《市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略》PPT課件.ppt

2020 3 25 1 第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 哈雷 戴維斯對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的感知 哈雷 戴維斯作為最后留下來(lái)的美國(guó)摩托車品牌 被視為自由和冒險(xiǎn)的象征 其擁有者是 富有的城市汽車人 在他們眼中 哈雷不是交通工具 而是一種生活方式和社會(huì)地位的象征 因此 在美國(guó) 哈雷 戴維斯與其他摩托車生產(chǎn)商僅有非常間接的競(jìng)爭(zhēng) 與它競(jìng)爭(zhēng)的主要是那些 富有的城市人 同樣熱衷的產(chǎn)品 溫室和游泳池 根據(jù)營(yíng)銷情景中描述的事實(shí) 思考下列問(wèn)題 1 從市場(chǎng)角度看 企業(yè)面臨哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2 對(duì)哈雷 戴維斯來(lái)說(shuō) 為什么溫室和游泳池也是競(jìng)爭(zhēng)者 營(yíng)銷情景 第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 一 識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者二 確定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略三 確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)四 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)五 估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式六 確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象 2020 3 25 4 一 識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念 提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè) 構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念 競(jìng)爭(zhēng)者是那些滿足相同市場(chǎng)需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè) 如 打字機(jī)制造商會(huì)把鉛筆 鋼筆 電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 因?yàn)檫@些產(chǎn)品均能滿足 書(shū)寫(xiě)能力 的需要 如 咖啡價(jià)格的上漲會(huì)促使消費(fèi)者購(gòu)買茶葉或其他飲料 競(jìng)爭(zhēng)層次圖示 本公司 品牌競(jìng)爭(zhēng)者 形式競(jìng)爭(zhēng)者 類別競(jìng)爭(zhēng)者 欲望競(jìng)爭(zhēng)者 研究重點(diǎn)一 研究重點(diǎn)二 二 確定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體 指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司 如汽車行業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略群體 低價(jià)格戰(zhàn)略群體 1 不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同 2 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈 3 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng) 三 確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)目標(biāo) 盈利狀況 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) 現(xiàn)金流量 技術(shù)領(lǐng)先 服務(wù)領(lǐng)先等 企業(yè)只有了解競(jìng)爭(zhēng)者的重點(diǎn)目標(biāo)是什么 才能對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)行為作出正確反應(yīng) 例如 如果企業(yè)追求低成本領(lǐng)先 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)突破的關(guān)心 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)其加大廣告宣傳的關(guān)心 四 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)1 收集信息主要三個(gè)變量 市場(chǎng)份額 心理份額 情感份額收集方法 二手資料和通過(guò)向顧客 供應(yīng)商和中間商調(diào)研2 分析評(píng)價(jià)收集了競(jìng)爭(zhēng)者情況 就能更好地分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 就能決定向誰(shuí)發(fā)起挑戰(zhàn) 案例 百度針對(duì)谷歌的廣告3 定點(diǎn)超越以本行業(yè)經(jīng)營(yíng)最好的公司為標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行定點(diǎn)模仿和提高 五 估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式1 從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)某些特定的攻擊行為沒(méi)有迅速反應(yīng)或強(qiáng)烈反應(yīng) 2 選擇型競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些類型的攻擊做出反應(yīng) 而對(duì)其他類型的攻擊無(wú)動(dòng)于衷 3 兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng) 4 隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者指對(duì)競(jìng)爭(zhēng)攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性 六 確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象1 