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《管理學(xué)原理》學(xué)習(xí)筆記.doc

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《管理學(xué)原理》學(xué)習(xí)筆記.doc

管理學(xué)原理 課程學(xué)習(xí)筆記一、學(xué)習(xí)內(nèi)容(30分)1. 學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí),要掌握哪些方面的學(xué)習(xí)內(nèi)容。按照章節(jié)來說:1.理解管理的內(nèi)涵,熟悉管理的性質(zhì),掌握管理的職能,了解管理者的角色及其技能。2.了解中國和西方早期的管理思想,熟悉西方古典管理理論,理解現(xiàn)代管理理論,解釋“管理叢林”現(xiàn)象。3.明確社會(huì)責(zé)任的基本內(nèi)容,熟悉企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任,掌握管理道德對于企業(yè)的重要性,了解企業(yè)加強(qiáng)管理道德建設(shè)的主要途徑。4.定義計(jì)劃的概念;描述計(jì)劃的特征和作用;區(qū)分計(jì)劃的類別;概述計(jì)劃過程的步驟;解釋戰(zhàn)略管理的概念;說明戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容和方法;識別并選擇組織的基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略;理解企業(yè)家精神的內(nèi)涵。5.明確預(yù)測的概念、特征和類別,解釋預(yù)測的行為過程及意義,了解時(shí)間管理的步驟和基本原則,掌握目標(biāo)管理的基本思想、基本過程以及影響目標(biāo)管理效果的主要因素。6. 定義決策的概念,識別決策的特征和類型,說明決策的意義,解釋決策的行為過程,掌握各種決策方法及其適用范圍,解釋決策的有效性,闡明群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。7. 明確組織的相關(guān)概念,熟悉組織結(jié)構(gòu)的各種形式及其特征,了解組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素,掌握組織設(shè)計(jì)的原則、內(nèi)容和程序。8. 定義人力資源、人力資源管理的概念,了解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序,掌握員工招聘的基本程序,對比人員選拔的兩種方式,熟悉員工培訓(xùn)的內(nèi)容與方法,理解員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵,了解績效評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法,說明績效評估的實(shí)施程序。9. 明確組織文化和組織變革的概念;熟悉組織文化的特征、功能、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及組織文化的塑造過程;掌握組織變革的動(dòng)因、推動(dòng)力量及排除變革阻力的方法;了解組織變革的程序及基本類型。10. 定義領(lǐng)導(dǎo)的概念,掌握領(lǐng)導(dǎo)的職能,理解領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的內(nèi)在含義,了解人性假設(shè)的內(nèi)容,理解不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于組織管理的影響,掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。11. 明確激勵(lì)的概念和作用,了解需要、動(dòng)機(jī)、激勵(lì)及其與行為的關(guān)系,理解個(gè)體行為的心理過程及其影響因素,掌握群體行為的規(guī)律及其影響因素。12. 理解需要層次理論的基本內(nèi)容,熟悉雙因素理論的基本內(nèi)容,說明公平理論的基本內(nèi)容及其現(xiàn)實(shí)意義,掌握期望理論及其現(xiàn)實(shí)意義,把我強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容及其實(shí)踐意義,了解并能夠靈活運(yùn)用常用的激勵(lì)方法。13. 明確溝通和談判的定義;了解溝通的過程、類別,理解有效溝通的障礙和方法;分析沖突產(chǎn)生原因,掌握沖突管理的方法和有效的談判技巧。14. 系統(tǒng)掌握控制的基本概念和基本原理,明確管理控制的涵義及控制在組織管理中的重要作用,熟悉常見的控制類型、控制的基本原則及管理控制過程,結(jié)合實(shí)際分析有效控制的基本前提。15. 明確預(yù)算及預(yù)算控制的含義;了解預(yù)算的種類和生產(chǎn)控制的內(nèi)容;熟悉預(yù)算的特點(diǎn)、作用以及控制的方法;理解預(yù)算的作用和特點(diǎn);掌握管理審計(jì)和經(jīng)營審計(jì)的區(qū)別。16. 了解知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及其對管理的影響,掌握21世紀(jì)管理變革與發(fā)展的總趨勢。17. 了解美、日企業(yè)管理的特征,解釋美國、日本企業(yè)管理差異的根源,掌握中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理與現(xiàn)行管理。2章節(jié)重點(diǎn)及關(guān)鍵詞總結(jié)歸納出本課程你認(rèn)為應(yīng)該掌握的重點(diǎn)章節(jié)的關(guān)鍵詞匯及知識點(diǎn),如名詞解釋、相關(guān)概念、公式等,詞條內(nèi)容不限,要求字?jǐn)?shù)不高于4000字。