六西格瑪管理論文.doc

此論文從網(wǎng)上搜集得來，非本人所寫，不代表本人觀點。本文僅供參考，如有雷同，既是必然六西格瑪管理及其實施摘 要本文探討了六西格瑪管理的本質(zhì)、六西格瑪管理的起源，六西格瑪管理在我國制造業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀、六西格瑪管理實施分析以及精益六西格瑪管理的探討。關(guān)鍵詞:六西格瑪管理;持續(xù)改進;制造業(yè)應(yīng)用;精益六西格瑪SIX SIGMA MANAGEMENT AND ITS IMPLEMENTATIONABSTRACTThe paper addresses the essence and development to Six Sigma, the synergy of Six Sigma and Lean production. Six sigma management in our country manufacturing industry application present situation, the implementation of six sigma management analysis and explore lean six sigma management.KEY WORDS: Six Sigma management; Continuous improvement; Manufacturing application ; Lean Six Sigma目 錄第一章：六西格瑪管理的本質(zhì)1.六西格瑪管理的認(rèn)知現(xiàn)狀2.六西格瑪管理的本質(zhì)第二章：六西格瑪管理及相關(guān)理論發(fā)展1.六西格瑪管理的意義2.質(zhì)管理理論發(fā)展過程3.六西格瑪管理的起源 第三章：六西格瑪管理在我國制造企業(yè)中的應(yīng)用研究 1我國制造業(yè)在全球化生產(chǎn)中的地位2.我國制造業(yè)的結(jié)構(gòu)特點3.我國制造業(yè)質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)第四章：現(xiàn)代制造企業(yè)建立六西格瑪管理模式1.六西格瑪管理要素2.六西格瑪管理模式重要部門職能3.六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)4.六西格瑪管理實施流程5.六西格瑪項目選擇6.六西格瑪項目計劃7.項目效果評價和成果表彰第五章：精益六西格瑪?shù)诹拢嚎偨Y(jié)第一章：六西格瑪管理的本質(zhì)1六西格瑪管理的認(rèn)知現(xiàn)狀從摩托羅拉開始倡導(dǎo)六西格瑪至今已有20年的時間,從GE、AlliedSignal成功實施六西格瑪并對業(yè)界產(chǎn)生轟動效應(yīng)也有十多年的時間,從我國企業(yè)最早嘗試六西格瑪也超過了5年的時間。時至今日,六西格瑪?shù)臒岢币廊徊粶p,越來越多的企業(yè)在嘗試它,越來越多的企業(yè)家、管理學(xué)者在關(guān)注它、研究它。據(jù)不完全統(tǒng)計,我國企業(yè)實施六西格瑪?shù)臄?shù)量已經(jīng)超過500家,成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)在業(yè)界,尤其是供應(yīng)鏈上所起的示范作用則帶動了更多的企業(yè)對六西格瑪躍躍欲試。不容否認(rèn),也有一些企業(yè)在實施六西格瑪后并未取得期望的效果,成功或失敗的背后都必然有其原因。作為企業(yè)家或管理學(xué)者,不能回避現(xiàn)實中的管理問題,而應(yīng)該對現(xiàn)實中的問題進行發(fā)現(xiàn)、分析、提煉、總結(jié),為其他企業(yè)提供借鑒。近年來針對六西格瑪方面的研究已經(jīng)很多。但是根據(jù)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的交流發(fā)現(xiàn),對六西格瑪管理產(chǎn)生誤解的、甚至根本不理解的絕非少數(shù)人。產(chǎn)生誤解的原因也許和六西格瑪?shù)拿Q有一定的關(guān)系,因而有人簡單地從統(tǒng)計角度出發(fā)將其理解為一種質(zhì)量目標(biāo),認(rèn)為推行六西格瑪就要達到百萬分之3.4的缺陷率,甚至把六西格瑪純粹統(tǒng)計化,把六西格瑪簡單等同于統(tǒng)計工具的應(yīng)用。也有人認(rèn)為所謂的六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理中質(zhì)量管理小組活動完全一樣。不僅在國內(nèi),國外一些學(xué)者對六西格瑪業(yè)有不同的看法,BengtKlefsj等人研究了六西格瑪與全面質(zhì)量管理(TQM)之間的關(guān)系,認(rèn)為“ 六西格瑪是TQM大框架之內(nèi)的一種方法,是新舊工具結(jié)合。因為六西格瑪中使用的工具都是人家早就熟知的,只是比過去運用這些廠具時更系統(tǒng)化了?！?Reed認(rèn)為六西格瑪并無新意,它“出現(xiàn)很長時間了,只是換了種說法而已”2。更多的研究則是探討六西格瑪管理成功的以及如何將六西格瑪與現(xiàn)有的管理體系結(jié)合3- 5。因此,非常有必要深入探討六西格瑪?shù)暮x利本質(zhì)屬性,讓準(zhǔn)備實施六西格瑪和正在推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪有一個正確的認(rèn)識。2六西格瑪管理的本質(zhì)盡管六西格瑪基于統(tǒng)計學(xué)上的正態(tài)分布,六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬缺陷機會中的缺陷數(shù)(DPMO)不超過3.4(或過程能力指數(shù)Cp 2.0,Cpk 1.5)6,7,但現(xiàn)在六西格瑪管理的概念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計含義,它已經(jīng)不僅是一種質(zhì)量目標(biāo),更重要的是,它已經(jīng)成為一種理念、文化和方法體系的集成。六西格瑪管理早期的倡導(dǎo)者MikelHarry認(rèn)為六西格瑪是通過設(shè)計和監(jiān)測日常業(yè)務(wù)過程,減少浪費和資源損失,提高顧客滿意度,顯著改進過程績效的業(yè)務(wù)管理流程8。ForrestW.Breyfogle等人在“六西格瑪管理”一書中將六西格瑪定義為組織中的智慧與統(tǒng)計工具的有效結(jié)合,提高滿足顧客需求的有效性和效率,六西格瑪不是為了改進而改進,而是為了給顧客創(chuàng)造經(jīng)濟價值。因此他們認(rèn)為,六西格瑪是一種公司戰(zhàn)略,而不僅僅是一種質(zhì)量改進活動9。