma 標桿 摩托羅拉在提出6 管理理念的時候 實際上也是一種標桿 把6 零缺陷 當作企業(yè)的發(fā)展目標 到現(xiàn)在為止 生產(chǎn)體系也只是達到5 多的水平 但是我們不能說摩托羅拉的6 工作是不成功的 去年公司在制訂6 目標時 也是運用了標桿的方法 把世界領(lǐng)先水平定為6 國內(nèi)領(lǐng)先水平5 管理學(xué)上有一種設(shè)定目標的方法就是 標桿法 將你的目標設(shè)定在你所要超越的對象上 將領(lǐng)先者的水平作為超越的 標桿 6sigma 方法 一種基于事實和數(shù)據(jù)的分析改進方法 其目的是提高企業(yè)的收益 強調(diào)數(shù)據(jù)和事實 決策 強調(diào)顧客滿意度 收益 6sigma 愿景 質(zhì)量水平每年改進68 產(chǎn)品缺陷率3 4ppm企業(yè)收益每X年提高XX倍財務(wù)收益每年6500萬元 顧客滿意率達到90 6sigma 哲學(xué)和戰(zhàn)略 將6 上升到哲學(xué) 主要體現(xiàn)在公司的層面上 更多地表現(xiàn)為公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化 通過實施6 達到行業(yè)領(lǐng)先地位 戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)重視 全員參與的質(zhì)量改進 文化 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策 分析和改進 文化 通過6 改善企業(yè)運作效率 戰(zhàn)略 提高企業(yè)的收益 減少浪費 戰(zhàn)略 6sigma的三層含義 提高質(zhì)量的方法持續(xù)改進的過程推進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 提高質(zhì)量的方法 6sigma是基于統(tǒng)計技術(shù)的質(zhì)量改進項目 是一套改善過程控制的嚴格的方法體系 顯著的收入增長 更簡潔的流程 真正關(guān)注客戶需求 改進員工滿意度 對于基層員工來講 6sigma就是具體的質(zhì)量改進項目 要建立可靠 準確的測量體系 要收集 分析現(xiàn)有系統(tǒng)的運行數(shù)據(jù) 要應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)和相應(yīng)的工具來進行改善 持續(xù)改進的過程 6sigma提供基于過程的方法來進行持續(xù)改進 它與所涉及的測量獨立 并能應(yīng)用于任何業(yè)務(wù)過程的提高 6sigma不是孤零零一個個項目 而是一個持續(xù)改進的過程 它融合到每一件工作中去 我們?nèi)魏蔚墓ぷ鞫伎梢杂?sigma的方法來開展 也就是 基于數(shù)據(jù)的科學(xué)決策 關(guān)注顧客滿意度和企業(yè)的收益 推進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 6sigma需要企業(yè)的工作方式發(fā)生根本轉(zhuǎn)變 6sigma將改造公司的文化 6Sigma理論是管理方法上的又一次革命 它可以幫助企業(yè)保持或獲得同業(yè)領(lǐng)先的市場地位 為企業(yè)的長期 穩(wěn)定發(fā)展提供保證 6 普及培訓(xùn)教材 二 6sigma組織構(gòu)架及推行 6sigma 工具 6 框架下 幾乎包括了所有的統(tǒng)計和質(zhì)量管理方法6 本身并沒有獨創(chuàng)出什么新的工具或方法強調(diào)工具的應(yīng)用是6sigma的特色 但是工具并不是包治百病的靈丹妙藥6 管理法中強調(diào)的是基于事實 基于數(shù)據(jù)的分析和改進 工具只對這些工作提供輔助作用 SPC QCC活動的工具 因果圖 排列圖 直方圖 散布圖 調(diào)查表 分層圖 控制圖 FMEA FTA QFD DOE等 2 1六西格瑪概述 2 1 1六西格瑪方法的出現(xiàn)與推廣保持顧客忠誠度的一個關(guān)鍵因素是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的能力西格瑪 表示標準偏差值 用來度量任何使工作盡善盡美的工作方法和流程的性能 西格瑪越高 工作方法和流程的缺陷越少 六西格瑪 最高境界的完美水平 1個西格瑪 100萬中有70多萬個失誤2個西格瑪 100萬中有30多萬個失誤3個西格瑪 100萬中有6萬多個失誤4個西格瑪 100萬中有6千多個失誤6個西格瑪 100萬中僅有3 