管理:是指在特定的環(huán)境下,管理者通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能,整合組織中的各種資源,實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。管理職能的基本內(nèi)涵1、計(jì)劃職能預(yù)測未來并制定行動(dòng)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)職能管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計(jì)劃2、組織職能建立組織的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)結(jié)構(gòu)3、領(lǐng)導(dǎo)職能管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對被管理者施加影響的過程。4、控制職能保證組織中進(jìn)行的一切活動(dòng)符合預(yù)先制定的計(jì)劃。管理者:是在組織中通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能,帶領(lǐng)其他人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力的人。管理者的角色亨利.明茲伯格提出管理者扮演的10個(gè)角色,并將其歸納為三種類型,即人際角色、信息角色和決策角色。1、人際角色代表人角色、聯(lián)絡(luò)者角色和領(lǐng)導(dǎo)者角色2、信息角色監(jiān)聽者角色、發(fā)言人角色和傳播者角色3、決策角色企業(yè)家角色、處理混亂的角色、談判者角色和資源分配角色管理者的技能1、概念技能指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力2、人際技能指的是與人共事、與人打交道的能力3、技術(shù)技能指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作時(shí)所需運(yùn)用的技術(shù)、方法和程序的知識及其熟練程度。亞當(dāng).斯密的管理思想1)勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)斯密認(rèn)為,勞動(dòng)分工導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率提高2)經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)斯密認(rèn)為,所有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都是具有利己主義的“經(jīng)濟(jì)人”的活動(dòng)所產(chǎn)生的??茖W(xué)管理理論:代表人物是泰羅。其主要內(nèi)容包括:a工作定額;b標(biāo)準(zhǔn)化c能力與工作相匹配d差別計(jì)件工資制e計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。組織管理理論:代表人物是法國的法約爾。管理五大職能和有效管理的十四條原則。管理五大職能計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理十四條原則勞動(dòng)分工、權(quán)利與責(zé)任對等、紀(jì)律嚴(yán)明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和集體精神。 “理想的行政組織”理論:韋伯提出的。理性合法的權(quán)威 “理想的行政組織”的特征1)有明確的勞動(dòng)分工2)建立等級體系3)對員工的嚴(yán)格選拔和任用4)對管理人員管理的明確規(guī)定霍桑實(shí)驗(yàn)與人際關(guān)系學(xué)說人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容包括:1) 工人是“社會(huì)人”,而不是“經(jīng)濟(jì)人”;2) 企業(yè)中除了“正式組織”以外,還存在“非正式組織”;3) 新型有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過提高員工的“滿足度”來激勵(lì)“士氣”,最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。管理科學(xué)理論1、研究取向不同于行為科學(xué)2、研究的方法和手段不同于科學(xué)管理計(jì)劃:是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而事先制定工作的內(nèi)容和步驟,它是全體組織成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)綱領(lǐng)。特點(diǎn):1、目的性2、基礎(chǔ)性3、前瞻性4、普遍性戰(zhàn)略:是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)對涉及組織全局的、長遠(yuǎn)的重大問題進(jìn)行的謀劃,運(yùn)用戰(zhàn)略所進(jìn)行的管理就是戰(zhàn)略管理,包括對戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制全過程的管理。