中小型企業(yè)薪酬激勵不當?shù)呢撁嬗绊懠皩Σ咛轿?doc

南 京 工 程 學 院 畢 業(yè) 論 文 作 者 學 號 系 部 專 業(yè) 人力資源管理 題 目 中小型企業(yè)薪酬激勵不當 的負面效應及對策探析 指導者 評閱者 年 月 目 錄 畢 業(yè) 論 文 中 文 摘 要 1 畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要 2 一 研究的背景及意義 3 二 薪酬激勵的界定 3 一 激勵薪酬的定義 3 二 激勵薪酬的形式 4 三 國外對薪酬激勵的研究 4 四 國內對薪酬激勵的研究 5 三 薪酬激勵不當?shù)谋憩F(xiàn)與原因分析 5 一 薪酬激勵不當產生負面效應的表現(xiàn) 5 二 薪酬激勵不當產生負面效應的原因 7 四 降低薪酬激勵不當負面效應的對策 10 一 降低制定薪酬激勵制度的風險 10 二 強化雙向溝通 12 三 重視非薪酬激勵 13 五 結語 13 參考文獻 15 致 謝 16 畢 業(yè) 論 文 中 文 摘 要 薪酬激勵是組織調動員工工作積極性的一種最重要 最易運用的方法 有效的 薪酬激勵能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力 使其發(fā)揮出最大的潛能 而無效的薪酬激 勵則會對企業(yè)產生很大的負面效應 為此 企業(yè)必須認真地面對薪酬激勵的實施 使薪酬激勵產生正面的效果 本文首先對薪酬激勵的定義及內涵作出了簡要闡述 其次對薪酬激勵不當?shù)谋?現(xiàn)與原因進行分析 最后針對產生薪酬激勵負面效應的原因提出解決對策 希望本 文能夠為現(xiàn)代中小型企業(yè)薪酬激勵機制的改善與實施提供幫助 協(xié)助企業(yè)有效地調 動組織成員的積極性 促使他們?yōu)榻M織做出最大的貢獻 關鍵詞 薪酬激勵 負面效應 對策 畢 業(yè) 論 文 外 文 摘 要 Title The Negative Effects And Response Measures Of Pay Excitation Of Medium And Small Enterprises Abstract Incentive Compensation is the employee within the organization to mobilize the enthusiasm of one of the most important and most easy to use method Effective incentive to motivate employees pay the enthusiasm and creativity to play the greatest potential the contrary the enterprise will have great negative effect To this end companies must seriously face the implementation of incentive pay so that the positive effect of incentive pay This article first definition and connotation of incentive pay made briefly described followed by wage effects of incentive pay status and analysis of the causes the status quo of the final elimination of incentive pay for the negative effects of countermeasures hope this can pay incentives for modern small and