六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系,是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)顧客滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進流程,實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(六西格瑪設(shè)計,簡稱DFSS),并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control),簡稱DMAIC流程,消除過程缺陷和無價值作業(yè),從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期,達到客戶完全滿意,增強企業(yè)競爭力。換句話說,六西格瑪就是一個代名詞,其含義是顧客驅(qū)動下的持續(xù)改進。其方法體系的運用不僅局限于解決質(zhì)量問題,而且包括業(yè)務(wù)改進的各個方面:如時間、成本、服務(wù)等方面。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計技術(shù),而是一系列的管理技術(shù)、工業(yè)工程技術(shù)的集成10,11。六西格瑪?shù)镊攘υ谟谒瞧髽I(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢、獲得突破性業(yè)績改進的管理模式。從六西格瑪?shù)谋举|(zhì)來看,六西格瑪管理體現(xiàn)了科學(xué)管理方法在企業(yè)的系統(tǒng)和集成的應(yīng)用。所謂科學(xué)管理就是要從企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理活動的特點和規(guī)律出發(fā),分析業(yè)務(wù)流程或管理流程中的問題,從事實和數(shù)據(jù)出發(fā),找出問題的根本原因,提出科學(xué)的問題解決方案,實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進,并建立有效的控制體系,保持持續(xù)改進。六西格瑪管理模式之所以能夠取得顯著的效益,原因在于:首先,企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)選擇改進機會并確定改進項目,保證了六西格瑪項目能夠取得突破性改進;其次,根據(jù)項目所涉及的職能部門確定跨職能的六西格瑪業(yè)務(wù)改進團隊,對團隊進行六西格瑪管理方法的培訓(xùn),提供必要的資源和支持,制定科學(xué)的項目工作計劃,在項目工作中進行嚴(yán)格的項目評審,保證了項目的實施效果。最后,也是最重要的,實施六西格瑪管理需要高層管理的參與和支持,并建立六西格瑪管理的基礎(chǔ)組織架構(gòu),這是六西格瑪長期成功的必要保證。第二章：六西格瑪管理及相關(guān)理論發(fā)展1.六西格瑪管理的意義六西格瑪管理是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計技術(shù)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析,測量問題,分析原因,以改進、優(yōu)化和控制流程,使企業(yè)在經(jīng)營運作方面達到最佳效果。六西格瑪管理是美國企業(yè)在以往幾十年推行統(tǒng)計過程控制、全面質(zhì)量管理等質(zhì)量管理方法基礎(chǔ)上,為進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量進而改善企業(yè)業(yè)績而發(fā)明的一種質(zhì)量管理新方法。從概念上講,具有二個方面的含義一方面它是指在質(zhì)量特性為正態(tài)分布時,考慮。漂移的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品不合格率為百萬分之三點四,即穩(wěn)定控制的合格率為,另一方面它又指工程師及統(tǒng)計學(xué)者用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。管理法通過運用突破性的手法,增進產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的質(zhì)量,達到大幅度降低生產(chǎn)成本、提高顧客滿意度,最終改善企業(yè)贏利能力的目的。美國學(xué)者彼德潘德等定義六西格瑪管理為“一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法,通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解,對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析,以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務(wù)過程的關(guān)注”。六西格瑪管理法的核心在于強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計分析認(rèn)識和縮減產(chǎn)品服務(wù)過程中的變異,以達到滿足顧客要求的目的。伴隨著中國加入,制造業(yè)高速發(fā)展,中國成為名副其實的“世界工廠”,中國制造企業(yè)面對激烈的全球化竟?fàn)?要謀求長遠的發(fā)展,立于不敗之地,必須從根本上提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,同時又必須保證成本不會因質(zhì)量的提高而增加,因此有必要引入在國內(nèi)外成功大企業(yè)中頗受青睞的六西格瑪管理。但是在我國企業(yè)特殊的情況下,在實施過程中又會遇到各種困難,通過了解正在實施六西格瑪管理的企業(yè)或組織的實際情況,總結(jié)出如何在我國制造企業(yè)成功實施六西格瑪管理。2.質(zhì)管理理論發(fā)展過程質(zhì)量管理從二十世紀(jì)發(fā)展到今天,大致經(jīng)歷了四個階段,即1.質(zhì)量檢驗階段這一階段以檢驗為基本內(nèi)容,對最終產(chǎn)品是否符合規(guī)定要求做出判定。檢驗所使用的手段是各種的檢測設(shè)備和儀表,方式是嚴(yán)格把關(guān),進行百分之百的檢驗。二十世紀(jì)初,美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的“科學(xué)管理運動”,提出了在企業(yè)人員中進行科學(xué)分工的要求,并將計劃職能與執(zhí)行職能分開,中間再加一個檢驗環(huán)節(jié),以便監(jiān)督、檢查對計劃、設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等項目的貫徹執(zhí)行。這就是說,計劃設(shè)計、生產(chǎn)操作、檢查監(jiān)督各有專人負責(zé),從而產(chǎn)生了一支專業(yè)檢查隊伍,構(gòu)成了一個專職的檢驗部門,這樣,質(zhì)量檢驗機構(gòu)就被獨立出來。2.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段這一階段的特征是數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理的結(jié)合。質(zhì)量管理范圍從過程的結(jié)果拓展到了生產(chǎn)過程,它通過對過程中影響因素的控制達到控制結(jié)果的目的。與傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段相比,它的范圍從最終檢驗點拓寬到了過程整個制造工序。第一次世界大戰(zhàn)后,休哈特將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來,發(fā)明了控制圖。他認(rèn)為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗,而且,在發(fā)現(xiàn)有廢品生產(chǎn)的先兆時就進行分析改進,從而預(yù)防廢品的產(chǎn)生。3.全面質(zhì)量管理階段世紀(jì)年代以來,隨著科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展,對質(zhì)量的要求越來越高。要求人們運用“系統(tǒng)工程”的概念,把質(zhì)量問題作為一個有機整體加以綜合分析研究,實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。年,菲根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的概念,即以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),旨在通過讓顧客和所有相關(guān)方受益而達到長期成功的一種管理途徑。4.綜合質(zhì)量管理階段以顧客滿意為中心,同時重視企業(yè)與職工、社會、交易伙伴、股東等顧客以外的利益相關(guān)者的關(guān)系為強化這些關(guān)系,努力充實“新技術(shù)”,提高“速度”和“活力”,建立起具有“生存感”的組織為了適應(yīng)時代感的變化,重視中長期的“預(yù)測與規(guī)劃”和經(jīng)營管理層的“領(lǐng)導(dǎo)”能力重視“人”以及“信息”的經(jīng)營資源,使組織充滿自律、學(xué)習(xí)、速度、柔韌性和創(chuàng)造性。3六西格瑪管理的起源 六西格瑪已成為許多公司推動業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進的一項重要活動。然而六西格瑪并不是摩托羅拉公司憑空“創(chuàng)造”出來的,其方法受到了戴明(W,EdwardsDeming)、朱蘭(JosephM.Juran)、克勞士比(PhilipCrosby)、費根堡姆(ArmandFeigenbaum)等多位質(zhì)量大師的管理思想成了一種可提供系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的流程和方法。它與TQM、改善(Kaizen)、精益生產(chǎn)等管理方法之間既有區(qū)別又有聯(lián)系,六西格瑪與其它現(xiàn)代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格瑪發(fā)展至今的要因有四個:質(zhì)量大師的質(zhì)量理念,如戴明PDCA持續(xù)改進環(huán)、朱蘭的質(zhì)量改進三部曲;企業(yè)已有的六西格瑪成功實踐,如摩托羅拉、通用電器等企業(yè)實踐:其它業(yè)務(wù)改進與管理方法,如福特8D、項目管理等;歷史基礎(chǔ),如TQM、零缺陷管理等,雖然六西格瑪管理中的方法并無本質(zhì)上的創(chuàng)新,但是與過去的業(yè)務(wù)改進模型或質(zhì)量改進模式相比,六西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于:一是從管理模式上,六西格瑪將戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合,通過高層領(lǐng)導(dǎo)的參與(自上而下的推進)和一套六西格瑪?shù)耐七M基礎(chǔ)架構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略實施、流程優(yōu)化、持續(xù)改進、組織學(xué)習(xí)與知識管理、供應(yīng)鏈管理等多方面的效果;二是從方法本身來講,將已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技術(shù)路線,本身就屬于集成創(chuàng)新。在產(chǎn)品和過程設(shè)計方面,六西格瑪綜合了并行質(zhì)量工程、穩(wěn)健性設(shè)計技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計方法學(xué)等,總結(jié)出了面向六西格瑪設(shè)計的流程,目前常用的流程包括DMDOV(Define,Measure,Design,Optimize,Verify;界定、測量、設(shè)計、優(yōu)化、驗證)和IDDOV(Identify,Define,Develop,Optimize,Verify;識別、界定、研發(fā)、優(yōu)化、驗證)等模式,在流程的每個階段,都給出了具體的、可操作性的支撐工具和技術(shù)路線。在現(xiàn)有流程改進方面,一般采用DMAIC流程(Define,Measure,Analyze,Improve,Control;界定、測量、分析、改進、控制)保持持續(xù)改進。嚴(yán)格來講,DMAIC與戴明的PDCA從本質(zhì)上是一致的,但是DMAIC的每個階段都有具體的技術(shù)和工具的支撐,每個階段都集成了許多現(xiàn)代管理和統(tǒng)計的方法和工具。因此從應(yīng)用的層面來講,六西格瑪提供了系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并保持持續(xù)改進的技術(shù)路線和方法。第三章：六西格瑪管理在我國制造企業(yè)中的應(yīng)用研究 1我國制造業(yè)在全球化生產(chǎn)中的地位近二十年全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整。知識經(jīng)濟的出現(xiàn)和全球化大生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)調(diào)整,使得我們的生產(chǎn)方式產(chǎn)生了許多變化。尤其是全球化大生產(chǎn)的出現(xiàn),使跨國公司的產(chǎn)品加工成為一種真正意義上的國際合作,也使很多企業(yè)不同程度地在為某些國際品牌工作。特別是制造業(yè),不同國家的廠商,利用自己不同的資源優(yōu)勢,制造出各種零部件,然后到某地總裝,這樣既提高了產(chǎn)品質(zhì)量,又降低了成本,提高了產(chǎn)品品牌在國際市場上的競爭力。同時,我們也因此淡化了產(chǎn)品原產(chǎn)地的概念。在這樣一種環(huán)境下,整個全球環(huán)境中出現(xiàn)大量的加工型工廠,這些工廠以其原有的能力和固有的設(shè)備,為各種客戶以相似的加工方式,制造不同類別的產(chǎn)品。