戰(zhàn)略分類:1、基本戰(zhàn)略1)全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2)差異化戰(zhàn)略3)集中戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略1)密集化發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)2)一體化發(fā)展戰(zhàn)略后向一體化、前向一體化、水平一體化3)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化、水平多樣化、綜合多樣化組織:從靜態(tài)(名詞的組織)和動(dòng)態(tài)(動(dòng)詞的組織)兩個(gè)角度理解組織概念:1)有形的組織機(jī)構(gòu)從靜態(tài)角度考察,組織是以有形實(shí)體形式存在的。2)無形的組織活動(dòng)從動(dòng)態(tài)角度考察,組織是指一系列無形的活動(dòng)。影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素1、環(huán)境因素2、戰(zhàn)略因素3、規(guī)模因素4、技術(shù)因素5、管理因素組織結(jié)構(gòu)的具體形式1、直線制組織結(jié)構(gòu)2、職能制組織結(jié)構(gòu)3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織文化:是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的,為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的,具有本組織特色的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。組織文化的特征:1)實(shí)踐性;2)獨(dú)特性;3)相對穩(wěn)定性;4)可塑性;5)綜合性。組織文化的結(jié)構(gòu):潛層次的精神層;表層的制度系統(tǒng);顯現(xiàn)層的組織文化載體組織文化的內(nèi)容:1)組織的價(jià)值觀;2)組織精神;3)組織倫理組織變革的阻力: 從個(gè)體層面看,變革的阻力表現(xiàn)為:員工工作被動(dòng)應(yīng)付、消極怠工甚至申請離職調(diào)動(dòng);從群體層面看,變革的阻力表現(xiàn)為:部門業(yè)務(wù)開展不力,工作效率低。組織變革阻力產(chǎn)生的原因1、對不確定性的恐懼;2、對既得利益的威脅;3、對未來發(fā)展認(rèn)識的不足排除組織變革阻力的方法1、 增進(jìn)內(nèi)部溝通2、加強(qiáng)教育培訓(xùn)3、發(fā)動(dòng)全員參與4把握策略與時(shí)機(jī)領(lǐng)導(dǎo):在一定的社會(huì)組織或群體內(nèi),為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為,并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者:擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)、扮演某種領(lǐng)導(dǎo)角色,并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人的關(guān)系:領(lǐng)導(dǎo)是一種“投入”與“產(chǎn)出”:領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù);領(lǐng)導(dǎo)作用的“互惠效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)的職能: 1、目標(biāo)確定職能2、總體規(guī)劃職能3、激勵(lì)職能4、監(jiān)督指導(dǎo)職能5、協(xié)調(diào)控制職能領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的影響因素權(quán)力性影響力1、傳統(tǒng)因素2、職位因素3、資歷因素非權(quán)力性影響力 1、品格因素2、能力因素 3、知識因素 4、感情因素人性假設(shè)理論1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2、社會(huì)人假設(shè)3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)4、復(fù)雜人假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論:俄亥俄州立大學(xué) 關(guān)心人 關(guān)心組織管理方格理論 布萊克 莫頓領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論:利克特剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型:菲德勒領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于下列方面:1)領(lǐng)導(dǎo)者的類型2)環(huán)境因素3)有效領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論:卡曼 卡曼在分析領(lǐng)導(dǎo)行為模式的基礎(chǔ)上,發(fā)現(xiàn)組織員工的技術(shù)業(yè)務(wù)對工作的理解等,有一個(gè)由不成熟初步成熟比較成熟成熟的發(fā)展過程,為此,領(lǐng)導(dǎo)方式也要隨之加以調(diào)整,將領(lǐng)導(dǎo)方式由“以工作為主”轉(zhuǎn)為“以關(guān)系為主”,這樣才能實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)。需要層次理論: 馬斯洛生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要雙因素理論 赫茲伯格激勵(lì)因素是指那些能夠讓員工產(chǎn)生滿意情緒的因素。