強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者2 近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者3 好 對(duì) 壞 的競(jìng)爭(zhēng)者 利 容易取勝 弊 不利提高能力 六 確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象1 強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者2 近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者3 好 對(duì) 壞 的競(jìng)爭(zhēng)者 避免摧毀競(jìng)爭(zhēng)者 大多數(shù)公司會(huì)與那些極度類似的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng) 但公司應(yīng)當(dāng)避免 摧毀 相鄰的競(jìng)爭(zhēng)者 因?yàn)檫@可能會(huì)成為毫無(wú)效率的勝利 20世紀(jì)70年代后期 美國(guó)博士倫公司大舉進(jìn)攻春他隱形眼鏡生產(chǎn)商 并取得了極大成功 一些弱小的競(jìng)爭(zhēng)者由于害怕 都賣給了強(qiáng)生公司等大公司 結(jié)果博士倫公司面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)者 六 確定攻擊對(duì)象與回避的對(duì)象1 強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者2 近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者3 好 對(duì) 壞 的競(jìng)爭(zhēng)者 每個(gè)行業(yè)都有 好的 與 壞的 競(jìng)爭(zhēng)者 一個(gè)公司應(yīng)當(dāng)明智地去支持好的競(jìng)爭(zhēng)者并攻擊壞的競(jìng)爭(zhēng)者 不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)案例 雪花PK燕京 2010年5月 啤酒消費(fèi)剛剛進(jìn)入旺季之時(shí) 就有雪花啤酒經(jīng)銷商向媒體爆料 稱公司為推進(jìn)北京市場(chǎng)專門(mén)研發(fā)的迎合北京消費(fèi)者口味的原汁麥啤酒 鋪貨到北京各區(qū)銷售終端小店鋪后 竟會(huì)不翼而飛 終端市場(chǎng)幾乎買不到該產(chǎn)品 經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn) 是有燕京啤酒的業(yè)務(wù)員通過(guò)兩箱換一箱或是三箱換兩箱的方式 將雪花啤酒換走 或是當(dāng)眾打開(kāi)倒入垃圾桶銷毀 或是以十分低廉的價(jià)格重新放回市場(chǎng)擾亂雪花啤酒的正常價(jià)格 甚至還將大量啤酒集中在一起 于烈日下暴曬多日直至啤酒變質(zhì)后 再送回市場(chǎng) 總結(jié)與回顧 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 企業(yè)不僅要了解顧客的需求與特點(diǎn) 還要充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況 企業(yè)可以從市場(chǎng)和行業(yè)兩方面識(shí)別自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在確定了誰(shuí)是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后 企業(yè)還要進(jìn)一步搞清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)和實(shí)施的戰(zhàn)略以及每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì) 市場(chǎng)反應(yīng)等 只有這樣 企業(yè)才能避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 從實(shí)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)的角度制定有效的應(yīng)對(duì)策略 按不同競(jìng)爭(zhēng)地位劃分的企業(yè)類型 占有20 的市場(chǎng)份額 占有40 以上的市場(chǎng)份額 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 市場(chǎng)追隨者 市場(chǎng)補(bǔ)缺者 占有30 的市場(chǎng)份額 占有10 以下的市場(chǎng)份額 第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè) 如 美國(guó)汽車市場(chǎng) 通用汽車公司電腦軟件市場(chǎng) 微軟公司推土機(jī)行業(yè) 卡特彼勒軟飲料市場(chǎng) 可口可樂(lè)公司快餐市場(chǎng) 麥當(dāng)勞 思考 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如何保持 第一 的領(lǐng)先地位 居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司要想繼續(xù)保持領(lǐng)先 必須在三個(gè)方面采取行動(dòng) 一 擴(kuò)大總需求二 保護(hù)市場(chǎng)份額三 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額最大 總市場(chǎng)需求擴(kuò)大時(shí)受益最多 一 擴(kuò)大總需求 領(lǐng)導(dǎo)者的份額與利益 擴(kuò)大需求量有三種方法 1 發(fā)現(xiàn)新用戶2 開(kāi)辟新用途3 擴(kuò)大使用量 1 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 2 新細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略 3 地理擴(kuò)張戰(zhàn)略例子 強(qiáng)生嬰兒沐浴露最初的顧客對(duì)象是嬰兒 現(xiàn)在擴(kuò)展到女性 將嬰兒沐浴露的產(chǎn)品概念演變成護(hù)膚品 發(fā)展成女性市場(chǎng) 微軟公司的Windows軟件包開(kāi)發(fā)出了中文版的Windows95 譽(yù)巢公司所采取的策略是地理擴(kuò)展 為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) 它先后進(jìn)行了十年的談判 思考 香水生產(chǎn)商如何發(fā)現(xiàn)新用戶 參考答案 香水生產(chǎn)商可以努力說(shuō)服那些不用香水的女士使用香水 