目前有很多國際性大公司都已經(jīng)從制造業(yè)中脫離出來,把人力、資金和技術(shù)都集中到市場開發(fā)中去,而把制造加工性工作委托給原始設(shè)備制造商刃工廠。起源于歐美的服裝行業(yè)。原意為“原始設(shè)備生產(chǎn)商”,也稱貼牌或定牌生產(chǎn)。指掌握“核心技術(shù)”的委托方外包商委托代工商受托方生產(chǎn)制造產(chǎn)品,再貼上自己的品牌商標(biāo)后再加工或銷售。中國制造企業(yè)在近年的快速成長歷程中,生產(chǎn)模式發(fā)揮了重要的作用。其目的就是為了能夠提高經(jīng)營效率,合理的分工和利用資源。而作為這些公司的廠商不僅形成了自己固有的加工特點和能力,更使自我的資源得到了充分的利用。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組以后,專業(yè)的加工廠商會做得比國際性大公司更有效率。這些廠商在對資金和設(shè)備進行合理運用的同時,更是注重了勞動力的合理使用。他們都把廠址選擇在勞動力價格相對低廉但有一定技術(shù)素質(zhì)的地區(qū)。大量的原始設(shè)備制造商落戶中國原因有二一是運營成本相對較低。這一遷移反映了原始設(shè)備制造商為其客戶提供更低價格的解決方案,新加坡和馬來西亞是低成本地區(qū),但中國的運營成本更低。二是充裕的勞動力資源。勞動力的價格己經(jīng)不是主要因素,在幾個原始設(shè)備制造商投資的主要地區(qū)勞動力價格日漸趨同。但中國的勞動力多,而且容易獲取。如果要多上一條生產(chǎn)線,需要更多的工人這并不是件難事。事實已經(jīng)證明,中國南方一帶,尤其是在江蘇、上海、深圳等地,勞動力的素質(zhì)是可以令投資者滿意的。原始設(shè)備制造商主要集中在紡織產(chǎn)品、玩具、電腦產(chǎn)品硬件、通訊產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、機械等行業(yè),這些工廠從其加工性質(zhì)上形成了我國制造業(yè)的主體。同時我國制造企業(yè)的管理者不得不面對這樣一個問題制造企業(yè)管理的核心在哪里目前,在行業(yè)中有這樣一種共識作為全球供應(yīng)鏈上的一個重要環(huán)節(jié),我國的制造業(yè)應(yīng)該提供快捷而無誤的服務(wù)。而其中最為基礎(chǔ)的管理是質(zhì)量管理。并且,質(zhì)量最能夠形成企業(yè)區(qū)別于同業(yè)竟?fàn)帉κ值男蜗笞R別,使企業(yè)運作在一個有較高利潤的客戶空間中,即所謂的“高質(zhì)量贏得高利潤”。六西格瑪管理方法正是在追求高質(zhì)量低成本的條件下應(yīng)運而生的。引入六西格瑪管理,將大大增加我國制造企業(yè)在國際市場上的競爭力。2我國制造業(yè)的結(jié)構(gòu)特點從我國制造企業(yè)的特征來進行分析,我們可以歸納出該制造業(yè)以下的特點1.勞動力成為產(chǎn)品增值的重要因素。2.資金密集型、高度自動化的設(shè)備和零部件占用了大量的資金。3.以某種加工工藝為特點,以自我能力的推銷為主。4.顧客群體存在某種共性特點,如都是電腦類的、手機類的或通訊器材類的。隨著我國產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)調(diào)整的進一步深入,我國的目前的制造企業(yè)主要有以下幾種形式演變而來：1.老國有企業(yè)演變而來，由于國有企業(yè)在國內(nèi)市場開放中受到前所未有的外力沖擊,很多企業(yè)陷入了困境。在經(jīng)過調(diào)整后,國有企業(yè)大部分走出了困境,但相當(dāng)一部分在功能上有所削弱。例如,原來的國企制造廠商有很強的設(shè)計能力,而今由于產(chǎn)品在市場沒有競爭力,只能以自己的原有設(shè)備承接外加工,但同時弱化了原來所具備的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力。這部分企業(yè)的特點是機構(gòu)完全,但功能己退化。作為國有企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)仍然存在,但企業(yè)的研發(fā)功能已大大減弱。技術(shù)經(jīng)驗的優(yōu)勢強,但人才流失嚴(yán)重。企業(yè)設(shè)備老化,但維修保養(yǎng)尚可。質(zhì)量管理體系陳舊,運作效率不高。質(zhì)量分析工具的運用最多停留在統(tǒng)計上,未能夠充分發(fā)揮對質(zhì)量改進的指導(dǎo)。公司現(xiàn)場環(huán)境差強人意。新興的民營企業(yè)民營企業(yè)在市場上充滿活力,是我國制造業(yè)新興力量。這類企業(yè)的形成在于原先的創(chuàng)立者在企業(yè)創(chuàng)辦之初就有自己的渠道聯(lián)系到定單,在若干年后逐步發(fā)展壯大起來,形成行業(yè)中一支不可忽視的力量。而這類企業(yè)的特點是管理水平落差很大。大部分企業(yè)沒有形成自己的文化。管理人員中文化層次較低。統(tǒng)計質(zhì)量管理的運用很少,可以說只有質(zhì)量記錄,但沒有統(tǒng)計質(zhì)量管理。改革開放后進入我國的外資企業(yè)外資企業(yè)是目前我國最強大、最具生命力的一個主流。由于我國制造業(yè)本身進入的壁壘最主要是充足的資金和良好的客戶關(guān)系,而這類外資企業(yè)資金雄厚,可以購買到世界上最先進的加工設(shè)備,并在境外已和眾多跨國公司建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而他們介入中國市場其中一個主要因素是看中廠我們的人力資源成本相對較低。隨著中國加,越來越多的公司都把原來海外的項目大部分轉(zhuǎn)移到中國來,并加強開發(fā)力度。制造業(yè)在中國的迅速發(fā)展,己經(jīng)受到了世界同行的矚目。相比之下外資企業(yè)的特點是相當(dāng)明顯的技術(shù)、資金、人力資源都實力雄厚。企業(yè)有獨特的品牌優(yōu)勢,也有自己的企業(yè)文化。企業(yè)設(shè)備一流,維護良好。質(zhì)量管理體系全球統(tǒng)一化,并使用國際通行的六西格瑪或等管理方法。外籍員工較多,一定程度上增加了經(jīng)營的成本。3我國制造業(yè)質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)中國的改革開放和加入盯使我國的制造業(yè)更好地進入全球供應(yīng)鏈,整個社會的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)了根本性的變化。如上所述,目前,全球的產(chǎn)業(yè)正在充分的細化,在一個完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈中,加工制造已經(jīng)在經(jīng)濟全球化中形成了一個不可或缺的環(huán)節(jié)。提供某種加工形式為特征,為眾多客戶生產(chǎn)成品或半成品。這些企業(yè)生存的生命線就是企業(yè)的質(zhì)量管理。