成功經(jīng)理人訓(xùn)練課程(ppt 121頁)

TCL電器銷售有限公司電器銷售有限公司學(xué) 習(xí) 目 的1 1、優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人、優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人 2 2、提高個人競爭力、提高個人競爭力3 3、積累企業(yè)競爭力、積累企業(yè)競爭力有 效 學(xué) 習(xí) 秘 訣1、強烈意愿 2、正確方法3、團隊學(xué)習(xí)學(xué) 習(xí) 架 構(gòu)1、內(nèi)在與外在 2、理論與實務(wù)3、功能與程序增強學(xué)習(xí)效果的方法1、100%的參與2、勇于分享與表達3、注重伙伴關(guān)系4、寫筆記與承諾5、做活動時全神貫注暢開內(nèi)心手腦并用身心投入聽覺與視覺：20%參與討論分享：70%實習(xí)或應(yīng)用：95%教教 室室 公公 約約1、準時出席2、全程參與，中途不離席3、手機、呼機全部關(guān)閉4、教室內(nèi)請勿吸煙5、上課認真作筆記我的學(xué)習(xí)宣言我的學(xué)習(xí)伙伴組 長：我們的團隊組 名：精 神：目 標：隊 呼：學(xué)習(xí)規(guī)范：123123我的成績推動者我的角色1、2、3、4、5、6、7、執(zhí)行者構(gòu)思者創(chuàng)新者復(fù)議者挑戰(zhàn)者整合者反思者計 劃 的 重 要 性 1、預(yù)見性2、掌握度3、集中性計 劃 的 定 義 1、設(shè)定目標2、指明路線3、資源預(yù)見計 劃 的 要 素 1、清晰的目標2、明確的步驟3、可用的資源計 劃 的 種 類 1、目標型的計劃2、例行性的計劃3、問題型計劃目標型計劃的步驟 1、描繪結(jié)果2、任務(wù)展開3、統(tǒng)計資源4、排列進度5、重點管理描 繪 結(jié) 果 1、目標型的計劃2、例行性的計劃3、問題型計劃任 務(wù) 展 開 1、使用心理圖象法2、例行性的計劃3、問題型計劃統(tǒng) 計 資 源 1、列出所需資源2、分成必要和必須3、統(tǒng)計與評估4、掌握關(guān)鍵資源排 列 進 度1、依照順序排列2、使用PERT或甘特圖3、評估與修正重 點 管 理1、掌握成功關(guān)鍵2、待解決的問題3、里程碑目標 型計劃實施演練選定12項個人目標描繪結(jié)果（用100200文字）任務(wù)展開（三層展開）重點管理A 成功關(guān)鍵B 待解決問題C 里程碑 如 何 評 估 人 力1、2、3、4、5、如何發(fā)揮組織效能1、指令統(tǒng)一原則2、管理幅度適中3、充分協(xié)調(diào)4、妥善授權(quán)5、有效領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng) 一 指 令 原 則1、只有一位主管下令2、只向一位主管報告3、命令與報告遵循指揮系統(tǒng)4、例外情況： 緊急情況 主管不在 事先協(xié)調(diào)下 指 令 技 巧定義：特定行動的要求或禁止要素： 提高意愿 明確動機 講求方法指 令 的 類 型指示期望暗示咨詢討論下 指 令 的 技 巧明確目的與目標注意態(tài)度與用語 讓對方了解重要性 讓對方參與討論 提供必要的信息管理幅度適中原則直接管理的人數(shù)要考慮： 工作性質(zhì) 溝通協(xié)調(diào)度 工作場所 自動化程度 自身任務(wù)量有效溝通與培養(yǎng)部屬如何擴大管理幅度 提高自身能力 提高部屬能力 工作標準化 充 分 協(xié) 調(diào) 原 則是一種遠見、建立共同目標是一種胸懷、表示共有一種狀況是一種態(tài)度、愿意共同完成任務(wù)協(xié)調(diào)力可以培養(yǎng) 協(xié) 調(diào) 方 