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 或者說(shuō)服男士使用香水 新細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略 或者向國(guó)外出口香水 地理擴(kuò)張戰(zhàn)略 擴(kuò)大需求量有三種方法 1 發(fā)現(xiàn)新用戶2 開(kāi)辟新用途3 擴(kuò)大使用量 通過(guò)發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng) 例子 杜邦公司的尼龍最初是用作降落傘的合成纖維 后來(lái)兼用作女襪的纖維 接著又成為男女襯衫的主要原料 再后來(lái)又成為汽車輪胎 沙發(fā)椅套和地毯的原料 每項(xiàng)新用途都使產(chǎn)品開(kāi)始了一個(gè)新的生命周期 擴(kuò)大需求量有三種方法 1 發(fā)現(xiàn)新用戶2 開(kāi)辟新用途3 擴(kuò)大使用量 1 提高使用頻率 2 增加每次使用量 3 增加使用場(chǎng)所例子 廣告詞 大寶明天見(jiàn) 大寶天天見(jiàn) 寶潔公司勸告消費(fèi)者在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)明 每次將使用量增一倍效果更佳 2020 3 25 25 二 保護(hù)市場(chǎng)份額 6種 1 陣地防御2 側(cè)翼防御3 以攻為守4 反擊防御5 運(yùn)動(dòng)防御6 收縮防御 1 陣地防御 防御的基本形式即在現(xiàn)有市場(chǎng)周圍建立防線 是一種靜態(tài)的消極的防御形式 對(duì)于廠商而言 單純防守現(xiàn)有的陣地和產(chǎn)品 對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)帶來(lái)不利影響 福特與通用之爭(zhēng) 福特在20世紀(jì)初推出耐用 便宜的T型車 獨(dú)霸美國(guó)汽車市場(chǎng)達(dá)19年 20世紀(jì)20年代 通用順應(yīng)以汽車表現(xiàn)車主個(gè)性 身份 地位的新潮流 推出 雪佛萊 等多種適合不同收入水平的轎車 而福特以不變應(yīng)萬(wàn)變 堅(jiān)守作為交通工具的T型車這一陣地 結(jié)果被通用拋到后面 不僅失去霸主地位 而且當(dāng)時(shí)逐漸瀕臨破產(chǎn)的邊緣 2 側(cè)翼防御 是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地外 還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地 或在必要時(shí)作為反攻的基地 珍寶食品的防御姿態(tài) 珍寶食品公司認(rèn)為雖然超級(jí)市場(chǎng)將繼續(xù)是一個(gè)統(tǒng)治力量 但也必須注意加強(qiáng)其側(cè)翼地位 它的方法是用增加食品零售花色品種的搭配組合以迎接新的挑戰(zhàn) 為適應(yīng)快餐業(yè)的興旺發(fā)展 它提供廣泛和貨源充足的速食冷凍類制品 并推廣無(wú)品牌商品 以對(duì)付廉價(jià)商品的挑戰(zhàn) 珍寶商店所屬的各種超級(jí)市場(chǎng)努力適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?duì)新鮮的烘烤食品和少數(shù)民族食品的需求 3 以攻為守 是指在對(duì)方進(jìn)攻自己之前 公司先發(fā)制人搶先發(fā)動(dòng)攻擊 有時(shí)這種以攻為守的防御策略是著重心理作用而并不一定付諸行動(dòng) 如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)出市場(chǎng)信號(hào) 迫使競(jìng)爭(zhēng)者取消攻擊 實(shí)例 如一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者 每當(dāng)它聽(tīng)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí) 就傳出消息說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià) 并且要考慮擴(kuò)建新廠 以此嚇阻競(jìng)爭(zhēng)者 4 反攻防御 當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者遭到對(duì)手的攻擊時(shí) 不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)而應(yīng)主動(dòng)反攻 正面反擊攻擊側(cè)翼鉗形攻勢(shì)退卻反擊圍魏救趙 IBM反擊 富士通 正面反擊 日本富士通以模仿IBM的大型計(jì)算機(jī)主機(jī)來(lái)奪取市場(chǎng) 而IBM則利用這些模仿機(jī)型必須與它的產(chǎn)品兼容的有利條件 迅速改變機(jī)型 并推出一種無(wú)法與 富士通 產(chǎn)品兼容的軟件系統(tǒng) 有效地遏制了日本公司的進(jìn)攻 另外 IBM曾于1980年初以每月2萬(wàn)多部的驚人速度推出個(gè)人電腦 以極低廉的價(jià)格銷售 與日本公司在定價(jià)上進(jìn)行正面對(duì)抗 使日本人無(wú)還手之力 柯達(dá) 殺了 富士 一個(gè)回馬槍 圍魏救趙 日本富士20世紀(jì)70年代向歐美市場(chǎng)大舉進(jìn)攻 奪取柯達(dá)的膠卷市場(chǎng) 富士把促銷費(fèi)用集中于新市場(chǎng) 而對(duì)本國(guó)市場(chǎng)的銷售有所放松 于是 柯達(dá) 殺了 富士 一個(gè)回馬槍 在日本各大城市大做廣告 大力贊助日本流行的體育運(yùn)動(dòng) 收購(gòu)日本企業(yè)生產(chǎn)柯達(dá)產(chǎn)品 使用日本職員進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理 產(chǎn)品的包裝 廠牌 說(shuō)明書(shū)等采用日文 努力塑造 日本柯達(dá) 的產(chǎn)品形象 20世紀(jì)80年代末 柯達(dá)在日本膠卷市場(chǎng)上升至第二位 其勢(shì)頭直逼 富士 令其不得不掉頭顧及大本營(yíng) 從國(guó)外抽調(diào)人力 物力回國(guó)對(duì)付柯達(dá) 而柯達(dá)便趁機(jī)去收復(fù)本國(guó)和其他市場(chǎng) 5 運(yùn)動(dòng)防御 市場(chǎng)擴(kuò)大化 從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到潛在的通用需求上 市場(chǎng)多角化 轉(zhuǎn)移到其他行業(yè) 日本東陶機(jī)器公司曾經(jīng)刊出一條有名的廣告 本公司的產(chǎn)品 既不是澡盆 也不是洗臉盆 既不是抽水裝置 也不是馬桶 本公司的產(chǎn)品是一衛(wèi)生間 這樣一來(lái)公司拓展的不是單一產(chǎn)品的市場(chