研究生-《高級管理學(xué)》-羅賓斯(第7版)第11章

1111領(lǐng)導(dǎo)與信任領(lǐng)導(dǎo)與信任Copyright 2011 機(jī)械工業(yè)出版社華章公司. Chapter11-2學(xué)習(xí)目標(biāo) 定義定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo) 比較比較早期的領(lǐng)導(dǎo)理論 描述描述四種主要的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 描述描述領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)代觀點以及領(lǐng)導(dǎo)者面臨的新問題 探討探討信任是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-3領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者 能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。 領(lǐng)導(dǎo) 帶領(lǐng)一個群體和影響這個群體實現(xiàn)目標(biāo)的過程。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-4領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論 尋求區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或特征的理論。表11-1簡要地概述了7種特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-5Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 1.進(jìn)取心（進(jìn)取心（drive） 領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出極高的努力程度，他們對成就有較高的要求，他們富有進(jìn)取心，精力充沛，不知疲倦地執(zhí)行其各項活動、積極主動2.強烈的領(lǐng)導(dǎo)欲（強烈的領(lǐng)導(dǎo)欲（desire to lead） 領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的意愿去影響和領(lǐng)導(dǎo)其他人。他們展現(xiàn)出用于負(fù)責(zé)的意愿3.正直和誠實（正直和誠實（honesty and integrity） 領(lǐng)導(dǎo)者在上下級之間通過誠信和不欺騙以及言行一致來建立信任關(guān)系4.自信（自信（self-confidence） 下屬求助領(lǐng)導(dǎo)者為的是排除疑慮，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)出充分的自信以使下屬對目標(biāo)和決策得正確性確信不疑5.才智（才智（intelligence） 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備足夠的才智去收集、綜合和解釋大量信息，并能夠創(chuàng)造美好的愿景、解決問題和做出正確的決策6.工作相關(guān)知識（工作相關(guān)知識（job-relevant knowledge） 有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須對公司、行業(yè)和技術(shù)問題有高水平的了解。淵博的知識能夠使領(lǐng)導(dǎo)者做出信息充分的決策和理解這些決策的內(nèi)涵7.外向（外向（extraversion） 領(lǐng)導(dǎo)者都是精力旺盛、活潑的人。他們善于交際、堅定而自信，而且很少沉默或退縮圖11-1 有效領(lǐng)導(dǎo)的七種特質(zhì)11-6領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出什么行為 領(lǐng)導(dǎo)的行為理論 區(qū)分有效領(lǐng)導(dǎo)者和無效領(lǐng)導(dǎo)者的行為的理論。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-7領(lǐng)導(dǎo)行為 獨裁式 領(lǐng)導(dǎo)者通常傾向于集中職權(quán)，強制規(guī)定工作方法，單方面做出決策，并限制員工的參與。 民主式 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于讓員工參與制定決策，主張授權(quán)，鼓勵員工參與制定工作方法和工作目標(biāo)，并把反饋作為訓(xùn)練員工的良機(jī)。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-8領(lǐng)導(dǎo)行為（續(xù)） 自由放任式 領(lǐng)導(dǎo)者通常是完全放任員工，讓員工用自己認(rèn)為合適的方式做出決策和完成工作。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-9俄亥俄州立大學(xué)的研究說明了什么確認(rèn)兩類領(lǐng)導(dǎo)行為的維度： 定規(guī) 領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)到期望目標(biāo)而對自己與員工角色進(jìn)行界定和構(gòu)造的程度。 關(guān)懷 領(lǐng)導(dǎo)者在取得相互信任以及尊重員工想法與感覺的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)的工作關(guān)系深度。