法制定辦法規(guī)章設(shè)定目標計劃調(diào)整組織的功能設(shè)立委員會設(shè)立項目小組運用助理和秘書 協(xié) 調(diào) 的 步 驟掌握與陳述事實明確協(xié)調(diào)目標找到正確對象相互交流達成狀況共有整理共同目標討論可行的方案溝 通 模 式發(fā)送接收溝 通 內(nèi) 涵1、 您的意思2、如何表達3、如何接收4、結(jié)果與影響有 效 溝 通 的 原 則1、了解自己感受2、查證他人感受3、不強迫，不放棄4、同理不是同意，接納不是接受5、不同不是不好，只是不一樣有 效 溝 通 的 原 則6、正面表達不要扭曲7、不要爭論對錯8、聽，認真的聆聽9、 感情與理性并重10、不用敵對態(tài)度單 向 溝 通 練 習(xí)正方形、圓的組合圖口頭描述學(xué)員只許繪出圖形雙 向 溝 通 練 習(xí)正方形、圓的組合圖口頭描述學(xué)員提問，繪出圖形單向與雙向溝通的同異 單向 雙向時間 短 長正確 低 高誤差 大 小參與 低 高信心 小 大 傾聽技巧1鼓勵目的：促進對方表達意愿方法：放松、開放、注視 、身體前傾、點頭、 跟進、細節(jié)傾聽技巧2詢問目的：探索以獲得更多信息方法：開放問句 封閉問句 深入主題傾聽技巧3反映目的：我在聽，我聽懂方法：反映內(nèi)容 反映情緒 反映目的傾聽技巧4復(fù)述目的：總結(jié)內(nèi)容，確認意思方法：重復(fù)重點 歸納整理 妥善授權(quán)原則 權(quán)限委任權(quán)限但不是責(zé)任范圍內(nèi)自由裁量要考慮妥善授權(quán)原則 部署的能力管制方法授權(quán)好處主管：精力集中幅度廣部署：建立自尊、獲得培養(yǎng)團隊建設(shè) 二人以上集中力量于共同目標以互助互賴的關(guān)系運用一致運作方法何時需要團隊？ 個人無法完成的任務(wù) 群體共同工作團隊三要素領(lǐng)導(dǎo)力團隊關(guān)系方 法何謂領(lǐng)導(dǎo)力？ 致力于將整個團隊的力量集中于共同方向的過程。何謂團隊關(guān)系？ 是指團隊成員間的關(guān)懷、尊重照顧與主動協(xié)助。 何謂方法？是指使團隊順利運作的組織與運作程序。領(lǐng)導(dǎo)力的運用1.尋找愿景2. 建立共識3. 正面思考關(guān)系的建立1. 建立關(guān)系2. 促進團結(jié)3. 調(diào)和差異方法的統(tǒng)一1. 建立規(guī)范2. 整合新人3.創(chuàng)新方法何謂團隊建立團隊領(lǐng)導(dǎo)者在團隊機能運作的三個關(guān)鍵要素中，時時加以調(diào)整以促進團隊有高績效的表現(xiàn)，并使團隊成員都能感到高度的滿意。領(lǐng)導(dǎo)者考慮要素內(nèi)部要素外部要素內(nèi)部要素1. 成員要素2. 向心力3.內(nèi)部資源外部要素1. 企業(yè)文化2. 組織結(jié)構(gòu)3.外部資源4.部門關(guān)系5.公司戰(zhàn)略6.上級期望團隊形成過程形成期 凝聚期 支持 一致 控制自由坦誠彈性成熟期動態(tài)平衡標準化的意義1、確定基準2、決定方法（用什么方法來操作）3、制定各項標準4、依照標準實施5、達成標準化結(jié)果標準化的重要性1、質(zhì)量管理的第一步2、使企業(yè)目的與營運相互調(diào)和3、有效的達成權(quán)責(zé)委讓4、知識積累與傳遞標準化的對象1、反復(fù)次數(shù)很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同樣的手續(xù)、方法、步驟由多數(shù)人重復(fù)在做者5、不良、抱怨、缺點等發(fā)生次數(shù)高者標準化對象一覽表大類 中 類 小 類 范 例 成 果物物隨附于物之方法方法步驟手續(xù)處理測驗法測定法檢查法制造法物理規(guī)格方法規(guī)定設(shè)計書種類、等級性能、狀態(tài)單位、符號術(shù)語、特性形式、構(gòu)造樣本、制品零件、材料機器計測器標準化對象一覽表大類 中 類 小 類 范 例 成 果事事情隨附于事之方法狀況權(quán)限責(zé)任時間組織任務(wù)職務(wù)權(quán)限方法步驟手續(xù)委員會會議管理管理規(guī)定作業(yè)標準要領(lǐng)標準化的步驟1、確立標準化方針2、確立推行標準化的組織 建立標準化管理體系與營運方法 提出標準化問題與改善建議案 提出標準化推行計劃 審議及決議干事所擬定之推行計劃 董事長交辦之事項之研辦3、建立標準化體系 草案擬定 審查核準 整理編號 發(fā)布、存檔管理 說明批示或培訓(xùn) 實施、修定 評價和檢討標準格式書寫法1、紙張的大小 A4 200*297（MM）2、文體與寫法 條款： 文體：易懂、肯定、白話文3、術(shù)語和用字 術(shù)語：以國家標準制定的術(shù)語 用句： 數(shù)字：用阿拉伯數(shù)字4、編號： 條款號碼：使用點記系統(tǒng)編號（不超過三個） 細目編號：一個條款內(nèi)包括有幾個規(guī)定時，則采用 （1）（2）或（A）（B）等 圖表號碼：附圖表的編號區(qū)別，若只有一圖表時不 編號標準書內(nèi)容1、目 的：（50-200）字，開宗明義，只須定性描述2、適用范圍： （單位）3、責(zé)任單位：管轄、執(zhí)行、解釋4、內(nèi) 容：相關(guān)規(guī)定、目標與方法5、附 件：圖、表、參考依據(jù)6、制、修、廢規(guī)定7、公告日期（公告、修改）排列方式標準要素1、名稱與適用范圍，記載力求具體2、作業(yè)者的責(zé)任范圍3、作業(yè)順序、條件與方法4、執(zhí)行方法之確認5、遇故障或臨時事故之處置方法全公司標準體系大分類 中分類 小 分 類規(guī)定一般規(guī)定組織規(guī)定事務(wù)規(guī)定全公司標準體系大分類 中分類 小 分 類規(guī)格制品規(guī)格原材料規(guī)格半成品規(guī)格標準設(shè)計標準技術(shù)標準試驗標準檢查標準管制標準操作標準標準化計劃1、決定標準化的范圍 哪項目要擬標準化 有關(guān)的部門是哪些2、決定標準化的種類3、決定進行階段及限定進行期限 標準化的基礎(chǔ)調(diào)查及期限 原案做成及期限 試驗及期限 開始實施及日期標準化計劃4、決定推行的方法及負責(zé)部門 制、修、廢的提案方法及負責(zé)單位 標準的作成、改廢、檢討及營運方法 標準的普及及教育方法 標準的管理方法 原案登記方法 原案登記方法 標準原案及發(fā)布標準的保管 發(fā)布及回收的方法 有關(guān)標準其他事項的處理方法標準擬定的方法1、現(xiàn)況整理法2、重點實施法3、系統(tǒng)理論法4、日常管理法標準化的對象1、反復(fù)次數(shù)很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同樣的手續(xù)、方法、步驟由多數(shù)人重復(fù)在做者5、不良、抱怨、缺點等發(fā)生次數(shù)高者標準推行成功的關(guān)鍵1、主管支持2、以身作則3、合理化4、交流溝通5、不要本末倒置6、培訓(xùn)演練（模擬現(xiàn)場）7、適時地修正8、條文要清晰易懂9、要讓大家認識重要性（正面、反面）10、配合獎懲（早期要多獎少懲）標準書寫的要點1、目 的：要夠高更寬2、范 圍：做細才容易管，展開到可以掌握為止3、管理功夫：大處著眼，小處著手4、如何展開：用心理圖像法5、制定標準要符合： 人、時、地、物、財、客戶、信息、技術(shù) Q、C、D、M、S、S P、D、C、A（以往標準無C和A的環(huán)節(jié)）人：管理人員 工作人員 講師、學(xué)員 施工、維護 等人員地：前廳 休息區(qū)域 教室 圖書室 廁所等物：設(shè)備 器材 課桌椅 視聽器材 教具等標準書要有：目標/基準/操作方法/管理方法/問題處置以培訓(xùn)中心為例：基本思考模式1、發(fā)生何事？ 狀況評估2、為何發(fā)生？ 問題分析3、如何解決？ 決策分析4、未來會如何？ 預(yù)測未來狀況評估1、澄清（要問5W2H）2、分類（問題的性質(zhì)是什么）3、評估4、排列（優(yōu)先順序、抓重點）問題分析1、找出因果關(guān)系2、輕重3、前后（如流程）4、主次決策分析1、目的（決策前先回歸圓點）2、方案（多個方案進行選擇）3、評估（找出最佳方案）4、選擇預(yù)策未來1、學(xué)習(xí)（根據(jù)過往經(jīng)驗做借鑒）2、歸納（找出現(xiàn)象的規(guī)律）3、預(yù)測（根據(jù)規(guī)律預(yù)測變化）4、調(diào)整（根據(jù)預(yù)測做調(diào)整）擁有問題解決能力1、突破困境2、獲得成功（困境之后是機會）3、自我滿足4、建立信賴認識問題目標差距現(xiàn)況常用工具1、魚骨圖（特性要因圖）2、帕雷多圖（20/80定律）3、問題樹4、KJ法魚骨圖一次分類二次分類三次分類要解決的問題展開到能掌握為止優(yōu)點：適于解決單 一問題，邏 輯和層次關(guān) 系明晰帕雷多圖20108532150人離職140%60%76%86%92%96%98%100%基本思考模式1、發(fā)生何事？ 狀況評估2、為何發(fā)生？ 問題分析3、如何解決？ 決策分析4、未來會如何？ 預(yù)測未來問題分析過程1、定義問題2、描述問題 內(nèi)涵 時間 地點 廣度3、搜集資料，分析可能的原因 是，不是 有，沒有4、檢測原因，確認原因5、證明原因 成功 失敗 KJ法（腦力激蕩+分類）1、定義問題（描述問題及原因）2、頭腦風(fēng)暴，為每組發(fā)一些貼紙，每張定一個問題， 把每一個問題都羅列出來，不少于50個問題3、將提出的問題加以分類（定于4-6類，最多不超過8類） 然后重貼標簽，將同一類別的貼在一起，很難定義的 先放在一邊4、統(tǒng)計，計算出每一類問題的數(shù)量5、排序，根據(jù)重要和緊急度排出優(yōu)先順序6、根據(jù)帕雷托法分出A、B、C的重要度，并加以確認（如 果這些問題解決了，是不是就OK了）7、找出關(guān)聯(lián)部門，將每一個問題加以編號8、做一個表（見下表）9、排列進度10、重點管理/目標型計劃 優(yōu)點：在多個問題錯綜復(fù)雜時可以通過此法進行推理和歸納缺點：層次關(guān)系不明晰KJ法（腦力激蕩+分類）NO 問 題關(guān)聯(lián)部門部門1 部門2 部門3 部門4 部門5計劃完成時間實際完成時間1234567問題1問題2問題3問題4問題5問題6問題7發(fā)起者 實施者 參與者KJ法（腦力激蕩+分類）假設(shè) 推論 結(jié)果注意：在KJ法圖示中，同一個問題只能出現(xiàn)一次，如果兩個問題之間有相關(guān)的，要用連線聯(lián)結(jié)起來首先問題的定義要清晰；然后將每一個問題都寫入要因圖中找出的問題過于煩雜，可把內(nèi)個相關(guān)的問題開成一個環(huán)路，可把幾個小的模塊拼成一個大模塊，也可把一個大環(huán)拆成多個小的回路分類：涉及到人、事、物事：1、依層次的主從關(guān)系來分； 2、按照功能來區(qū)分； 3、按照要素來劃分； 4、按照前后（3T）關(guān)系來劃分。物：可按性質(zhì)、物理的、化學(xué)的特性加以區(qū)分。問題樹提高利潤增加收入控制費用增加銷量提高價格可變費用固定費用優(yōu)點：層次清晰，一目了然缺點：各個問題之間的相關(guān) 性不便于表現(xiàn)特點：都是演譯問題樹（Y/N）提高利潤增加收入控制費用YY提高銷量提高價格控制固定費用控制可變費用N控制服務(wù)費用控制促銷費用控制招待費用控制差旅費用YNYYYYY一級市場二級市場三級市場NYY直到都是Y，并且無法再細分并可以操作時為止問題樹（方案評估）NO 方案 收益 費用 時 間 掌握度 可行性12組織的含義 結(jié)合眾人力量 發(fā)揮整體功效 完成任務(wù)目標組織規(guī)劃七項要點 分工原則 統(tǒng)合原則 指揮線 職稱 