medium enterprises improvement and implementation of mechanisms to help and ultimately help companies to effectively mobilize the enthusiasm of members prompting them to make the greatest contribution to the organization Keywords organization by Salary negative effect countermeasures 一 研究的背景及意義 企業(yè)之間的競爭已經日趨激勵 原先的品質競爭 核心技術競爭 管理實踐競爭 已經發(fā)展成為人才上的競爭 隨著經濟全球化的不斷深入 我國的許多民營企業(yè)也如 雨后春筍般得興起 而且展開了前所未有的激烈競爭 越來越多的行內企業(yè)逐步認識 到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性 核心員工具有的無形資本越來越演化為企業(yè)最重 要的資本 因此 技術型和管理型核心員工是企業(yè)最重要的人力資源 如何高效利用 這種資源 充分發(fā)揮其才能作用 關鍵在于建立有效的核心員工激勵和約束機制 其 中 最主要的途徑是薪酬激勵 為適應國際競爭需要 建立一套完整科學的針對核心員工的薪酬激勵方案 切實 有效吸引和激勵核心員工 目前已成為企業(yè)增強是市場競爭力的關鍵 薪酬激勵能提 高員工的積極性 主動性以及增強員工對組織的忠誠度 但是 薪酬激勵也會產生負面效應 本文正是在上述業(yè)界發(fā)展的背景下 通過對 薪酬激勵不當產生的負面效應進行分析 通過對薪酬激勵的表現(xiàn)和產生薪酬激勵負面 效應的原因的闡述 提出消除薪酬激勵不當負面效應的對策 以期使現(xiàn)代企業(yè)重視薪 酬激勵機制的執(zhí)行 二 薪酬激勵的界定 一 激勵薪酬的定義 激勵薪酬也叫可變薪酬 誘惑薪酬或業(yè)績薪酬 是指員工在達到了某個具體目標或 績效水準或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分 它是以員工 團隊或者組織的短期 或長期績效為依據(jù)而支付給員工個人或團體的薪酬 激勵薪酬對員工積極性有很大的影 響 由于激勵薪酬是額外的薪酬給付 同時不具有普遍性 當激勵薪酬增加的時候 員 工的積極性通常會因受到激勵而提高 相對于基本薪酬而言 激勵薪酬具有一定的可變 性 經營者薪酬實施的前提是業(yè)績考核 而激勵薪酬是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的 因此 它對員工的激勵作用更強 薪酬激勵不當產生的負面效應是指激勵結果不僅未能激發(fā)被激勵者的積極性 反而 使其滋生了不良心理和行為 如被激勵者物質欲望的膨脹 被激勵者與其他人員的對立 相關人群積極性受挫等 二 激勵薪酬的形式 1 短期激勵薪酬和長期激勵薪酬 1 短期激勵薪酬 它是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯(lián)系的薪酬 有 績效工資 盈利分享等 2 長期激勵薪酬 關注的是組織總體和長遠的效益 是針對組織作出長期貢獻 的人的一種激勵薪酬方式 包括股權 期權 利潤分享等 2 個人激勵薪酬和群體激勵薪酬 1 個人激勵薪酬 主要以員工個人績效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬 主要包括計 件制 工時制和績效工資 2 群體激勵薪酬 它是以團隊或組織的績效為依據(jù)而支付的薪酬 主要包括利 潤分享計劃 斯坎倫計劃 魯卡爾計劃以及股票所有權計劃 三 國外對薪酬激勵的研究 赫茲伯格在 工作的激勵因素 提出了 激勵因素 保健因素理論 亦稱雙因素 理論 該理論認為滿意的對立面是沒有滿意 