一代質(zhì)量宗師菲利普克勞斯比曾經(jīng)說過“質(zhì)量就是符合要求”。明確地講,質(zhì)量是符合顧客的要求。我們的客戶應(yīng)該是為滿足市場需求而尋找我們生產(chǎn)產(chǎn)品的客戶。從現(xiàn)代管理的理論與實踐經(jīng)驗中,我們都早已有了這樣一個共識滿足客戶的實質(zhì)是產(chǎn)品質(zhì)量,而其基礎(chǔ)是企業(yè)的過程質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是結(jié)果,而質(zhì)量管理是過程管理?，F(xiàn)代質(zhì)量管理是面向過程的管理,質(zhì)量、效率和成本均為過程的輸出,現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個最基本的觀點就是企業(yè)只有通過持續(xù)不斷地改進過程系統(tǒng),才能夠有效地提高質(zhì)量,增加效率和降低成本。在近十年發(fā)展起來的標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)是關(guān)于過程的標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉J(rèn)為,質(zhì)量管理體系是圍繞著過程這一核心來運行的。在剛剛引入中國的初期,由于應(yīng)用的公司大都是外資企業(yè),而且審核機構(gòu)也大都來自國外的知名機構(gòu),因此,獲證的含金量較高,而且較早獲證的一部分企業(yè)的確以此為條件,在市場竟?fàn)幦〉昧祟I(lǐng)先。我國以制造商為主的制造企業(yè)幾乎既參與了系列認(rèn)證活動。然而隨著審核認(rèn)證機構(gòu)的大量增加,審核機構(gòu)的水平也參差不齊。并且很多急功近利的制造企業(yè)只在怎樣做好文件上下了很大的功夫,這樣行為導(dǎo)致了一部分通過審核的企業(yè)其實質(zhì)的管理水平及產(chǎn)品質(zhì)量并未因此受益,得到改善,因此認(rèn)證的含金量大打折扣。由此看來,要真正搞好質(zhì)量,只把眼光放在過程管理的形式上是遠遠不夠的。面向過程的管理,同時也意味著管理的實時性。面對過程,問題的發(fā)現(xiàn)、解決和控制的最終目標(biāo)都應(yīng)該是實時化,尤其是控制,如果沒有實時的控制,就達不到預(yù)防的要求,滯后的控制表明過程中的各種損耗已經(jīng)發(fā)生,而且這種控制的成本疊加在劣質(zhì)成本上,更增加了企業(yè)的浪費。中國制造業(yè)的質(zhì)量管理所面臨問題很多,其中有管理模式的問題、也有領(lǐng)導(dǎo)的問題、對持續(xù)的質(zhì)量改進認(rèn)識有偏差,沒有把質(zhì)量管理融入企業(yè)文化還有在執(zhí)行中的問題如分析問題反饋回路不是閉環(huán)的,沒有反復(fù)循環(huán)遞進。第四章：現(xiàn)代制造企業(yè)建立六西格瑪管理模式建立六西格瑪管理模式,應(yīng)首先確定六西格瑪管理模式的質(zhì)量要素,這些要素就是遍布整個企業(yè)范圍內(nèi)的相互關(guān)聯(lián)、相互作用的質(zhì)量活動。這些質(zhì)量活動是根據(jù)六西格瑪管理模式的質(zhì)量要求而選擇開展的,在此基礎(chǔ)上對有效的管理活動進行職能劃分,以便進一步確定有關(guān)組織機構(gòu)及相應(yīng)的職責(zé)、程序、資源等。1.六西格瑪管理要素六西格瑪管理要素選擇系列管理標(biāo)準(zhǔn)中部分質(zhì)量要素,并結(jié)合日本零缺陷缺運動和美國六西格瑪質(zhì)量管理模式的質(zhì)量管理中重點要素,根據(jù)國內(nèi)制造企業(yè)的生產(chǎn)實際情況列出六西格瑪管理模式管理要素。各項質(zhì)量要素構(gòu)成一個六西格瑪質(zhì)量管理的有機整體。為了表示要素之間的相互關(guān)系,用系統(tǒng)圖的形式表示,見圖一來分析各項質(zhì)量要素的性質(zhì)。其中橫向列出的項質(zhì)量要素,即,六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略,六西格瑪質(zhì)量方針、目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和質(zhì)量管理職能,質(zhì)量體系的建立和運行,質(zhì)量教育與培訓(xùn),質(zhì)量信息,質(zhì)量成本,統(tǒng)計技術(shù),質(zhì)量審核,六西格瑪質(zhì)量文化塑造,六西格瑪環(huán)境管理,質(zhì)量持續(xù)改進行動等,在六西格瑪質(zhì)量管理模式中涉及到各項質(zhì)量管理活動中具有共性的、綜合性的質(zhì)量要素。而縱向列出的項質(zhì)量要素是具有質(zhì)量職能性質(zhì)的質(zhì)量要素,即,通常由相關(guān)職能部門承擔(dān)其活動職能。因此這就需要建立一套精簡高效、全員參與六西格瑪質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)。2.六西格瑪管理模式重要部門職能在上述組織機構(gòu)下,重點部門圍繞的職能分工如下1. 總經(jīng)理主要負責(zé)六西格瑪質(zhì)量管理模式管理的全面工作。其中重點負責(zé)六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、實施,及六西格瑪質(zhì)量文化的塑造工作,并對各項工作起領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和管理職能,進行監(jiān)督與考核。2. 總經(jīng)理辦室配合總經(jīng)理完成六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、考核,主要負責(zé)六西格瑪質(zhì)量管理模式的質(zhì)量方針、標(biāo),建立六西格瑪質(zhì)量管理模式下組織結(jié)構(gòu),有效實施六西格瑪質(zhì)量環(huán)境管理建設(shè)和質(zhì)量體系的建立、運行。3. 人力資源部為六西格瑪質(zhì)量管理模式提供人力資源。對各級員工的職責(zé)和質(zhì)量管理職能考核,制定有利于六西格瑪質(zhì)量文化建設(shè)的激勵方案。配合完成六西格瑪質(zhì)量持續(xù)改進行動的人員培訓(xùn),智力、知識支持。4. 六西格瑪管理培訓(xùn)班該部門是六西格瑪質(zhì)量管理模式中最為創(chuàng)造性的,結(jié)合企業(yè)實際情況,對員工進行六西格瑪管理技能培訓(xùn),承擔(dān)了六西格瑪管理模式核心工作。培訓(xùn)質(zhì)量的好壞直接影響到六西格瑪質(zhì)量管理模式的成敗。5. 總工程師辦公室負責(zé)質(zhì)量技術(shù)保證中心全面工作,協(xié)調(diào)部門關(guān)系。重點做好六西格瑪質(zhì)量持續(xù)改進工作的立項、審批,控制及質(zhì)量審核工作。總結(jié)與推廣各項改進工作經(jīng)驗,跟蹤質(zhì)量信息。并承擔(dān)如合同評審、文件控制、技術(shù)狀態(tài)管理、定型質(zhì)量控制、批次管理、不合格品管理等質(zhì)量職能性質(zhì)的工作。