保健因素是指那些容易使人產(chǎn)生不滿情緒的因素。“滿意”的對立面是“沒有滿意”,不滿意的對立面是“沒有不滿意”。后天需要理論大衛(wèi).麥克利蘭 三種后天需要 1)成就需要 2)親和需要 3)權(quán)力需要公平理論: 公平理論認(rèn)為,社會(huì)中的人們經(jīng)常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進(jìn)行比較。如果結(jié)果是自己受到了公平待遇,則工作積極努力,生產(chǎn)率提高;反之,如果感到自己收到了不公平待遇,則心理抑郁,缺乏工作熱情,生產(chǎn)率下降。期望理論: 激發(fā)力量=目標(biāo)效價(jià)*期望值強(qiáng)化理論: 1、正強(qiáng)化是一種較為有效的行為激勵(lì)方式,能夠收到立竿見影的效果,是組織中的主要強(qiáng)化手段。 2、負(fù)強(qiáng)化實(shí)施起來較為方便、見效快,但其效果經(jīng)常是暫時(shí)的,而且過多的負(fù)強(qiáng)化還可能給組織帶來一些列后續(xù)不良影響。 3、強(qiáng)化理論與其他激勵(lì)理論之間存在互補(bǔ)關(guān)系。激勵(lì)方法:物質(zhì)激勵(lì) 1、晉升工資,頒發(fā)獎(jiǎng)金 2、實(shí)物激勵(lì) 3、分紅 4、員工股份制和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)精神激勵(lì) 1、目標(biāo)激勵(lì) 2、情感激勵(lì) 3、榜樣激勵(lì) 4、行為激勵(lì) 5、榮譽(yù)激勵(lì)有效溝通的實(shí)現(xiàn): 1、正確對待溝通 2、運(yùn)用反饋機(jī)制 3、力求表達(dá)清楚 4、能夠積極傾聽 5、拓寬溝通渠道 6、加強(qiáng)平行溝通管理控制:是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠?qū)崿F(xiàn),各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn),對下級的工作進(jìn)行衡量和評價(jià),并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正,以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生??刂坡毮芘c其他管理職能的關(guān)系 1、控制職能與計(jì)劃職能的關(guān)系 1)計(jì)劃起著指導(dǎo)型作用,控制則是為了保證組織活動(dòng)的結(jié)果與計(jì)劃一直而產(chǎn)生的一種管理職能。 2)計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果,而控制則是把握按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果。 3)根據(jù)控制過程得到的信息而制定計(jì)劃。 4)計(jì)劃和控制都是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),兩者是相互依存的。 2、控制職能與組織職能的關(guān)系 1)組織環(huán)境的多變性,需要控制調(diào)整、修正。 2)組織活動(dòng)的復(fù)雜性,需要控制調(diào)整、修正。 3)組織管理的失誤,需要控制調(diào)整、修正。 3、控制職能與領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)是在計(jì)劃和組織的基礎(chǔ)上對使用物質(zhì)資源的人員進(jìn)行指揮,而控制只是在此基礎(chǔ)上,對具體組織活動(dòng)進(jìn)行一定的檢查和調(diào)整有效控制的前提條件1、 控制必須有一個(gè)科學(xué)合理、切實(shí)可行的計(jì)劃2、 控制應(yīng)有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)和人員3、 組織中控制系統(tǒng)的控制對象是整個(gè)組織活動(dòng)4、 控制必須要有暢通的信息反饋渠道二、知識掌握程度(30分)對本課程疑難問題的理解和對課程學(xué)習(xí)知識掌握程度的自我評定,要求字?jǐn)?shù)不少于1000字。1.科學(xué)管理與管理科學(xué)管理科學(xué)理論雖然是科學(xué)管理理論的繼承與發(fā)展,但是二者是有明顯不同的。管理科學(xué)理論的研究方法和手段不同于科學(xué)管理1)管理科學(xué)理論的研究范圍已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出泰羅時(shí)代的操作方法和作業(yè)研究,涵蓋了整個(gè)組織的所有活動(dòng)。2)管理科學(xué)在研究中大量采用了 泰羅時(shí)代所無法比擬的現(xiàn)代技術(shù)和方法。2.管理理論古典代表人物:亞當(dāng)斯密、巴貝奇、歐文科學(xué)管理理論 泰勒組織管理理論 法約爾“理想的行政組織”管理理論 韋伯行為科學(xué)理論 霍桑試驗(yàn) 人際關(guān)系學(xué)說 梅奧管理科學(xué)理論“熱帶叢林現(xiàn)象”3.領(lǐng)導(dǎo)理論人性假設(shè)理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型通路目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論4.激勵(lì)理論內(nèi)容型:需要層次理論雙因素理論后天需要理論過程型:公平理論期望理論激勵(lì)型:強(qiáng)化理論5.