組織圖 職位說明 職位規(guī)范組織圖的種類 部門組織圖 職位組織圖 功能組織圖組織圖的形態(tài) 金字塔形組織 矩陣式組織 事業(yè)部式組織 委員會式組織 項目式組織 環(huán)形組織組織圖繪制要點 分為四個階層 （中心層要畫最大，層級相 同的要排在同一水平線，底 層可以縱向排列） 幕僚繪于直線右方，顧 問或委員會繪于直線左 方 命令系統(tǒng)用實線 監(jiān)督協(xié)調(diào)用虛線組織規(guī)劃的步驟1、 決定工作（因崗定人） 項目、種類、方式 量、質(zhì)2、決定人數(shù) 質(zhì)、量3、分類組合（工作劃分） 類似、相關(guān) 制成表格4、需求條件（職位規(guī)范） 應(yīng)具備之資格條件 學(xué)經(jīng)歷、語言、物質(zhì)等5、決定指揮協(xié)調(diào)線（方式） 溝通管道 五種方式6、確認管理幅度 大小適中 考慮五因素7、權(quán)限劃分 何人、何事、何時 擬案、審查、報告、核準8、繪制圖形 繪圖六要點項項 目目 重重 點點職務(wù)分配要點1、 注重效果與效率2、工作要有指定負責(zé)人3、每個職務(wù)的項目要明確4、每個職務(wù)的負擔(dān)要公平5、視需要調(diào)整職務(wù)說明書1、指令統(tǒng)一原則 只有一位主管下令 只向一位主管報告 命令與報告遵循指揮系統(tǒng) 例外情況： A、緊急情況 B、主管不在 C、事先協(xié)調(diào)職務(wù)說明書2、指令統(tǒng)一原則 只有一位主管下令 只向一位主管報告 命令與報告遵循指揮系統(tǒng) 例外情況： A、緊急情況 B、主管不在 C、事先協(xié)調(diào)職務(wù)說明書2、管理幅度適中原則 直接管理的人數(shù)(復(fù)雜工作一般 不超過八人) 有效溝通一培養(yǎng)部屬 要考慮 工作性質(zhì)（單純標準） 溝通協(xié)調(diào)度 工作場所 自動化程度 自身工作量 如何擴大 提高自身能力 培養(yǎng)屬下 只見拉雞屎，不見下雞蛋 閩南諺語老大看書養(yǎng)，老二照著養(yǎng)，老三當豬養(yǎng)。 臺灣諺語職務(wù)說明書2、充分協(xié)調(diào)原則 是一種遠見、共同目標 是一種胸懷，可以享有共有狀況 是一種態(tài)度、可以共同完成任務(wù) 協(xié)調(diào)力可以培養(yǎng) 協(xié)調(diào)的方法 制定辦法規(guī)章 設(shè)定目標計劃 調(diào)整組織功能 設(shè)立委員會 設(shè)立項目小組 運用助理秘書 協(xié)調(diào)的步驟 掌握與陳述事實 明確協(xié)調(diào)目標 找到正確對象 相互交流、狀況共有 整理共同目標 討論可行方案妥善授權(quán)原則 授權(quán)委讓 要考慮 部屬能力、管制方法 授權(quán)的好處 主管：精力集中管理幅度擴大 部屬：建立自尊、獲得培養(yǎng) 哪些事能授權(quán) 部屬能夠掌握 規(guī)章制度明確 部屬意愿很高 經(jīng)規(guī)劃逐步培養(yǎng) 主管需親自處理的不可授權(quán) 授權(quán)的步驟 設(shè)定目標 確定對象 訓(xùn)練與激勵 給予資源 適當管制 逐步授權(quán) 定期檢查領(lǐng)導(dǎo)效能管理效能 =外部營銷內(nèi)部營銷管理效率 =有效行動耗費心力領(lǐng)導(dǎo)者的行為1、關(guān)心、支持2、贊美、鼓勵3、傾聽、接觸指示行為1、告知、命令2、明確的指示3、指示行為的5W2H部屬效能個人效能 = 意愿 * 能力意 愿 = 吸引 + 專注 + 興奮能 力 = 知識 + 經(jīng)驗 + 技巧部屬的準備度R1： 沒意愿、沒能力 沒信心、沒能力R2： 有意愿、沒能力 有信心、沒能力R3： 沒意愿、有能力 沒信心、有能力R4： 有意愿、有能力 有信心、有能力領(lǐng)導(dǎo)方式S1：指揮式、命令式S2：教導(dǎo)式S3：銷售式、溝通式S4：授權(quán)式部屬的準備度R1： 