領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)講座課件

張習(xí)寧張習(xí)寧Page1領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 張習(xí)寧張習(xí)寧Page2 現(xiàn)代培訓(xùn)現(xiàn)代培訓(xùn) 傳統(tǒng)教育傳統(tǒng)教育內(nèi)容 培訓(xùn)注重技能要求 教育注重知識的傳播形式 參與式、活潑式、實踐式 灌輸式、呆板式評價標(biāo)準(zhǔn) 技能掌握的實踐情況 掌握多少知識量 運用程度 信息量考試 周期 短期為主，幾天制 長期為主，全日制目標(biāo) 能力全方位提高 智商水平提高 張習(xí)寧張習(xí)寧Page3閱讀閱讀 10% 10%看老師示范看老師示范 20% 20%聽聽 30% 30%看與聽看與聽 50% 50%與人討論與人討論 70% 70%嘗試去做嘗試去做 80% 80%教導(dǎo)別人教導(dǎo)別人 95% 95%張習(xí)寧張習(xí)寧Page4第三個人學(xué)到第三個人學(xué)到具附加價值的具附加價值的知識。知識。張習(xí)寧張習(xí)寧Page5 學(xué)習(xí)的精義 光是吸收知識、資訊并不是學(xué)習(xí)，光是吸收知識、資訊并不是學(xué)習(xí)， 真正的學(xué)習(xí)必定是必定是修正行為， 也就是修行、修練之意也就是修行、修練之意。 第五項修練 張習(xí)寧張習(xí)寧Page6分分 組組團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)張習(xí)寧張習(xí)寧Page7教室公約教室公約準(zhǔn)時出席； 全程參與，中途不離席教室內(nèi)請勿吸煙； 請關(guān)手機靜音或關(guān)機增強學(xué)習(xí)效果的方法增強學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達(dá)； 3、注重伙伴關(guān)系 4、寫筆記與行動承諾； 5、做活動時全神貫注張習(xí)寧張習(xí)寧Page8張習(xí)寧張習(xí)寧Page9 張習(xí)寧張習(xí)寧Page10 領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)的定義張習(xí)寧張習(xí)寧Page11理念構(gòu)想理念構(gòu)想 行動方法行動方法 激勵鼓舞激勵鼓舞 監(jiān)督追蹤監(jiān)督追蹤 結(jié)結(jié) 果果 過過 程程 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)/ /改變改變 維持秩序維持秩序 長遠(yuǎn)目標(biāo)長遠(yuǎn)目標(biāo) 短期規(guī)劃短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險創(chuàng)新冒險 謹(jǐn)慎解危謹(jǐn)慎解危 管理管理 張習(xí)寧張習(xí)寧Page12張習(xí)寧張習(xí)寧Page13現(xiàn)代現(xiàn)代教教練與傳統(tǒng)管理練與傳統(tǒng)管理者者的區(qū)別的區(qū)別 現(xiàn)代教練的特點 傳統(tǒng)管理者的特點傳統(tǒng)管理者的特點說話的時間多說話的時間多給予指示給予指示補救補救預(yù)預(yù)設(shè)設(shè)立立場場控制控制命令命令和員工保持距離和員工保持距離要求解釋要求解釋張習(xí)寧張習(xí)寧Page14 Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴張自己的權(quán)益?！盧ebert Townsend張習(xí)寧張習(xí)寧Page15德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用張習(xí)寧張習(xí)寧Page16張習(xí)寧張習(xí)寧Page17張習(xí)寧張習(xí)寧Page18張習(xí)寧張習(xí)寧Page19張習(xí)寧張習(xí)寧Page20張習(xí)寧張習(xí)寧Page21張習(xí)寧張習(xí)寧Page22張習(xí)寧張習(xí)寧Page23德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有強烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神； 個人的追求融入公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包 容度； 作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；張習(xí)寧張習(xí)寧Page24 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感 到放心，做事扎實靠得??； 。 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重張?xí)寧張習(xí)寧Page25 辨證務(wù)實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應(yīng)進(jìn)而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力； 悟性強，善于總結(jié)與提高； 能夠給下屬以指導(dǎo)； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重張?xí)寧張習(xí)寧Page26張習(xí)寧張習(xí)寧Page27張習(xí)寧張習(xí)寧Page28張習(xí)寧張習(xí)寧Page29張習(xí)寧張習(xí)寧Page30張習(xí)寧張習(xí)寧Page31張習(xí)寧張習(xí)寧Page32 領(lǐng)導(dǎo)者EQ我是否夠格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？我是否夠格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？