組織結(jié)構(gòu)(主要內(nèi)容 優(yōu)缺點(diǎn) 適用性)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況直線制集權(quán)式 最早 最簡單組織中每一個(gè)主管人員對其下屬有直接職權(quán);組織中每一個(gè)人只能向一位是直接上級匯報(bào);主管人員在其管轄的范圍內(nèi)有絕對的、完全的職權(quán)設(shè)置簡單;權(quán)責(zé)分明;便于統(tǒng)一指揮和集中管理;管理費(fèi)用低部門間協(xié)調(diào)差;難以尋找全能的管理者;組織規(guī)模較大的情況下,業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,所有管理職能集于一人容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象小型組織或現(xiàn)場管理職能制在各級行政主管之下,根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理職能部門,各職能部門擁有相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)利,在其職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級單位減輕各級行政主管的工作負(fù)擔(dān);管理工作分工較細(xì);便于組織成員發(fā)揮職能專長,提高業(yè)務(wù)水平;將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部,提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率強(qiáng)調(diào)專業(yè)化,不利于培養(yǎng)上層管理者;多頭領(lǐng)導(dǎo),管理混亂;橫向聯(lián)系差;缺乏靈活性,對環(huán)境變化的適應(yīng)性差不適合高層管理或知識性的生產(chǎn)領(lǐng)域直線職能制以直線為基礎(chǔ),在各級行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,分別從事專業(yè)管理,作為該級行政主管的助手,實(shí)行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合保持了直線制統(tǒng)一指揮和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處;摒棄了直線制管理粗放和職能制多頭指揮的弊端難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員;部門間協(xié)調(diào)工作量大;信息傳遞路線長,反饋速度慢,難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化;權(quán)力集中于最高管理層,下級缺乏必要的自主權(quán)組織規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)事業(yè)部制集中政策,分散經(jīng)營,即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理在總部領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)立若干事業(yè)部,每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位,在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán),總部主要充當(dāng)外部監(jiān)管者角色,對各事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制,同時(shí)提供財(cái)務(wù)、法律等支援服務(wù)提高管理靈活性和適應(yīng)性;最高層能夠擺脫日常行政事務(wù),集中精力進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃;有利于培養(yǎng)高級管理人才職能部門重復(fù)設(shè)置,管理成本上升,效率降低;各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營,容易滋長本位主義傾向,不利于事業(yè)部之間相互支持具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別,較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)矩陣制有機(jī)在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上,添加按照任務(wù)劃分的項(xiàng)目小組的結(jié)果,形成縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)橫縱聯(lián)系結(jié)合,有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通;較強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性;有利于互相啟發(fā)、集思廣益穩(wěn)定性差;權(quán)責(zé)不清需要對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)知識掌握情況:我認(rèn)為自己對于管理學(xué)原理這門課的知識掌握還是不錯(cuò)的。這門課比較貼近生活,課程中的例子多是企業(yè)管理。但是可能是因?yàn)槲乙矒?dān)任部分班級管理工作,我發(fā)現(xiàn)很多理論也是可以用的上的。比如說激勵(lì)理論,組織結(jié)構(gòu)等。這門課的知識點(diǎn)比較碎,但是也還是有邏輯結(jié)構(gòu)可循的。只要認(rèn)真總結(jié),就不難理解。于是我繪制了一些表格什么的對于相近的理論等作比較(比如上面的組織結(jié)構(gòu)),這樣會(huì)有事半功倍的效果。