沒意愿、沒能力 沒信心、沒能力R2： 有意愿、沒能力 有信心、沒能力R3： 沒意愿、有能力 沒信心、有能力R4： 有意愿、有能力 有信心、有能力為何不授權(quán)1、自己做比較好2、部屬做不好自己要負責(zé)3、部屬能力不足4、沒有人可以授權(quán)5、缺乏自信6、迷戀權(quán)力7、失敗經(jīng)驗授權(quán)的要點1、設(shè)定目標2、決定對象3、分派職責(zé)4、賦予權(quán)力5、產(chǎn)生義務(wù)6、授權(quán)賦能7、適當管制8、形成成功的經(jīng)驗建造授權(quán)的基礎(chǔ)1、公司長中短期目標明確2、明確的規(guī)章制度3、選擇正確的員工4、系統(tǒng)化考核5、提供內(nèi)部顧問服務(wù)6、負責(zé)主動的企業(yè)文化7、完善的培訓(xùn)體系領(lǐng)導(dǎo)十秘1、領(lǐng)導(dǎo)的定義：影響力2、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵：優(yōu)先順序3、領(lǐng)導(dǎo)最重要的：正直4、領(lǐng)導(dǎo)的終極測試：創(chuàng)造 積極變革意識5、領(lǐng)導(dǎo)的捷徑：解決問題6、領(lǐng)導(dǎo)的特別盈余：態(tài)度7、開發(fā)你看得到資產(chǎn)：人才8、領(lǐng)導(dǎo)不可缺少特質(zhì)：見識9、領(lǐng)導(dǎo)的標簽：自律10、領(lǐng)導(dǎo)最重要的課題：培 養(yǎng)部屬決策的重要性 需求定義 方案評估 后果預(yù)測 決策的成功要素決策沖突：并購方案某健身器材公司準備買掉對手的公司（第二名）某健身器材公司準備買掉對手的公司（第二名）對手公司條件：對手公司條件： 承擔(dān)債務(wù)承擔(dān)債務(wù) 500 500萬萬 承擔(dān)全部工作人員承擔(dān)全部工作人員 銷售網(wǎng)絡(luò)健全銷售網(wǎng)絡(luò)健全 對方銀行支持，可貸款對方銀行支持，可貸款該公司對策：該公司對策： 總總 經(jīng)經(jīng) 理：殺價、談判、遣散不要的員工理：殺價、談判、遣散不要的員工 銷售總監(jiān)：買下、如虎添冀銷售總監(jiān)：買下、如虎添冀 財務(wù)總監(jiān)：分析其債務(wù)、資產(chǎn)財務(wù)總監(jiān)：分析其債務(wù)、資產(chǎn) 人力資源總監(jiān)：不要買，要考慮經(jīng)銷商人力資源總監(jiān)：不要買，要考慮經(jīng)銷商決策的風(fēng)格特 征特 征公牛型獵犬型老鷹型蜜蜂型運用思考（以結(jié)果為導(dǎo)向）動作快，事必躬親攻擊力、控制欲強不用討論，直接指派靠直覺看機會，不看問題行動力強，虎頭蛇尾喜歡討論，激發(fā)熱情喜歡思考（過程）善于分析相當冷靜會踩剎車憑感覺喜討論，可否決以人和為貴謹慎保守決策的程序決策的工具1、丟銅板 無傷大雅 2、檢查表3、十等級法4、加權(quán)指數(shù)法5、矩陣法方 法適用情況和方法決策的工具 加權(quán)指數(shù)法練習(xí)決策聲明1、目的2、層次3、決策目標1、成果2、資源3、目標分類選擇方案1、數(shù)量2、范圍3、比較與選擇1、必備 可與不可2、需要 加權(quán)指數(shù)3、風(fēng)險 最小優(yōu)秀決策者的特質(zhì)1、包容能力2、輕重緩急3、傾聽4、達成共審5、避免先入為主6、保持談性7、吸收各方意見8、成本與困難9、避開地雷10、目標明晰比較與選擇1、必備 可與不可2、需要 加權(quán)指數(shù)3、風(fēng)險 最小優(yōu)秀決策者的特質(zhì)1、包容能力2、輕重緩急3、傾聽4、達成共審5、避免先入為主6、保持談性7、吸收各方意見8、成本與困難9、避開地雷10、目標明晰誰是瓶頸（木桶理論）76495= ？