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-10Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 自有放任式自有放任式下屬的自由空間下屬的自由空間獨裁式獨裁式管理者權(quán)威的運用管理者權(quán)威的運用參與式參與式咨詢型咨詢型民主型民主型管理者制定管理者制定并宣布決策并宣布決策管理者提管理者提出想法，出想法，歡迎提問歡迎提問題題管理者推管理者推銷決策銷決策管理者允管理者允許下屬在許下屬在監(jiān)督者給監(jiān)督者給定的條件定的條件下執(zhí)行職下執(zhí)行職能能管理者給管理者給出限定條出限定條件，要求件，要求群體做出群體做出決策決策管理者提管理者提出問題、出問題、獲得建議、獲得建議、做出決策做出決策管理者提管理者提出試驗性、出試驗性、可改變的可改變的決策決策以上司為中以上司為中心的領(lǐng)導(dǎo)心的領(lǐng)導(dǎo)以員工為中以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)心的領(lǐng)導(dǎo)圖11-2 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū)間11-11密歇根大學(xué)的研究有何不同也得出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度： 員工導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系 生產(chǎn)導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)方面Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-12什么是管理方格論 管理方格 劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維方格 五種管理風(fēng)格： 貧瘠型管理 任務(wù)型管理 中庸型管理 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 團(tuán)隊型管理Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-13Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)注生產(chǎn) 12 3 4 5 6 7 8 9關(guān)注員工圖11-3 管理方格(1,9)鄉(xiāng)村俱樂部型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理 為建立令人滿意的關(guān)系，為建立令人滿意的關(guān)系，對員工的需求關(guān)懷備至，對員工的需求關(guān)懷備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的組創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)織氛圍和工作基調(diào)(1,1)貧瘠型管理貧瘠型管理 以最小的努力完以最小的努力完成必須做的工作，成必須做的工作，以維持組織成員的以維持組織成員的資格資格(9,1)任務(wù)型管理任務(wù)型管理 工作的高效率來工作的高效率來自于工作條件的安自于工作條件的安排，這種安排下使排，這種安排下使人的干擾因素影響人的干擾因素影響降至最低程度降至最低程度(9,9)團(tuán)隊型管理團(tuán)隊型管理 工作的完成來自工作的完成來自于相互認(rèn)同的員工，于相互認(rèn)同的員工，由于組織目標(biāo)而形由于組織目標(biāo)而形成相互依賴的成相互依賴的“共共同命運體同命運體”使得人使得人們形成了相互信任們形成了相互信任和尊重的關(guān)系和尊重的關(guān)系11-14第一個全面的權(quán)變模型 菲德勒權(quán)變模型 有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，以及情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。 最難共事者問卷 測量領(lǐng)導(dǎo)者是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)系導(dǎo)向型的問卷。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-15三種權(quán)變維度 領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系 下屬相信、信任和尊重領(lǐng)導(dǎo)者的程度 任務(wù)結(jié)構(gòu) 下屬工作分配的規(guī)范化或結(jié)構(gòu)化程度 職位權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)者在諸如雇傭、解雇、懲罰、晉升、加薪等權(quán)力變量上的影響程度Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-16Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱有利適中不利績效差好任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力類型圖11-4 菲德勒模型的研究結(jié)果11-17下屬的意愿和能力如何影響領(lǐng)導(dǎo)者 情境領(lǐng)導(dǎo)理論 一種關(guān)注下屬成熟度的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。 成熟度 人們能夠并且愿意完成某項特定任務(wù)的程度。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-18四種情境風(fēng)格告知（高任務(wù)-低關(guān)系） 領(lǐng)導(dǎo)者定義員工的角色，并告知員工做什么、怎么做、何時完成以及在哪里完成各種各樣的任務(wù)。推銷（高任務(wù)-高關(guān)系） 領(lǐng)導(dǎo)者為下屬提供指導(dǎo)性的、支持性的行為。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-19四種情境風(fēng)格（續(xù)）參與（低任務(wù)-高關(guān)系） 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同制定決策；領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是支持與溝通。授權(quán)（低任務(wù)-低關(guān)系） 領(lǐng)導(dǎo)者提供極少量的指導(dǎo)和支持。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-20領(lǐng)導(dǎo)者需要多大程度的參與 領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型 它提供了在不同類型的情境下，確定參與決策制定的形式和程度應(yīng)遵循的一系列的規(guī)則。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-21Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 1.決策得重要性決策得重要性2.員工的承諾對于決策的重要性員工的承諾對于決策的重要性3.