6. 生產(chǎn)技術(shù)部門負責(zé)產(chǎn)品制造技術(shù)的研究與應(yīng)用,產(chǎn)品標(biāo)識和可溯性工作。重點研究解決影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)問題,并承擔(dān)文件控制,技術(shù)狀態(tài)管理,定型質(zhì)量控制,不合格品管理,批次管理等工作。7. 質(zhì)量檢驗處重點負責(zé)過程控制的質(zhì)檢與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用,對不合格品實施控制,質(zhì)量記錄的控制,以及供應(yīng)商的檢驗職責(zé)應(yīng)該指出該部門屬于六西格瑪管理模式實現(xiàn)過程的重點部門,也是過渡部門當(dāng)六西格瑪質(zhì)量文化塑造到一定程度時,各部門、各崗位人員自檢、互檢達到預(yù)期效果后,該部門職能可以合并到監(jiān)測中心,不必單獨存在。8. 監(jiān)測中心重點負責(zé)檢驗、測量和試驗設(shè)備的控制。對原材料、半成品、成品性能進行檢驗,為質(zhì)量改進提供科學(xué)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),為供應(yīng)商評價系統(tǒng)提供檢驗。9. 其他部門如生產(chǎn)中心,財務(wù)部,銷售部,采購部,儲運部等部門在做好質(zhì)量管理工作的同時,以積極配合相關(guān)部門完成各種專項工作,共同塑造六西格瑪質(zhì)量文化,完善六西格瑪質(zhì)量環(huán)境。六西格瑪管理模式是全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量管理。3.六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)六西格瑪作為企業(yè)的管理模式,作為企業(yè)文化,作為一項系統(tǒng)的持續(xù)改進活動,必須依靠有效的組織體系和一批優(yōu)秀人才來推動和保證。實施六西格瑪管理,必須選拔合適員工,經(jīng)過系統(tǒng)化的培訓(xùn)后,安排到六西格瑪體系中的相應(yīng)崗位,并規(guī)定具有明確的職責(zé)和權(quán)限,形成完整的六西格瑪組織體系。六西格瑪組織體系一般分為三個層次領(lǐng)導(dǎo)層、指導(dǎo)層和操作層。六西格瑪組織是推進六西格瑪管理的基礎(chǔ),就是被稱為領(lǐng)航員,黑帶大師,黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個崗位,經(jīng)過六西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn),為六西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事六西格瑪項目的黑帶大師和黑帶,更成為企業(yè)的財富,黑帶人六西格瑪管理在我國制造企業(yè)中的應(yīng)用研究員在結(jié)束了六西格瑪項目任期后,可以走上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。領(lǐng)航員：企業(yè)管理者中負責(zé)六西格瑪實施的管理者。負責(zé)部署六西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ?負責(zé)確定或選擇六西格瑪項目,跟蹤或監(jiān)督六西格瑪?shù)倪M展。黑帶大師：六西格瑪實施技術(shù)總負責(zé)。協(xié)助領(lǐng)航員選擇項目,制定實施計劃和時間框架表,向黑帶提供六西格瑪高級技術(shù)工具的支援負責(zé)動員、協(xié)調(diào)、和溝通。與領(lǐng)航員一起協(xié)調(diào)六西格瑪項目的選擇和培訓(xùn),該職位為全職六西格瑪管理人員。黑帶：企業(yè)全面推行六西格瑪管理的中堅力量。該職位也為全職六西格瑪管理人員,負責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格瑪管理。經(jīng)過六西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn),熟悉六西格瑪革新過程,負責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進項目。對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。綠帶：兼職人員。經(jīng)過培訓(xùn),在自己的崗位上參與六西格瑪項目的人員。是企業(yè)內(nèi)部推行六西格瑪管理眾多收益項目的負責(zé)人。4.六西格瑪管理實施流程六西格瑪管理的具體效果是通過完成大量的六西格瑪黑帶/綠帶項目得以實現(xiàn)的。這些項目之所以取得效果并推動企業(yè)的持續(xù)改進,是因為項目的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合。因此,企業(yè)在實施六西格瑪之前,須制定或重新評價企業(yè)的戰(zhàn)略。有的企業(yè)實施六西格瑪失敗的原因就在于企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略。制定或評價企業(yè)戰(zhàn)略的方法或模式很多,其中常用有戰(zhàn)略要素評價矩陣、SWOT分析和企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性比較或基準(zhǔn)評價(Benchmarking)。戰(zhàn)略要素評價矩陣可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部或內(nèi)部各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。SWOT分析通過分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength)、劣(Weakness)、以及企業(yè)外部面臨的機會(Opportunity)利威脅(Threat),確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方針利目標(biāo)。基準(zhǔn)評價可以通過與競爭對手的比較,確定競爭優(yōu)勢和劣勢,制定致力于超越競爭對手的戰(zhàn)略。另外一個確定企業(yè)的優(yōu)勢利劣勢的方法是采用世界級企業(yè)的卓越績效標(biāo)準(zhǔn)(如美國國家質(zhì)量獎或我國國家質(zhì)量獎評獎標(biāo)準(zhǔn))進行自評,發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的問題并建立適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。