4個失誤 摩托羅拉推行六西格瑪進程 1986年西格瑪方法引入到摩托羅拉1987年制定西格瑪目標1988年獲全美質(zhì)量大獎1991年引入 黑帶創(chuàng)意 1992年每2年減少缺陷10倍1998年公司新生1999年行為準則 優(yōu)秀業(yè)績 平衡計分卡2002年西格瑪業(yè)務(wù)改進 通用電氣的西格瑪管理 1995年大力推行六西格瑪管理1998年通過六西格瑪節(jié)約7 5億美元 1999年達10 5億美元1998六西格瑪產(chǎn)生凈收益7 5億美元 1999年超過15億美元 2 1 2六西格瑪?shù)幕靖拍?1 六西格瑪?shù)幕径xThomasPyzdek 六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方法 六西格瑪主要不是技術(shù)項目 而是管理項目 六西格瑪?shù)亩x RonaldSnee 尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑 六西格瑪?shù)亩x 通用電氣公司 六西格瑪是一種規(guī)定極為嚴格的過程 幫助我們注重于開發(fā)并提供幾近完美的產(chǎn)品和服務(wù) 讓顧客滿意和提供完美的產(chǎn)品和服務(wù) 2 六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)意義 設(shè)計公差等于工序的波動幅度為 3 設(shè)計平均值等于工序平均值 工序能力比率為1 則預(yù)期零件合格率為99 73 6 含義 次品率為百萬分之2 六西格瑪含義 工序的實際平均值不等于設(shè)計的平均值 設(shè)計公差 3 六西格瑪?shù)南嚓P(guān)概念 DFSSDMAIC控制圖表缺陷測量怕累托圖表過程映射根本原因分析 3 六西格瑪?shù)南嚓P(guān)概念 統(tǒng)計過程控制樹狀圖表黑帶控制CTQ客戶需求 期望缺陷綠帶榮譽黑帶偏差 2 1 3六西格瑪質(zhì)量文化 1 客戶 使客戶滿意2 過程 由外及內(nèi)的思維方式3 員工 領(lǐng)導(dǎo)層的承諾 ZTE的決心 2002年公司質(zhì)量策劃 將6 作為一項正式戰(zhàn)略全面展開 在2001年工作的基礎(chǔ)上 系統(tǒng)學(xué)習(xí)GE公司6 管理理論和方法 結(jié)合公司實際 全面引進6 管理模式 不僅僅作為一項改進工具 而是作為一項正式戰(zhàn)略 以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變和突破 建立企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開 突出了戰(zhàn)略和文化 采取自上而下為主的策略 加大力度 上下一致 強力推進6 管理 公司主管的態(tài)度 聚焦顧客 研究競爭對手 超越競爭對手 供應(yīng)商的參與 目標和愿景 ZTE的決心 2002年公司質(zhì)量策劃 續(xù) 培訓(xùn)是突破舊觀念 形成質(zhì)量文化的必要途徑 各類6 質(zhì)量培訓(xùn)的目標不僅僅是傳授改進技能 更重要的是通過培訓(xùn) 向公司各層面?zhèn)鬟_新的質(zhì)量觀和價值觀 文化 以顧客滿意度為基礎(chǔ) 按不同產(chǎn)品 服務(wù)分類 的測量體系 這是重點 核心是與競爭對手的比較 關(guān)注顧客滿意 以實現(xiàn)六西格瑪 形成具有核心競爭力的企業(yè)質(zhì)量文化為長期目標 每年改進率定為50 68 第一年為68 質(zhì)量成本占銷售額的比率減半 平均每個6 項目年收益達4萬元 愿景 目標 各產(chǎn)品在與競爭對手比較 基于顧客評價 的排名中進入前三名或上升一位 即超越競爭對手 標桿 2 1 4六西格瑪?shù)慕M織管理 1 六西格瑪項目的管理層級結(jié)構(gòu)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者 黑帶冠軍部門領(lǐng)導(dǎo)者 黑帶大師 MBB 項目領(lǐng)導(dǎo)者 黑帶 BB 項目的參與者 綠帶 GB 6 組織機構(gòu) 6 領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層 Champions冠軍 MasterBlackBelts黑帶大師 全職 選擇項目和黑帶資源 將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起 打破各職能部門的界限以推動6Sigma使之滲透到組織的文化中去 提供工具和培訓(xùn)教材 