消除工作中的不滿意因素并不會帶來滿 意 它認為監(jiān)督 與上級的關系 薪金 人際關系 安全等保健因素是導致不滿意的 因素 而成就 認可 工作本身 個人晉升和發(fā)展等激勵因素是導致滿意的因素 激 勵因素和保健因素相互獨立 對人的作用方式完全不同 當缺乏保健因素時員工工作 會受阻 但如果具備 也不一定能激勵員工績效 相反 當具備激勵因素時 對人們 能產生巨大的激勵作用 缺乏它時也不會感到非常不滿足 期望理論是心理學家維克多 弗洛姆在 工作與激勵 首次提出的激勵理論 公 式表示為 激勵力量 效價 期望 期望是指激勵對象對于自己完成某項工作的能力的估計 員工努力工作取決于這 種努力帶來績效的可能性大小 同時實現(xiàn)的績效能帶來員工希望的獎勵程度的高低 由此可見 對于被激勵對象 效價越高 同時他認為實現(xiàn)目標的可能性很大 那么用 這些激勵因素對其進行激勵 就能達到很好的效果 反之 將會給公司帶來很大的負 面影響 公平理論亦稱社會比較理論 是由美國科學家亞當斯 1960 年提出的 基本觀點是 當員工取得報酬時 他不僅關心自己所得報酬的絕對值 還比較關心自己報酬的相對 量 只有橫向和縱向比較的等式都相等時 員工才感到滿意 如果員工通過比較感受 到不公平 那么員工會通過采取改變自己的投入 改變自己對他人的感覺 改變參照 物 辭職等方式來恢復心理的平衡 這樣就降低了薪酬的激勵作用 四 國內對薪酬激勵的研究 孫玉琴主要從激勵存在的問題出發(fā) 她認為人力資源激勵管理存在著三個問題 第一 缺乏有效的個體激勵機制 第二 懷疑下級的能力而不授權 第三 缺少績效 考核機制和快速的反饋渠道 同時她也提出了解決的措施 第一 充分考慮員工的個 體差異 實行差別激勵的原則 第二 充分授權 權責相符 第三 完善績效考核機 制 建立快速反饋渠道 楊璇在 知識型員工激勵機制研究 提出如何建立知識型員工特征的激勵機制 她認為要建立基于知識型員工特征的激勵機制 首先要合理制定知識型員工的薪酬體 系 發(fā)揮貨幣的激勵效應 其次要增加管理柔性 給予員工更多的自主性 再者 制 定職業(yè)生涯計劃 激發(fā)員工的自我實現(xiàn)需求 最后根據(jù)不同的員工制定個性化的激勵 方案但要平衡管理 減少差異化 三 薪酬激勵不當?shù)谋憩F(xiàn)與原因分析 一 薪酬激勵不當產生負面效應的表現(xiàn) 1 激化員工之間的矛盾 即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性 比如 培訓的名額是有 限的 有得到機會的 就有失去機會的 而失去機會的人往往會心理失衡 對工作產 生負面影響 因此 激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預想的那么大 而且 獎勵尤其是 物質獎勵具有不易滿足且過后即忘的特性 獎勵的價值很快便會消失 這樣極易導致 獎勵金額一升再升 引發(fā)員工之間互相攀比 形成循環(huán) 不但達不到激勵效果 反而 會削減企業(yè)的凝聚力 亞當斯認為 員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響 還受到相對報酬的影 響 每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他人或自己過去的比 率進行比較 當 1時 人們會覺得報酬是公平的 他會保持原有 的工作投入 當 或當 時增加投入 在 時減少投入 改變報酬 由于人們一般不會主動要求降低工資 因此報酬的改變主要是正向 的 即通過增加報酬來達到平衡 例如在 時要求組織給予自己更 多的報酬 改變對自己投入和報酬的知覺 在實際報酬和投入沒有發(fā)生變化的情況下 人 們可以通過改變對這些要素的知覺來達到比較的平衡 再感受到不公平之后 我們可 以改變自我評估 認為我們的貢獻并不那么高 而回報并不那么低 改變對他人投入或報酬的看法 改變參照系 人們還可以通過改變比較的對象來減輕原有比較產生的不公平感 選擇離開 也就是說 唯一的出路是換個不同的環(huán)境 換到另一個部門工作或 找新的工作也許是減少不公平感的最后方法 2 2 制造個人與團體的矛盾 1 代表報酬 代表投入 代表自己 代表參照物 2董克用 人力資源管理概論 M 北京 中國人民大學出版社 2007 160 161 在團隊合作結果下 過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意 過于推崇英雄主義 致使團隊合作意識差 共同協(xié)作能力下降 窩里斗現(xiàn)象嚴重 無論多么優(yōu)秀的個體仍 然是無法取代團體的力量的 團隊的力量是不容小覷的 但是 在注重團隊建設時 團隊所取得的業(yè)績也往往容易將個人行為弱化 平庸者搭便車的現(xiàn)象會比較嚴重 獎 勵團體時 容易產生 絕對平均主義 懲罰團隊時又會出現(xiàn) 集體背黑鍋 難以責 任到人 因此 在設計薪酬制度時 如何協(xié)調個人與團體的關系 既激勵個人潛能又 保證團隊效用最大化 這是一個重要的平衡問題 3 員工自我矛盾 員工在得到高于自己預期的激勵薪酬時 往往會感覺到不安 覺得企業(yè)對自己的 期望值過高或者覺得自己并沒有付出與之相匹配的勞動力 從而產生壓力感 繼而影 響到后續(xù)的工作 有可能為了不出眾而相對減少自己的投入 導致工作效率降低 二 薪酬激勵不當產生負面效應的原因 薪酬激勵計劃在制定時存在風險 薪酬激勵在計算模式及調配比例選擇方面存在風險 組織在制定激勵薪酬計劃時 必然面臨著是按照工資的一定比例還是采用固定的 現(xiàn)金模式的問題 若采用前者 基本工資高的人將得到更多的獎勵 比如一個 10 的獎 金分配方案 收入 10 萬元的經理可獲得 1 萬元的獎勵 而對于收入只有 2 萬元的職員 來說 卻只能拿到 2000 元獎勵 由此 出現(xiàn)多著擁有得越多 少者擁有得越少的 馬 太效應 導致大量的低收入員工牢騷不斷 影響他們工作的積極性 若采用后者 基 本工資低的員工將獲得更大百分比的加薪 比如每人可獲得 5000 元 對收入只有 2 萬 元的職員來說 獲益 25 而對收入 10 萬元的經理只獲收益 5 這將導致經理的強烈 不滿 顯然 選擇其中任何一種方式都意味著風險 激勵薪酬的目光既要盯住先進人群 同時也要關注中游人物和落后者 要敏銳得 感覺到他們的進步 對不同的群體靈活地采用不同的激勵薪酬的方式 從而調動組織 全體人員的工作積極性 促進企業(yè)的全面發(fā)展 薪酬激勵制度及其方案本身存在風險 八二定律告訴我們 組織中 20 的員工創(chuàng)造 80 的業(yè)績 而激勵薪酬的獎勵體制通 常都是按照這一原則設計的 因此 人們可以發(fā)現(xiàn) 總是那 20 的人能一再地得到獎金 但對這部分經常得獎的人來說 激勵薪酬未必總能起到作用 對經常得到獎金的 20 的 群體來說 因為激勵的頻率太高反而會使人因反復刺激而麻木 對所得到的獎勵并不 特別在意 甚至會產生思維定勢 覺得一有點成績就等著 獎賞 并且 一旦他們得 不到獎金立刻就會沒精打采 進而改變工作的動機 逐步淡化奉獻意識 將工作當成 與組織討價還價的資本 而對絕大多數(shù)未能得到獎勵的人來說 會一再地挫傷他們的 積極性 爆發(fā)他們對組織的不滿情緒 繼而影響組織的高效運行 2 薪酬激勵在執(zhí)行時存在風險 理想與現(xiàn)實的差距 方案執(zhí)行與制定的目標錯位 激勵薪酬是以效率和結果為導向的 但實際上 在強調效率的時候 卻僅僅把時 間作為一種獎勵的標準 給那些工作時間長的員工獎金 使得大家最后采取延長上班 時間以得到獎金獎勵 在注重結果的同時 卻按資歷來進行獎勵 獎勵在公司資歷老 的員工 在激勵員工通過努力工作可以得到晉升的同時 卻以高于普通員工數(shù)十倍的 薪金去聘請高管 許多時候方案并沒有錯 但是卻得不到很好地貫徹 導致執(zhí)行結果 與方案目標嚴重偏離 引發(fā)的結果是員工對公司的獎金獎勵制度的不信任 從而改變 工作動機 獎獲獎作為工作的核心動機 而不是依據(jù)獎金獎勵制度中所規(guī)定的獲獎資 格進行工作 違背了工作原本的目的 在執(zhí)行激勵薪酬方案時 往往面臨以下風險 激勵薪酬缺乏公開性 神秘的 紅包 曾經一度在各行各業(yè)中流行 現(xiàn)在這種 情況雖然已經不多見了 但缺乏公開性和透明性的獎勵 仍然以不同的方式存在著 突出表現(xiàn)在三個方面 獎勵對象和獎勵數(shù)額大多還是由領導人 欽定 中層以上干部 常常能以各種名義獲得數(shù)目不詳?shù)莫劷鸷推渌＠?對成績顯著的員工知識在私下場 合給予表揚和獎勵 對缺乏公開性和透明性的獎勵而言 激勵薪酬就失去了的意義 激勵薪酬缺乏精簡和一致性原則 在執(zhí)行激勵薪酬時 可能會偏離制定的目標 會發(fā)生激勵的面太寬 激勵缺乏一致性等問題 激勵薪酬面太寬有三點副作用 一是 增加了組織的管理成本 眾多的組織成員被獎勵 且獎勵額要使被獎勵者有滿足感 對公司財務是一個重大的負擔 二是降低了激勵的成效 得獎的面越廣說明獎勵標準 越低 甚至會使人覺得許多被獎勵者人為 拔高 讓人看低獎勵的價值 三是容易形 成對立面 獎勵的面越廣 就會使為被獎勵者越被孤立 對其批評和懲罰的含義也就 越明顯 這種方式很容易傷人自尊心 使人產生逆反心理 甚至可能產生對立情緒 使未被獎勵者與組織對立 與被獎勵者對立 不一致的表現(xiàn)主要有兩種形式 一是前重后輕 如因領導人的變更 前任領帶制 定的獎勵標準被大幅度降低 二是因人而異 相同的成績給予不同的激勵 如不計較 報酬的人可能給的少 經常說的人給的多 或因感情 地位 影響力的不同分別給予 不同的獎金 前重后輕給人的感覺是工作被打了折 成果的價值也被打了折 前后一 比使人心理不平衡 因此也就較少有人愿意用不打折的行動去換得打折的獎勵 因人 而異的結果是傷害力當事人的自尊心 也打擊了眾多的普通員工的積極性 客觀上不 鼓勵人做老實人 等于告訴下屬 最重要的不是如忽然工作 二是如何做人 缺乏內在的穩(wěn)定性 造成激勵薪酬執(zhí)行的誠信危機 員工經常遇到已經被通知 會得到獎勵但是卻遲遲無法兌現(xiàn)的情況 這種不穩(wěn)定性意味著員工雖然有機會獲得更 多獎勵 但同時也面臨著獎勵無法兌現(xiàn)的風險 長期下去 員工會有一種壓根就沒有 獎勵的錯覺 認為公司只是口頭上說說 并沒有想真正獎勵他們 這樣形成的結果肯 定不是公司愿意看到的 員工會失去努力工作的斗志 可能最多只是會做好自己的本 分工作 過分推崇個人英雄主義 不利于團隊的整合與管理 許多組織擁有特殊的 明星 集 萬千寵愛于一身 享有較高的激勵薪酬 并 且一旦成名后 便會一直都得到獎金等的激勵 但是 過分獎勵個人會使激勵薪酬顯得很隨意 另外組織授予個人的獎勵過高 會打擊其他人的積極性 引發(fā)員工間的 紅眼病 若這種獎勵存在于一個團隊中 將 會導致團隊成員之間的不和諧 十分不利于團隊的整合與管理 嚴重時將導致團隊分 裂 3 薪酬激勵的外延風險 單一的激勵薪酬的作用會隨著員工知識水平和收入水平的提高以及職業(yè)生涯的發(fā) 展而遞減 激勵薪酬的外延風險不在于其本身的設計或執(zhí)行風險 而是指除激勵薪酬 之外的其他激勵方式所帶來的 風險 雇主往往認為只要給員工足夠的金錢 就可以 讓員工努力地為他干活 然而 現(xiàn)實并非如此 雖然金錢指數(shù)在眾多激勵因素中名列 榜首 但教育培訓 個人發(fā)展和晉升機會 自主時間安排 心理收入等因素的指數(shù)之 和卻是現(xiàn)金指數(shù)的兩倍 我國許多組織對基礎員工的激勵過分偏重于物質激勵 過分迷信物質激勵 認為 只要多給錢 員工就會更加為企業(yè)賣力 在對組織中高級人才的激勵上又過分偏重精 神激勵 物質激勵不到位 雖然滿足率較高層次的精神需求 但與精神激勵相比 物 質激勵顯得蒼白無力 精神激勵方式越多 越顯得物質激勵缺乏力度 結果導致部分 高級人才心理失重和行為失常 做出損害企業(yè)利益的事 四 降低薪酬激勵不當負面效應的對策 在制定 執(zhí)行激勵薪酬計劃時 風險是難免的 關鍵是如何把風險降低到最小程 度 如何消除激勵薪酬負面影響的對策主要從下面幾個方面著手 一 降低制定薪酬激勵制度的風險 1 制定薪酬激勵計劃時 應綜合考慮組織的內外部環(huán)境 組織環(huán)境對組織的薪酬政策非常重要 諸如政府的法令 宏觀經濟背景 行業(yè)狀 況等外部環(huán)境因素 組織規(guī)模 組織發(fā)展的生命周期 組織文化等內部環(huán)境因素 它 們對薪酬體制的建立都具有很大的影響 通過對組織內外部環(huán)境的調查分析之后 選擇激勵薪酬的計算模式 激勵薪酬的 目標群體包括企業(yè)中的先進人群 中游人物和落后者 企業(yè)要敏銳得感覺到他們的進 步 對不同的群體要靈活地采用不同的激勵薪酬方式 從而調動組織全體人員的工作 積極性 促進企業(yè)的全面發(fā)展 2 確立薪酬激勵制度時 應遵循 三度原則 和 平衡性原則 1 在確立薪酬激勵制度時 應遵循 三度原則 即 滿意度一期望度一焦慮 度 應視組織的具體情況 適當增加薪酬中的激勵成分 特別是通過設立突出貢獻 獎 制定遠景薪酬標準等方法 讓員工能夠看到組織的美好前景 這樣可以留住優(yōu)秀 員工 并不斷增加他們對企業(yè)的忠誠度 要時刻關注員工對公司工作環(huán)境 與上級同 事的關系 薪酬 成就 晉升以及工作本身的滿意程度 關注員工對工作或者家庭等 的期望 同時還要關注員工在生活工作中在焦慮那些東西 按照 滿意度一期望度一 焦慮度 的順序關注員工 要創(chuàng)造適合員工發(fā)展的環(huán)境以使員工滿意度提高 達到員 工期望的生活水平和工作環(huán)境 最后盡量消除員工的焦慮讓他無后顧之憂的為公司創(chuàng) 造價值 只有這樣才能充分發(fā)揮激勵薪酬的最佳效果 2 平衡性主要應體現(xiàn)在以下幾個方面 現(xiàn)金與非現(xiàn)金的平衡 在保證員工在一個適當?shù)幕竟べY的基礎上 建立一種 現(xiàn)金與非現(xiàn)金交互應用的激勵薪酬方式 技能保障員工的生理需要 同時給員工精神 上的鼓舞 最大限度的是員工對企業(yè)忠誠 為企業(yè)服務 短期與長期的平衡 對組織整體和長遠發(fā)展具有重要價值的員工應適當增加長 期激勵薪酬的比重 如中高層管理人員 核心員工等 而對短期業(yè)績要求高的員工 應注重短期激勵薪酬的設計如銷售人員 基礎員工等 在增長潛力比較大的組織 應 注重長期激勵薪酬的應用 這些組織在短期可能看不出明顯的業(yè)績提高 但長期發(fā)展 下去會為公司創(chuàng)造巨大利潤 而在比較穩(wěn)定的組織中 應注重短期的業(yè)績發(fā)展和鼓勵 措施 這部分組織雖然不會有跳躍性的發(fā)展 但是卻是公司穩(wěn)定的財富創(chuàng)造者 要時 刻關注他們 適當?shù)臅r候給予激勵 能保持他們對企業(yè)的忠誠度 個人與團隊的平衡 盡管從激勵的效果來看 獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱 但獨木難支 成功者的背后必定有許許多多的幕后英雄在默默奉獻 組織的發(fā)展畢竟 要靠全體成員 殊榮獨享的結果必然會影響眾人劃槳的熱情 為了促使團隊成員之間 相互合作 防止團隊上下級之間由于工資差距過大導致 下級 心態(tài)不平衡 所以有 必要建立團隊獎勵計劃 因為只憑個人的才能是不可能組建起一個出色的團隊的 風險與回報的平衡 激勵薪酬的設計應關注風險與回報的正比關系 即承擔風 險越大的職位應給予更多的回報 企業(yè)中的每一位員工都是一位投資者 員工對職業(yè) 進行投資 投資的職位不同 承擔的風險也不同 對于那些風險或危險較高如 做保 險銷售 采礦等要給予高回報 這樣才能讓員工死心塌地為公司工作 二 強化雙向溝通 1 執(zhí)行方案時 要與制定目標相結合 執(zhí)行者必須以慎重的態(tài)度來實施激勵薪酬方案 并定期作出調整 應讓員工一同 參與激勵薪酬方案的制訂與調整工作 與所有參加者溝通計劃 并盡可能以最直接的 方式來解釋計劃 使員工有機會真正了解計劃 要打破激勵薪酬的形式主義 保證激 勵薪酬實施過程中的公開性 公正性和公平性 同時 要杜絕激勵薪酬發(fā)放的時滯效 應 做到激勵薪酬承諾的可兌現(xiàn)性和及時性 要達到這些要求這些需要做到以下幾點 1 激勵薪酬要遵循公開性和透明度 獎勵如果不公開 就無法讓員工判斷是否 公平 就會引起各種猜測和留言 計時是合理的獎金也會使群眾產生抵觸情緒 下屬 工作做的不錯 領導人也不再正式場合下發(fā)放獎金 而是私下進行 這會使被獎勵者 受激勵程度受到影響 激勵也不會達到預期的效果 激勵薪酬的目的有兩個 一是使當事人產生新的動力 二是激發(fā)其他成員的積極 性 所以 激勵應增強公開性和透明度 要公開公正地確立獎勵對象 盡可能讓廣大 成員參與相關活動 充分尊重民意 要公開合理地確定獎勵額度 排除地位 人情 關系等因素干擾 要公開地發(fā)放獎金 讓被獎勵者上光榮榜 2 激勵薪酬要遵循精簡和一致性原則 3激勵的寬度是以有效性為衡量標準的 應根據(jù)情況靈活掌握 如果組織財力有限 就相應縮小獎勵幅度 確保部分重點 如 3賈夕 消除激勵不當?shù)呢撁嫘?J 人才開發(fā) 2000 7 41 果組織的財力雄厚 則可選擇基本獎 再為少數(shù)人設立等級獎 如果組織里的大多數(shù) 員工確實很優(yōu)秀 可以授予集體獎 而不宜大面積地表彰個人 激勵的寬度是否恰當 可用三個標準衡量 一 是否調動了真正優(yōu)秀者的積極性 二 是否能調動大多數(shù)成 員的積極性 三 是否打擊了未被獎勵者的積極性 消除不一致的根本辦法是盡可能將激勵制度化 規(guī)范化 要制定出客觀標準 對 各項指標要量化 對不能量化的內容要建立相應的對照體系 可以按利潤的比例提取 獎金 按獎的等級給予獎勵 這樣就能消除各種人為的因素 保持激勵的客觀性 公 正性 準確性 連貫性和穩(wěn)定性 3 激勵薪酬要保持內在的穩(wěn)定性 在激勵薪酬執(zhí)行的過程中要建立誠信觀念 對員工的獎勵要及時發(fā)放兌換 不能滯留 要注重團隊的力量 抑制個人英雄主義 激勵薪酬不能過分集中在個人身上 要避免出現(xiàn)一個人占有所有獎勵的現(xiàn)象 要 在抓重點的同時兼顧一般 要重視團隊的力量 唯有如此 才能調動組織全體的工作 積極性 促進組織的全面發(fā)展 三 重視非薪酬激勵 整體薪酬中除了激勵薪酬 還應使薪酬結構更加多元化 一個好的薪酬體系一定 不是只發(fā)現(xiàn)金 而是更加注重對員工的非薪酬激勵 從員工職業(yè)生涯發(fā)展 為員工創(chuàng) 造好的工作環(huán)境 尊重員工 企業(yè)文化 提供培訓機會和晉升等多方面進行激勵 企 業(yè)應當找準物質激勵和精神激勵的結合點 通過報酬激勵 關懷激勵 參與激勵等多 種方式的組合 滿足各層次成員的歸屬感 榮譽感 成就感和物質需求 物質激勵和 精神激勵 兩者是缺一不可的 企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬 福利 晉升與發(fā)展機會 心理 收入和精神獎勵的綜合作用 讓員工感覺企業(yè)有凝聚力 從而自覺地產生出一種歸屬 感 沒有一種激勵薪酬能適用于任何組織的 不同的組織 不同的組織發(fā)展階段 激 勵薪酬方案的設計應是不同的 要保證對激勵薪酬體制的動態(tài)管理 一個好的激勵薪 酬體制 必須根據(jù)自身所處的環(huán)境 不斷進行檢測和更新 必須引入新的競爭機制和 先進技術來保證激勵薪酬的強度 制定 執(zhí)行和管理激勵薪酬計劃 要求管理者必須 深思熟慮 不打無準備之仗 總之 激勵薪酬體制是充滿活力的 必須不斷地調試 更新 并使其制度化 五 結語 