領(lǐng)導(dǎo)者是否有充分的信息做出高質(zhì)量的決策領(lǐng)導(dǎo)者是否有充分的信息做出高質(zhì)量的決策4.問題的結(jié)構(gòu)是否清楚問題的結(jié)構(gòu)是否清楚5.如果是你自己做決策，你的下屬是否一定會對這一決策做出承諾如果是你自己做決策，你的下屬是否一定會對這一決策做出承諾6.下屬在解決這一問題中是否認(rèn)同所要實現(xiàn)的組織目標(biāo)下屬在解決這一問題中是否認(rèn)同所要實現(xiàn)的組織目標(biāo)7.下屬在選擇決策方案上是否會發(fā)生沖突下屬在選擇決策方案上是否會發(fā)生沖突8.下屬是否有充分的信息做出高質(zhì)量的決策下屬是否有充分的信息做出高質(zhì)量的決策9.時間限制使領(lǐng)導(dǎo)者不能讓下屬參與時間限制使領(lǐng)導(dǎo)者不能讓下屬參與10.將地理上分散的員工集合起來的成本是否很高將地理上分散的員工集合起來的成本是否很高11.領(lǐng)導(dǎo)者在最短時間內(nèi)做出決策的重要性領(lǐng)導(dǎo)者在最短時間內(nèi)做出決策的重要性12.使下屬參與以培養(yǎng)其決策技能的重要性使下屬參與以培養(yǎng)其決策技能的重要性圖11-5 修正的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型的權(quán)變變量11-22領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助下屬 路徑-目標(biāo)理論 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實現(xiàn)各自的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保其個人目標(biāo)與群體或組織的整體目標(biāo)相一致。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-23Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 環(huán)境的權(quán)變因素環(huán)境的權(quán)變因素l任務(wù)結(jié)構(gòu)l正式職權(quán)系統(tǒng)l工作群體領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為l指導(dǎo)型l支持型l參與型l成就導(dǎo)向型員工的權(quán)變因素員工的權(quán)變因素l控制點l經(jīng)驗l感知能力結(jié)果結(jié)果l績效l滿意度圖11-6 路徑-目標(biāo)理論11-24三種當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)觀告訴了我們什么 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者主要使用社會交換（或交易）來領(lǐng)導(dǎo)。 變革型領(lǐng)導(dǎo)者 通過鼓勵和鼓舞（使改觀）使下屬達(dá)到非凡的成就。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-25魅力型領(lǐng)導(dǎo)與愿景型領(lǐng)導(dǎo)有何區(qū)別 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 熱情、自信并利用其自身的魅力和行為影響人們做出既定行為的領(lǐng)導(dǎo)者 愿景型領(lǐng)導(dǎo)者 針對現(xiàn)狀，為其未來創(chuàng)造和清楚地表達(dá)一個現(xiàn)實的、可信的、有吸引力的前景這樣一種能力。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-26Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 教練教練與外部相關(guān)者聯(lián)系的溝通者與外部相關(guān)者聯(lián)系的溝通者沖突管理者沖突管理者困難解決者困難解決者有效地團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)有效地團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)角色角色圖11-7 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色11-27為什么領(lǐng)導(dǎo)者需要授權(quán) 授權(quán) 增加員工的決策權(quán) 組織中較低層次的員工通常擁有那些知識去做出快速決策。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-28Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. l韓國的領(lǐng)導(dǎo)者希望與員工建立家長式的關(guān)系l阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者在沒有要求的情況下顯示出友善和慷慨會被其他阿拉伯人認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)l日本的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是謙虛的并需要經(jīng)常發(fā)言l北歐和荷蘭的管理者在公眾場所贊揚個人很可能是為了使他尷尬而不是激勵l在馬來西亞，與采用參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，有效的領(lǐng)導(dǎo)者更多地采用獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，同時會表現(xiàn)出同情心l有效的德國領(lǐng)導(dǎo)者的特征是高績效導(dǎo)向、低關(guān)懷、低自我保護(hù)、低團(tuán)隊導(dǎo)向、高度自治和高度參與圖11-8 跨文化領(lǐng)導(dǎo)11-29信任是領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì) 信用 下屬用以評價領(lǐng)導(dǎo)者在誠實、勝任力和激勵下屬的能力等方面的程度。 信任 對領(lǐng)導(dǎo)者的誠信、品質(zhì)和能力的信念。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 11-30Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.