張習(xí)寧張習(xí)寧Page33張習(xí)寧張習(xí)寧Page34張習(xí)寧張習(xí)寧Page35企 業(yè) 的 競 爭 優(yōu) 勢每個組織成員的競爭力每個組織成員的競爭力張習(xí)寧張習(xí)寧Page36張習(xí)寧張習(xí)寧Page37真理的瞬間改變了世界眾多知名公司的命運改變了世界眾多知名公司的命運.張習(xí)寧張習(xí)寧Page38張習(xí)寧張習(xí)寧Page39因 此張習(xí)寧張習(xí)寧Page40組織就是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克張習(xí)寧張習(xí)寧Page41張習(xí)寧張習(xí)寧Page42馬斯洛（馬斯洛（Maslow）需求理論需求理論 動機（動機（Motivation）張習(xí)寧張習(xí)寧Page43領(lǐng)導(dǎo)行為研究領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究 - 結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主導(dǎo)型主導(dǎo)型 讓下屬做事兒讓下屬做事兒尊重型尊重型 尊重員工尊重員工密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：員工導(dǎo)向員工導(dǎo)向 讓員工有自我發(fā)揮的余地讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導(dǎo)向工作導(dǎo)向 以工作為首要的目標(biāo)，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成任務(wù)以工作為首要的目標(biāo)，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成任務(wù)張習(xí)寧張習(xí)寧Page44衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷張習(xí)寧張習(xí)寧Page45診斷診斷評估部屬對指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性彈性靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對彼此 的需要達(dá)成共識1.診斷診斷愿意并有能力依階段來評估部愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴建立伙伴 關(guān)系關(guān)系/約定約定 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識共識張習(xí)寧張習(xí)寧Page46張習(xí)寧張習(xí)寧Page47衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷張習(xí)寧張習(xí)寧Page48任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會不會做？兩種因素影響下屬能否完成工作兩種因素影響下屬能否完成工作張習(xí)寧張習(xí)寧Page49工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗工作意愿1.信心2.動力張習(xí)寧張習(xí)寧Page50能力能力Ability意愿意愿Willingness準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度Readiness張習(xí)寧張習(xí)寧Page51低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低工作能力工作能力中等至強中等至強工作意愿不定工作意愿不定 D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力強工作能力強工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四個階段工作的四個階段張習(xí)寧張習(xí)寧Page52案例分析：王工的煩惱 在一家家用電器維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的維修服務(wù)工程師，他的維修技術(shù)在公司是最好的，同時他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個家用電器維修工程師團(tuán)隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團(tuán)隊維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如對王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。張習(xí)寧張習(xí)寧Page53D1：工作能力弱，工作意愿高工作能力弱，工作意愿高。 一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、 十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng) 習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到 沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在 適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。 如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他 的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定工作能力中等至強，工作意愿不定。 一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相 當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所 以降低，有時是與工作相關(guān)的因素造成的，有時則是與工作無 關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高工作能力強，工作意愿高。 