在市場競爭日益激烈的今天 最重要的資產就是人 企業(yè)能夠做的最明智的事情 就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境 因此 以人才作為興衰成敗關鍵的企業(yè) 只 有掌握了激勵下屬 培養(yǎng)人才的基本技能 設計出科學有效的薪酬體系 才能在激烈 的人才競爭中立于不敗之地 圖謀企業(yè)的長盛不衰 薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶 是公司戰(zhàn)略的一個組成部分 只有設計良好 的激勵性薪酬體系才是有效的 而設計出這樣的薪酬體系 有助于降低企業(yè)人員的流 失 并吸引高級人才 減少企業(yè)的內部矛盾 增強企業(yè)凝聚力 提高企業(yè)員工的綜合 素質 從而提高勞動生產率 完善企業(yè)的機制 參考文獻 1 陳欣 供電企業(yè)有效激勵薪酬機制的建立 J 哈爾濱學院學報 2010 4 92 93 2 劉麗彩 學校激勵機制對教師專業(yè)態(tài)度影響的實證研究 D 石家莊 河北師范大學 2010 3 胡海英 國企人才激勵性管理探討策略 J 人力資源開發(fā) 2010 9 13 4 董克用 人力資源管理概論 M 北京 中國人民大學出版社 2007 365 399 5 倪明輝 高效教師激勵機制研究 D 天津 天津師范大學 2006 6 張麗華 王蘊 薪酬管理 M 北京 科學出版社 2009 98 115 7 楊璇 知識型員工激勵機制研究 J 企業(yè)論壇 2010 19 92 8 馬垚 國有林場激勵薪酬機制研究 D 西安 西北農林科技大學 2010 9 代霞 凌杰 團隊激勵薪酬的選擇及其模式探討 J 哈爾濱學院學報 2009 6 64 69 10 董雪芬 基于激勵取向的薪酬管理體系研究 D 北京 北京交通大學 2010 11 謝兆建 高峰 知識員工激勵管理 J 現(xiàn)代商報工業(yè) 2007 8 82 83 12 毛曉萌 寬帶薪酬體制對企業(yè)核心員工的激勵效能研究 某公司薪酬體制的案例分析 D 北京 首都經濟貿易大學 2009 13 楊弋絮 國企員工激勵薪酬法律制度研究 D 廣州 暨南大學 2010 14 賈夕 消除激勵不當?shù)呢撁嫘?J 人才開發(fā) 2000 7 41 15 齊桂芹 關于我國高校激勵薪酬機制的研究 D 濟南 山東大學 2009 16 劉青霞 高管激勵薪酬與企業(yè)績效的相關性制研究 D 北京 北京交通大學 2010 17 湯榮 謹防激勵的負面影響 J 人才開發(fā) 2007 7 62 18 唐國保 電力公司員工激勵薪酬機制研究 J 管理務實 2010 6 45 47 19 孫玉琴 淺析人力資源管理中的激勵機制 J 人力資源開發(fā) 2010 7 15 20 Janssens On How to Play the Incentive Role in the Salary Management J Enterprise Science and Technology and Development 2010 21 61 63 致 謝 在論文完成之際 我首先要向我的指導老師表示衷心的感謝 這篇論文 從論題 的確定 提綱的擬定 寫作到最后的定稿 都得到了老師的細心指導 我要像老師表 達我誠摯的謝意 沒有您的指導和幫助我不可能這么順利的完成論文 同時還要感謝我的父母對我一直以來的支持 在學習生活上給予我無限的關愛 感謝在論文撰寫過程中給予我?guī)椭男值芙忝脗?因為你們陪我走過了彌足珍貴的四 年大學生活 是你們在我無助的時候給予我關心幫助 讓我順利開心地從學校畢業(yè) 跟你們的友誼是我從大學里得到的一筆巨大的財富 謝謝你們 畢業(yè)后我將正式踏上社會 帶著跟你們相處的一點一滴 帶著所有人對我的關心 支持相信我會走得越來越遠 最后 我要再次感謝在我論文完成期間所有給予我?guī)椭?的老師 同學 朋友 謝謝大家對我的關心和支持 謝謝你們