對黑帶和項目進行指導(dǎo) 負責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動 SixSigmaBlackBelts黑帶 全職 SixSigmaGreenBelts綠帶 兼職 全員參與的推行隊伍 Champion冠軍監(jiān)督和指導(dǎo)整個6s活動制定目標選擇黑帶大師和黑帶 形成無邊界團隊 提高6 的能力 BB黑帶選擇并指導(dǎo)團隊成員培訓(xùn)團隊成員6s的使用工具 MBB黑帶大師教授黑帶關(guān)于6s的策略 技巧和工具檢查黑帶及其團隊的活動進展為團隊制定方案目標培訓(xùn)黑帶 6 組織機構(gòu) 成為綠帶的步驟 綠帶會用6 工具在當前工作崗位上開展項目 選擇對當前工作有直接影響的項目 職能部門中具體六西格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)人 在工作中發(fā)現(xiàn)改進機會 并領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行 在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目 6 組織機構(gòu) 中興公司6 的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 公司6 管理委員會 公司6 系統(tǒng)策劃組 事業(yè)部 中心6 推進工作組 制定6 工作的方針政策 負責(zé)推進本單位的6 工作的方針政策 負責(zé)公司的6 策劃 根據(jù)公司KPI制定分解計劃 對事業(yè)部 中心6 工作的監(jiān)督和指導(dǎo) 中興公司6 團隊 6Sigma領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層 Champions倡導(dǎo)者 MasterBlackBelts黑帶大師 全職 選擇項目和黑帶資源 將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起 打破各職能部門的界限以推動6Sigma使之滲透到公司的文化中去 提供工具和培訓(xùn)教材 對黑帶和項目進行指導(dǎo) 負責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動 SixSigmaBlackBelts黑帶 全職 SixSigmaGreenBelts綠帶 兼職 全員參與的推行隊伍 白帶 參與者 專職改進專家 選擇項目成員制定和管理項目計劃 有效使用6 工具進行改進 督導(dǎo)數(shù)據(jù)收集合分析 向高層管理者匯報項目進展與發(fā)表成果等 運用6 工具在當前工作崗位上開展項目 領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行 在黑帶和團隊的幫助下完成項目 中興公司6 目標 2002年項目要求 保持按ISO9001標準建立的質(zhì)量體系的有效運行 以設(shè)計質(zhì)量 與顧客有關(guān)的過程控制為重點 以6 項目為主要運作方式 實現(xiàn)目標的層層分解 層層落實 以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的突破和轉(zhuǎn)變 建立中興通訊企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開 中興公司6 管理要求 1 6s實施管理辦法 試行 2 黑帶 綠帶培訓(xùn)及資格認證管理辦法3 6s考核及項目成果獎勵辦法 等待發(fā)布 4 6s項目經(jīng)濟效益核算管理暫行辦法 試行 6s實施管理辦法 試行 主要內(nèi)容 1 組織及職責(zé)2 6s資格等級3 項目管理 2 六西格瑪?shù)慕M織培訓(xùn) 1 不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容 2 組織培訓(xùn)的要點強調(diào)手動式學(xué)習(xí)實例與實際聯(lián)系積累知識多種學(xué)習(xí)方式 3 編制六西格瑪培訓(xùn)課程表6 管理法導(dǎo)論6 的領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)起6 操作工具和步驟領(lǐng)導(dǎo)變革6 改進的基本技巧培訓(xùn)協(xié)作和小組領(lǐng)導(dǎo)技巧高級6 管理工具程序管理的原則和技巧 3 黑帶的選任標準 