一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手， 他/她充滿信心而且很高的積極性。 張習(xí)寧張習(xí)寧Page54 D1的需要的需要 張習(xí)寧張習(xí)寧Page55 D2的需要的需要 張習(xí)寧張習(xí)寧Page56 D3的需要的需要 張習(xí)寧張習(xí)寧Page57 D4的需要的需要張習(xí)寧張習(xí)寧Page58兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張習(xí)寧張習(xí)寧Page59領(lǐng)導(dǎo)其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式領(lǐng)導(dǎo)其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的當(dāng)你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的不同行為不同行為而受到不同而受到不同的影響的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時運用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時運用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類張習(xí)寧張習(xí)寧Page60張習(xí)寧張習(xí)寧Page61 做什么 為什么做 什么時候完成 在哪里找到資源 誰可以提供幫助 怎么樣去做 花多少錢如何給下屬布置工作 張習(xí)寧張習(xí)寧Page62支持行為定義支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵和給與社交支持的行為激勵和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為具體表現(xiàn)為張習(xí)寧張習(xí)寧Page631234張習(xí)寧張習(xí)寧Page64告知告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰、什誰、什么、何時、何處及如何么、何時、何處及如何角色定義角色定義以單向溝通為主以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)一步步的指導(dǎo)維持簡單并明確維持簡單并明確張習(xí)寧張習(xí)寧Page65有效的有效的張習(xí)寧張習(xí)寧Page66推銷推銷提供：誰、什么、何時、何提供：誰、什么、何時、何處、如何及為什么處、如何及為什么解釋決策并給予對方要求澄解釋決策并給予對方要求澄清的機會清的機會雙向溝通雙向溝通由經(jīng)理做決策由經(jīng)理做決策通過問問題來確認(rèn)其能力水通過問問題來確認(rèn)其能力水平平肯定員工的小小進(jìn)步肯定員工的小小進(jìn)步張習(xí)寧張習(xí)寧Page67有效的有效的張習(xí)寧張習(xí)寧Page68參與參與鼓勵員工提供建議鼓勵員工提供建議積極的聆聽積極的聆聽由員工自己作決定由員工自己作決定雙向溝通和參與雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險支持敢于承擔(dān)風(fēng)險稱贊工作表現(xiàn)稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心褒獎并建立信心張習(xí)寧張習(xí)寧Page69有效的有效的張習(xí)寧張習(xí)寧Page70授權(quán)授權(quán)授權(quán)工作授權(quán)工作描述大環(huán)境描述大環(huán)境由員工做決定由員工做決定相對寬松的監(jiān)管相對寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動監(jiān)測員工的活動強調(diào)結(jié)果強調(diào)結(jié)果維持可接觸維持可接觸張習(xí)寧張習(xí)寧Page71有效的有效的張習(xí)寧張習(xí)寧Page72型態(tài)型態(tài)1：告知型：告知型高指導(dǎo)高指導(dǎo)/低支持行為低支持行為型態(tài)型態(tài)2：推銷型：推銷型高指導(dǎo)高指導(dǎo)/高支持行為高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)型態(tài)3：參與型：參與型高支持高支持/低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)型：授權(quán)型低支持低支持/低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為S3和S4的區(qū)別：S3一個不完全授權(quán)（屬于部分授權(quán)，有時還參與員工的工作）S4一個是完全授權(quán)（絕對不參與員工的具體工作）張習(xí)寧張習(xí)寧Page73 告知型（告知型（S1）配合發(fā)展階段以（配合發(fā)展階段以（D1）。）。告知型適合低發(fā)展階段告知型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對動手去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。 推銷型（推銷型（S2）配合發(fā)展階段配合發(fā)展階段2（D2） 推銷型適合低至中度發(fā)展階段推銷型適合低至中度發(fā)展階段。 D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間斷的高度指導(dǎo)可以提 高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持 之下得到改善。張習(xí)寧張習(xí)寧Page74 參與型（參與型（S3）配合發(fā)展階段（配合發(fā)展階段（D3） 參與型適合中至高度發(fā)展階段參與型適合中至高度發(fā)展階段。 D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個階段的部屬已具備相當(dāng)?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。 授權(quán)型（授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段配合發(fā)展階段4（D4） 授權(quán)型高度發(fā)展階段授權(quán)型高度發(fā)展階段。 D4階段的部屬工作能力強，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低 支持低指導(dǎo)行為最切合其用，因為D4部屬已經(jīng)能夠有效地 獨立執(zhí)行任務(wù)了。 張習(xí)寧張習(xí)寧Page75 建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系把階段式管理模式教給 階段式管理并不是你“對”部屬 你的部屬。 做什么，而是你“和”部屬一起做。對主要的責(zé)任范圍、目標(biāo) 好的工作成效起始于清楚明確 及方針建立共識。 的目標(biāo)。對預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識。 部屬需要知道做得好是什么樣子。針對每一個目標(biāo)，診斷部屬的 階段是針對特定的目標(biāo)或任務(wù)而 言。階段（D1，D2，D3或D4）。 針對每一個目標(biāo)，與部屬共同 沒有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；一切依 約定定一個適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 情境而定。 部屬可以預(yù)期從你那里獲得多 少的指導(dǎo)和支持。在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù) 好的工作成效是一段旅程，而 步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng) 不是目的地。 部屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo) 者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時調(diào)整。張習(xí)寧張習(xí)寧Page76都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時的給予反饋張習(xí)寧張習(xí)寧Page77因時而議因人而異因事而議張習(xí)寧張習(xí)寧Page78下面是一位領(lǐng)導(dǎo)者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請在四分鐘內(nèi)讀完下面是一位領(lǐng)導(dǎo)者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請在四分鐘內(nèi)讀完 斯蒂文是一家家居公司西部銷售中心的負(fù)責(zé)人，他管理著斯蒂文是一家家居公司西部銷售中心的負(fù)責(zé)人，他管理著30個人個人. 斯蒂文將自己定位為斯蒂文將自己定位為“富有人情味的人富有人情味的人”，但他的手下并不認(rèn)同。在最近的一次培訓(xùn)中，斯蒂文被建議在領(lǐng)，但他的手下并不認(rèn)同。在最近的一次培訓(xùn)中，斯蒂文被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運用更高的指揮行為和支持行為，這樣可能會使他的工作更加有效。對斯蒂文來說，這個反饋意見很重導(dǎo)模式中運用更高的指揮行為和支持行為，這樣可能會使他的工作更加有效。對斯蒂文來說，這個反饋意見很重要，因為他關(guān)心自己部門的業(yè)績。要，因為他關(guān)心自己部門的業(yè)績。 斯蒂文的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地要完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對自己應(yīng)該斯蒂文的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地要完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對自己應(yīng)該完成的工作份額表現(xiàn)的漠不關(guān)心而且難以完成工作。完成的工作份額表現(xiàn)的漠不關(guān)心而且難以完成工作。 有兩個人是這兩種人中的典型，大衛(wèi)和塞慕。塞慕已做了四年的檢查員，他是個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，有兩個人是這兩種人中的典型，大衛(wèi)和塞慕。塞慕已做了四年的檢查員，他是個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作努力而且有效率。斯蒂文與塞慕處得很好而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。工作努力而且有效率。斯蒂文與塞慕處得很好而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。 大衛(wèi)的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在斯蒂文看來，大衛(wèi)花了太多的時間和同事進(jìn)大衛(wèi)的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在斯蒂文看來，大衛(wèi)花了太多的時間和同事進(jìn)行社交活動。每天大衛(wèi)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)行社交活動。每天大衛(wèi)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)80%的工作量。斯蒂文常會與大衛(wèi)交談，的工作量。斯蒂文常會與大衛(wèi)交談，明確的告知他應(yīng)該做什么。但當(dāng)大衛(wèi)獨立工作的時候，斯蒂文常常會發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)了老樣子。明確的告知他應(yīng)該做什么。但當(dāng)大衛(wèi)獨立工作的時候，斯蒂文常常會發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)了老樣子。 在那次管理培訓(xùn)結(jié)束之后，斯蒂文決定對每個人都要更加友善與開放，尤其是對大衛(wèi)和其他表現(xiàn)差的人。他在那次管理培訓(xùn)結(jié)束之后，斯蒂文決定對每個人都要更加友善與開放，尤其是對大衛(wèi)和其他表現(xiàn)差的人。他要對他們的個人生活投入更多的興趣，并且因為以前為了他們有高效率并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣他會給他們許多要對他們的個人生活投入更多的興趣，并且因為以前為了他們有高效率并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣他會給他們許多的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望大衛(wèi)（還有其他人）會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望大衛(wèi)（還有其他人）會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。 一個月后，斯蒂文坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改動顯然是不成功的。不一個月后，斯蒂文坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改動顯然是不成功的。不僅大衛(wèi)的業(yè)績沒有得到改善，其他雇員（包括塞慕在內(nèi)）的工作業(yè)績也都比原來的水平出現(xiàn)了下滑。節(jié)日購物季僅大衛(wèi)的業(yè)績沒有得到改善，其他雇員（包括塞慕在內(nèi)）的工作業(yè)績也都比原來的水平出現(xiàn)了下滑。節(jié)日購物季節(jié)正處于關(guān)鍵時刻，斯蒂文的老板正不斷地向他施加壓力，要求馬上得到改善。斯蒂文想知道哪里出了問題節(jié)正處于關(guān)鍵時刻，斯蒂文的老板正不斷地向他施加壓力，要求馬上得到改善。斯蒂文想知道哪里出了問題張習(xí)寧張習(xí)寧Page79現(xiàn)在，請分析下面列出的各項因素對斯蒂文所面臨的情境的影響如何：現(xiàn)在，請分析下面列出的各項因素對斯蒂文所面臨的情境的影響如何：斯蒂文在他的行為上嘗試著斯蒂文在他的行為上嘗試著做了什么改變？做了什么改變？他期望這種改變能產(chǎn)生什么他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果（對大衛(wèi)）？結(jié)果（對大衛(wèi)）？他期望這種改變能產(chǎn)生什么他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果（對塞慕）？結(jié)果（對塞慕）？在斯蒂文接受培訓(xùn)前，大衛(wèi)在斯蒂文接受培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何和塞慕希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？領(lǐng)導(dǎo)他們？大衛(wèi)：大衛(wèi)：塞慕：塞慕：在斯蒂文完成了對大衛(wèi)和塞在斯蒂文完成了對大衛(wèi)和塞慕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變之后，導(dǎo)慕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變之后，導(dǎo)致結(jié)果的可能因素是什么？致結(jié)果的可能因素是什么？張習(xí)寧張習(xí)寧Page80戴維尼，往返班車司機。戴維尼，往返班車司機。 工作：運送酒店客人到他們在當(dāng)?shù)氐哪康牡毓ぷ鳎哼\送酒店客人到他們在當(dāng)?shù)氐哪康牡?戴維尼在這家酒店工作之前為一家食品服務(wù)公司開了戴維尼在這家酒店工作之前為一家食品服務(wù)公司開了5年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并愿意經(jīng)常與自己的為他非常喜歡和人打交道，并愿意經(jīng)常與自己的“客戶客戶”交談。交談。 自從戴維尼開始了新工作，大部分的時間里他會在旅程中迷路。這使他不能按時完成搭載顧客的工自從戴維尼開始了新工作，大部分的時間里他會在旅程中迷路。這使他不能按時完成搭載顧客的工作并延誤了酒店差派班車的時間表。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。作并延誤了酒店差派班車的時間表。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。 過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的不可能的”時間表，以及那些它必須運送的時間表，以及那些它必須運送的粗魯?shù)念櫩停€抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天你從一位顧客那里聽說，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)粗魯?shù)念櫩停€抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天你從一位顧客那里聽說，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。請列出戴維尼所表現(xiàn)的：請列出戴維尼所表現(xiàn)的：知識（知道如何做）知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能力（圈出答案） 能能 不能不能 自信心（能做）自信心（能做）承諾（將會做）承諾（將會做）動力（想做）動力（想做）意愿（圈出答案）意愿（圈出答案） 愿意、自信愿意、自信 不愿、不安不愿、不安