三、思考題(40分)請仔細(xì)瀏覽課程第三階段導(dǎo)學(xué)重點(diǎn),對材料中所列本課程的綜合思考題發(fā)表自己的看法,要求獨(dú)立完成,字?jǐn)?shù)不少于500字。李氏進(jìn)出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司,并在五年的時(shí)間里,使之由一家一個(gè)人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工、年生產(chǎn)額為300萬美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化,但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中,總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務(wù)。當(dāng)他到國外進(jìn)行采購而不在公司的時(shí)候,公司就會(huì)停步不前,他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最了解本公司的人,自己有知識和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃,組織各種活動(dòng),招募員工、指揮員工的活動(dòng),解決員工遇到的問題,解決與人事有關(guān)的問題。他知道他的全部雇員的名字,他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的。企業(yè)成長期間,李先生已不能抽出時(shí)間去制定新的策略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時(shí),很難找到李先生,企業(yè)中員工的士氣達(dá)到了最低點(diǎn)。隨著問題增多,壓力增大,李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩,公司使他喪失了健康和平靜。問題: 1. 你如何評價(jià)李先生的處境? 我認(rèn)為李先生現(xiàn)在的處境不是很好。首先從公司發(fā)展上說,公司在成長過程中勢必遇到各種各樣的環(huán)境變化,但是李先生卻并不能很好的制訂心得策略去應(yīng)付,這會(huì)導(dǎo)致公司止步不前并最終被淘汰;其次從公司業(yè)績上說,公司雖然現(xiàn)在業(yè)績看起來還可以,但是員工的士氣很低,這樣長久下去,未來公司的業(yè)績肯定會(huì)下滑直到倒閉;最后從李先生自身的生活上說,他的壓力很大,事務(wù)十分繁忙,一定不能夠得到良好的休息,自然健康會(huì)出現(xiàn)問題。并且工作上遇到的問題多了,他的思維跟不上,心情也肯定是十分焦慮的,這對于他的生活將是很大的影響。2.評價(jià)一下他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 我認(rèn)為李先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于專制型的。雖然他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的,但是事實(shí)上他并沒有讓員工們比較多的參與到企業(yè)的決策中來,而是自己堅(jiān)持參與所有的決策,完成一切任務(wù)。甚至當(dāng)他臨時(shí)不在公司的時(shí)候,公司就會(huì)停步不前。這樣是非常不好的。3.在李先生解散他的公司之前,你會(huì)給他提供什么樣的建議?其實(shí)我想李先生的公司并沒有出現(xiàn)那么嚴(yán)重的問題必須到要解散的地步,只不過是李先生在一些問題上沒有處理好而已,如果進(jìn)行成功的組織變革,還是可以繼續(xù)很好的發(fā)展的。比如說,李先生現(xiàn)在采用了直線制組織結(jié)構(gòu),這是用于小企業(yè),隨著其發(fā)展可以逐步向職能直線制改變。另外,在進(jìn)行組織變革的同時(shí),也要注意不能給予求成,可以采用溫和一點(diǎn)的方式,分段發(fā)展。并且注意和員工進(jìn)行溝通與交流。在組織結(jié)構(gòu)改變的同時(shí),李先生自身的領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)該進(jìn)行一些改變。很明顯,這個(gè)組織的員工在逐漸成熟,那么李先生可以多給員工一些自我管理的空間,讓員工更多的參與公司決策,更加重視關(guān)系而非工作。還有,李先生之所以那么繁忙也可能是自身沒有進(jìn)行良好的時(shí)間管理,所以可以參照“二八原則”,帕金森原理,時(shí)間管理四分圖等方法,進(jìn)行良好的時(shí)間管理。不過我想說的是,這些建議雖然可以幫助公司度過一時(shí)的困難,但是外部環(huán)境是一直在變化的,公司的管理經(jīng)營方式也應(yīng)該隨之改變,如果李先生之后還是不能適應(yīng)這種改變的話,說明他也許并不適合做一個(gè)公司直接的管理者,也許做股東什么的會(huì)更好些。4.他是一個(gè)好的管理者嗎? 李先生的做法在企業(yè)成立初期,還只是一個(gè)很小的公司的時(shí)候是沒有什么問題的。但是隨著企業(yè)的成長,面對的環(huán)境發(fā)生了很大的變化,李先生卻依然按照老路行事。這就是他失敗的原因。一個(gè)好的管理者,應(yīng)該首先認(rèn)清企業(yè)所處的環(huán)境,并依照環(huán)境與公司本身的發(fā)展要求合理改變經(jīng)營策略,才能帶領(lǐng)公司前進(jìn)。個(gè)人認(rèn)為,從這方面來說,李先生并不是一個(gè)合格的管理者。注:學(xué)習(xí)筆記總字?jǐn)?shù)不得超過10000字。

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