通過黑帶知識體系測試完成黑帶培訓(xùn)課程有清晰合理的思維過程能夠獲得有形成果有能力向其他人解釋六西格瑪工具具備成為一個有效變革促進者所必須的人際關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)技能 2 1 5正確選擇六西格瑪管理法項目 1 項目選擇要點領(lǐng)導(dǎo) 執(zhí)行官的培訓(xùn)啟動適當數(shù)量的項目適當?shù)貏澏椖糠秶汝P(guān)注效率 又關(guān)注顧客利益 正確選擇六西格瑪管理法項目 2 項目選擇的步驟為項目的思路選擇信息來源 外部信息來源 內(nèi)部信息來源 確定哪些項目具有實施六西格瑪?shù)馁Y格設(shè)定項目選擇標準回報或業(yè)務(wù)利潤標準可行性標準 資源需求 可用的技能 復(fù)雜性 成功的可能性 支持措施對組織的影響 學(xué)習(xí)的益處 交叉職能的收獲 正確選擇六西格瑪管理法項目 3 制作方法陳述方案 項目小組所面對的問題 價值 大目標或期望值的文本化內(nèi)容 對問題的陳述 方案的焦點 企業(yè)欲實現(xiàn)的大目標 評估活動的價值 方案參數(shù)與期望值 2 2六西格瑪?shù)膶嵤┝鞒?2 2 1辨別核心流程和關(guān)鍵顧客1 核心流程的內(nèi)容核心流程與支持流程核心流程主要包括 吸引顧客的流程訂貨管理流程裝貨流程顧客服務(wù)流程開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的流程開票流程和收款流程 六西格瑪?shù)膶嵤┝鞒?輔助流程包括取得資金的流程擴大公司資產(chǎn)的流程預(yù)算流程員工績效評估流程和報酬流程招聘流程人力資源培訓(xùn)和開發(fā)流程基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)流程信息系統(tǒng)流程職能部門和流程的管理流程 六西格瑪?shù)膶嵤┝鞒?2 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客關(guān)鍵輸出物所對應(yīng)的顧客才是關(guān)鍵顧客群繪制核心流程圖 供應(yīng)商 輸入物 流程 輸出物 顧客 產(chǎn)品預(yù)測與需求預(yù)測 發(fā)展商合同 收貨和送貨規(guī)劃 產(chǎn)品運送和物流 輸入產(chǎn)品形式銷售預(yù)測 輸出車間產(chǎn)品發(fā)展商合同 3 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客的要點 要以能夠直接增加顧客價值的活動為中心要站在一個較高的層次上 擴大視野吸收不同成員 集思廣益不要使流程的輸入物和輸出物太多不要認為公司的核心流程是固定不變的 2 2 2定義顧客需求 1 收集顧客數(shù)據(jù) 建立 顧客反饋 系統(tǒng)常規(guī)方法新方法調(diào)查定向 多層訪談或調(diào)查中心小組顧客評分卡訪談數(shù)據(jù)庫 源 正式化的投訴系統(tǒng)顧客 審計 供應(yīng)商 審計 市場調(diào)研質(zhì)量功能分解采購者的項目 定義顧客需求 2 制定需求說明產(chǎn)品需求是指顧客要求最終產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該具有的特性或特征服務(wù)需求則是指企業(yè)對待顧客與顧客交往的標準需求說明是對產(chǎn)品和服務(wù)的績效標準進行簡潔而全面的描述 定義顧客需求 辨別產(chǎn)品和服務(wù)的狀況 描述顧客的需求是什么識別顧客或顧客細分市場 描述接受產(chǎn)品的對象是誰復(fù)查有關(guān)顧客需求 期望 贊揚 抱怨等方面的現(xiàn)有資料草擬一份需求說明修改草稿直至最后定稿 定義顧客需求 3 分析顧客需求把顧客需求劃分成三類 不滿意狀態(tài)或顧客的基本需求滿意狀態(tài)或可變需求高興狀態(tài)或潛在需求顧客的需求是不斷變化的 定義顧客需求 4 定義顧客需求的要點收集和使用顧客信息和市場信息的體系等待服務(wù)需求和產(chǎn)品需求一視同仁寫出清楚的 可評估的和相關(guān)的需求說明不要短時期要求員工行為績效滿足顧客需求不要把新的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓砀櫾u估公司針對顧客需求的績效 2 2 3評估公司當前績效 1 評估相關(guān)鏈接先觀察后評估連續(xù)評估量和離散評估量有因評估評估流程評估偶發(fā)事件或低頻率事件 評估公司當前績效 選擇評估量 對評估量進行可操作性定義 識別資料來源 準備收集資料和抽樣計劃 實施評估并修正評估結(jié)果 評估公司當前績效 2 規(guī)劃 評估企業(yè)的行為績效選擇評估量 價值有用性 可行性 對評估量進行可操作性定義識別資料來源準備收集資料和抽樣計劃實施評估并修正評估結(jié)果精確度 可重復(fù)性 可再生產(chǎn)性 穩(wěn)定性 評估公司當前績效 3 評估績效的要點根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源情況 確定評估活動的先后次序考慮使用各種用于評估服務(wù)流程和生產(chǎn)流程的方法持續(xù)改進評估措施停止沒有必要或沒有用處的評估活動不要使用現(xiàn)有的全部評估量形式不要忽視其他待選評估方案不要期待數(shù)據(jù)符合預(yù)定的假設(shè) 2 2 4改進六西格瑪當前流程 改進六西格瑪當前流程主要是采用DMAIC模型 定義 Define 評估 Measure 分析 Analyze 改進 Improve 控制 Contr01 改進六西格瑪當前流程 1 D 定義改進活動的目標編寫項目章程識別和傾聽顧客的意見識別并用文件記錄現(xiàn)有流程在定義階段要注意如下幾點編寫問題說明要以事實為依據(jù) 具體要用章程規(guī)范問題 目標和參數(shù)的選取方向不要列出引起問題的可疑原因或?qū)栴}提出批評 改進六西格瑪當前流程 2 M 評估現(xiàn)有體系根據(jù)對流程或結(jié)果的評估 問題的焦點和范圍是什么什么樣的關(guān)鍵數(shù)據(jù)有助于縮小問題的范圍 使之集中于主要因素的根本原因是什么 改進六西格瑪當前流程 評估量的確定不同類型缺陷的數(shù)量缺陷與產(chǎn)出的比率 產(chǎn)出的偏差 訂單和最后送貨之間的出入 每個重大流程階段的周期 訂購 送貨差異 部件庫存的平均天數(shù)等 改進六西格瑪當前流程 3 A 分析體系 修正或拒絕假設(shè) b 提出原因假設(shè) 1個或多個 分析數(shù)據(jù) 流程 確認并選擇幾個關(guān)鍵因素 a 分析數(shù)據(jù) 流程 改進六西格瑪當前流程 數(shù)據(jù)分析 即利用評估量和有關(guān)數(shù)據(jù)來分辨問題模式 問題發(fā)展趨勢或其他一些有關(guān)因素流程分析 即深入調(diào)查并領(lǐng)會工作開展 辨別不一致的 不相關(guān)的或可能引起問題的某些領(lǐng)域 改進六西格瑪當前流程 4 I 改進體系建議的產(chǎn)生 頭腦風(fēng)暴法明確目標 目標一致廣納良言 集思廣益不要對建議加以判斷 評判或評論避免做自己的評判員拋開原先的假設(shè) 讓思維開闊 改進六西格瑪當前流程 比較并挑選方案普選方案建議壓縮待選方案的數(shù)量 編寫 解決方案說明 選出用于推薦或?qū)嵤┑姆桨?改進六西格瑪當前流程 實施流程的改進方案規(guī)劃試驗有關(guān)問題的防范措施5 C 控制體系通過修訂激勵機制 方針 目標等使改進后的體系制度化 改進六西格瑪當前流程 識別問題定義需求設(shè)定目標 證實問題流程改進問題評估關(guān)鍵步驟 投入 建立原因的假設(shè)辨明關(guān)鍵根本原因改進需求 找出解決方案檢驗解決方法解決方法標準化并評估 建立標準評估方法解決問題 2 2 5流程設(shè)計 重構(gòu)與系統(tǒng)整合 流程設(shè)計 重構(gòu)的條件存在重要的需求 威脅或機會企業(yè)已做好準備并愿意為此承擔風(fēng)險 流程設(shè)計 重構(gòu)與系統(tǒng)整合 設(shè)計重構(gòu)的步驟 確定問題定義目標前景確定范圍和需求 評估績效收集數(shù)據(jù) 評估流程設(shè)計 價值或非價值的 瓶頸問題 替換方案 設(shè)計新流程 挑戰(zhàn)假設(shè) 使用創(chuàng)造力 流程原則 實施 建立評估和檢驗標準在需要時解決問題 設(shè)計 重構(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時應(yīng)注意 預(yù)先要設(shè)定一個在機會與風(fēng)險間取得最佳平衡的范圍 要使用流程分析 了解重構(gòu)收益的潛力 要注意用新的方式認識流程 并反復(fù)完善和改進流程 改進的過程中要保持對流程的監(jiān)控 流程設(shè)計 重構(gòu)與系統(tǒng)整合 3 系統(tǒng)整合流程控制流程管理反映計劃創(chuàng)造六西格瑪管理文化 結(jié)論 明確了六西格瑪管理方法統(tǒng)計學(xué)意義介紹了六西格瑪項目管理中的組織安排 項目選擇與實施步驟識別關(guān)鍵顧客 定義顧客需求與評估公司績效六西格瑪項目實施流程的改進方法 即DMAIC模型