一旦確定企業(yè)的戰(zhàn)略,下一步就是如何將企業(yè)的戰(zhàn)略具體展開和付諸實施,這就需要將戰(zhàn)略分解和制定從企業(yè)高層到基層的業(yè)績考核指標(biāo),目前國際上普遍采用的方法是平衡計分卡(BalancedScorecard),平衡計分卡通過對客戶和市場、財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個方面的績效考核將企業(yè)戰(zhàn)略逐步展開。組織上的準(zhǔn)備工作包括確定六西格瑪倡導(dǎo)人,六西格瑪倡導(dǎo)人應(yīng)由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,全面負責(zé)六西格瑪推廣工作,包括項目選擇、協(xié)調(diào)、評審、考評等。5.六西格瑪項目選擇項目選擇對六西格瑪?shù)某晒χ陵P(guān)重要,項目選擇不是黑帶學(xué)員的個人行為,要有管理層參與。在具體選擇項目時,以下幾點非常重要:(1)六西格瑪項目的選擇應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致,即六西格瑪項目的成功將直接有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(2)六兩格瑪項目擬解決的問題應(yīng)是平衡計分卡中的弱項或通過其他方法確定的企業(yè)的劣勢。(3)六西格瑪項日所涉及的流程最好是跨職能的,流程中的問題有一定的復(fù)雜度,需要跨職能的團隊合作才能完成。(4)項目成果是可以預(yù)計的,在項目開始前,財務(wù)方面專家要評價項目的預(yù)期收益指標(biāo)。具體來講,在選擇六西格瑪項目時,重點從以下幾個方面考慮改進的機會:(1)顧客方面,采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄑ芯款櫩偷男枨蠛蜐M意度水平。通過設(shè)計合理的問卷和統(tǒng)計分析確定顧客滿意度水平和影響顧客滿意度的主要因素,或通過問卷調(diào)查、電話訪談、拜訪大客戶、顧客投述等方法或渠道確定顧客的需求和顧客關(guān)鍵需求(CCR,CriticalCustomerRequirements),并整理出關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ,CriticaltoQuality)。六西格瑪項目應(yīng)從顧客的關(guān)鍵需求出發(fā),解決影響顧客滿意度的關(guān)鍵因素。(2)企業(yè)的內(nèi)部流程方面,主要是分析平衡計分中的弱項指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI,Key)基金項目:國家自然科學(xué)基金(70572044),教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才技術(shù)計劃(NCET- 04- 0240)的弱項,明確這些指標(biāo)和企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(如利潤、現(xiàn)金流、成本或質(zhì)量等)之間的關(guān)系,六西格瑪項目選擇的改進機會應(yīng)是影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的流程。(3)競爭對手方面,主要是通過基準(zhǔn)評價找山本企業(yè)與同業(yè)主冠(BestinClass)之間的差距,確定本企業(yè)的哪些流程是急需改進的流程。一般來講,根據(jù)以上方面確定出的改進機會可能比較多,從這些改進機會中要篩選出優(yōu)先改進機會作為六西格瑪項目,另外在安排六西格瑪項目時,要考慮企業(yè)的資源是否充分,項目之間有沒有日標(biāo)或資源上的沖突,項目本身屬于黑帶項目還是綠帶項目等,一般,綠帶項目相對于黑帶項目在技術(shù)層面要簡單一些,不如黑帶項目復(fù)雜。6.六西格瑪項目計劃確定六西格瑪項目以后,需要根據(jù)六西格瑪項目所涉及的職能部門確定跨職能的團隊人員利項目組組長。項目組長一般是六西格瑪黑帶,他們是六西格瑪管理變革的主力。團隊人選的確定標(biāo)準(zhǔn):首先,成員應(yīng)熟悉其業(yè)務(wù)流程,有較好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ);其次,成員有強烈的業(yè)務(wù)改進意識和變革精神;再次,成員有良好的團隊合作精神。作為項目組長,除具備上述團隊成員應(yīng)具備的素質(zhì)外,還要具備良好的管理、溝通、和人際交往等方面的能力。項目團隊建立起來以后,為了明確項目的目標(biāo)、內(nèi)容和工作計劃,需要建立團隊?wèi)椪?Team Charter),團隊?wèi)椪轮饕?擬改進業(yè)務(wù)背景、改進機會描述、項目的目標(biāo)、項目的范圍、項目具體計劃和團隊成員。業(yè)務(wù)背景重點在于闡述本項目和企業(yè)戰(zhàn)略之間或整體的業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)系:改進機會描述重點描述企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績水平與顧客需求或企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距;項目的目標(biāo)應(yīng)以具體和量化的形式表明項目的總目標(biāo)以及分階段的目標(biāo);日的范圍指出項目的起始點和終止點,以及項目所涉及到的職能部門,通過繪制擬改進過程的SIPOC圖(供方-輸入-過程-輸出-顧客,Supplier-Input-Process-Output-Customer)來確定項目的邊界:項目計劃要用甘特圖的形式具體列出開展本項目的活動計劃,項目計劃要盡量詳細,要能通過項目計劃看出項目執(zhí)行過程中的關(guān)鍵節(jié)點、里程碑事件以及相應(yīng)的評審點最后,在項目團隊成員中要說明團隊成員的來源、主要職責(zé)等。除此以外,為了保證項目團隊的工作效果,還必須制定團隊的行為規(guī)范,以防止團隊工作的矛盾和內(nèi)訌。目前絕大部分企業(yè)實施六西格瑪都是采用邊培訓(xùn)邊執(zhí)行項目的方式,這個過程被稱為學(xué)以致用(Action Learning),DMAIC(Define,Measure,Analyze, Improve,Control)是六西格瑪業(yè)務(wù)改進最常用的模式,下面簡單介紹一下DMAIC流程。(1)界定(Defne)項目界定是六西格瑪項目成功與否最為關(guān)鍵的階段,主要:工作內(nèi)容包括改進機會的確定、繪制SIPOC圖、確定顧客的需求和關(guān)鍵質(zhì)量特性、繪制詳細流程、項目團隊的建設(shè)等等,前面已經(jīng)簡單介紹過,不再贅述。(2)測量或測評(Measure)測量階段在于首先要明確測量的對象、方法和指標(biāo),定義測量過程,確定過程輸出指標(biāo)和CTQ之間的關(guān)系、過程輸出指標(biāo)和輸入指標(biāo)、過程指標(biāo)之間的關(guān)系,進行測量系統(tǒng)分析。測量階段的目的是保證項目工作能夠采用正確的方法、測量正確的指標(biāo)、測量結(jié)果的變異盡可能小,保證后續(xù)分析階段使用的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。(3)分析分析階段的目的是要找出影響業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵的、潛在的原因,由于六西格瑪項目的復(fù)雜性,如果沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)分析,難以保證能夠找到真正的、根本的原因。因此分析階段要綜合采用各種統(tǒng)計方法利管理技術(shù),進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析、比較試驗、缺陷分析、變異來源分析、相關(guān)分析和回歸分析、失效模式和效應(yīng)分析(FMEA)、作業(yè)增值性分析等。(4)改進改進階段主要是基于分析階段所找到的根本原因,大膽地提出問題解決方案。對于有些工程技術(shù)問題,實驗設(shè)計(DOE,DesignofExperiments)技術(shù)可以用于過程參數(shù)優(yōu)化或產(chǎn)品設(shè)計改進。在本階段,一些非傳統(tǒng)的創(chuàng)造性思維方法也是非常有幫助的。改進方案要進行評價和篩選,可以采用一些綜合評價技術(shù)進行方案的選擇。為了保證方案實施的成功,有必要進行一些局部試運行試驗,對改進方案進行驗證。(5)控制控制的目的在于保持項目的成效,在控制階段,要在質(zhì)量管理體系中及時更新流程改進后的程序文什或作業(yè)指導(dǎo)書,建立過程控制系統(tǒng)和失控行動方案,采用統(tǒng)計過程控制的技術(shù)對過程進行實時監(jiān)控。另外,在本階段,將項目成果進一步向其它類似的業(yè)務(wù)流程推廣也是一項重要的任務(wù)。為了保證項目嚴(yán)格按計劃執(zhí)行,需對項目進行定期的階段評審。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、六西格瑪倡導(dǎo)人等參加項目評審,發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程的問題后要及時采取糾偏行動。在項目界定階段,重點評估項目界定是否明確、目標(biāo)是否量化和切實可行、團隊構(gòu)成是否合理、計劃是否可操作等,在測量階段,重點評價測量項目是否有意義、測量的數(shù)據(jù)是否真實可靠、測量系統(tǒng)是否可以接受等。在分析階段,重點評審是否找到了問題的根本原因,分析工具和分析結(jié)果是否可靠等。在改進階段,重點評審改進方案的可行性、效果和改進方案實施計劃等。在控制階段,重點評審過程控制系統(tǒng)和控制方法的有效性,保持改進的成效。7.項目效果評價和成果表彰項目效果的評價分為兩個方面,一是直接的經(jīng)濟效益評價,一般由財務(wù)部門配合完成。直接經(jīng)濟效益評價指標(biāo)包括投資收益比、凈現(xiàn)值、收益率等。二是間接效益評價,主要包括項日所帶來的管理水平的提高、員工士氣提升、環(huán)境改善以及項目帶來的社會效益等。效果評價和宣傳可以起到明顯的示范作用,對于進一步推廣六西格瑪工作至關(guān)重要。另外,項目成員,根據(jù)他們在項目工作中的表現(xiàn),授予六西格瑪黑帶或綠帶。這些黑帶或綠帶以后要持續(xù)完成更多的六西格瑪項目,在企業(yè)內(nèi)部進行六西格瑪培訓(xùn),并有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多的人加入到六西格瑪持續(xù)改進活動之中,第五章：精益六西格瑪精益和六西格瑪雖然不同源,但其基本思想是一致的。六西格瑪強調(diào)將過程的變異量化、找到影響變異的根本原因,從而采取徹底解決問題的方案。精益強調(diào)過程必須增值,過程中任何不增值的活動都可以成為改進的對象。應(yīng)該說,消除變異和消除非增值活動是實現(xiàn)持續(xù)改進的兩種思維模式。在發(fā)現(xiàn)問題方面,精益思想特別強調(diào)暴露問題,找到引起該問題的根本原因,然后才能徹底地解決問題。在很多企業(yè)里,過多的庫存量非常普遍,究其原因,可能是由于供應(yīng)商供貨不及時或時間不確定、機器需要較長時間的換模或換線、某臺設(shè)備機器經(jīng)常出故障等,為了保證整個生產(chǎn)的看起來順暢,企業(yè)不得不增加大量的庫存以備不測,即使采用統(tǒng)計分析或經(jīng)濟批量模型求得最佳的批量從而控制庫存,也是治標(biāo)而非治本。從精益思想的角度看,庫存是萬惡之源,不僅是庫存占用了資金和消耗的庫存管理成本,更重要的是,庫存掩蓋了這些問題,從而使得這些問題成為企業(yè)的頑疾。因此,精益生產(chǎn)要求盡量減少庫存,才能暴露出確定改進項目,找到根本原因,解決問題,保持持續(xù)改進。精益強調(diào)消除一切不必要的浪費,六西格瑪則強調(diào)通過將過程量化消除過程存在的變異,消除變異的過程本身就是消除浪費的過程,從方法論上將,兩者具有很好的互補性。推行精益的企業(yè)常常把六西格瑪作為一個有效的工具;而推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)有往往使用大量的精益工具:有關(guān)六西格瑪和精益生產(chǎn)的比較、融合等方面的文章已經(jīng)很多,可以參閱相關(guān)文獻13,14,國內(nèi)不少企業(yè)也成功地實施了精益和六西格瑪?shù)慕Y(jié)合。精益利六西格瑪之間不存在誰大誰小,誰是理念誰是方法或者誰包含誰的問題,兩者都是旨在實現(xiàn)持續(xù)改進的管理模式和技術(shù)體系,應(yīng)該相互融合,不管企業(yè)推行的是精益生產(chǎn)、六西格瑪或者精益六西格瑪,名字本身并不重要,重要的是真正地建立符合企業(yè)自身特點的可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)改進模式。這里要特別指出,六西格瑪不僅意味著質(zhì)量,精益也不僅意味著速度,當(dāng)然精益六西格瑪不等于速度+質(zhì)量。只有真正理解六西格瑪和精益的本質(zhì)屬性,才能從戰(zhàn)略層面將精益和六西格瑪有效融合。第六章：總結(jié)實施六西格瑪是一項復(fù)雜的系統(tǒng):工程,同時對于企業(yè)來講也意味著一場管理變革。六西格瑪是一項自上而下的活動,高層管理者的決心和參與度將決定六西格瑪實施的成效。實施六西格瑪需要結(jié)合企業(yè)的實際進行周密的規(guī)劃。只有根據(jù)企業(yè)的自身實際,踏踏實實地推進,中國企業(yè)才能走出一條有企業(yè)特色的六西格瑪持續(xù)改進之路。參考文獻1BellgtKlefsj,HakanWiklund,RickL.Edgeman.SixSigmaseenasamethodologyfortotalqualitymanagement 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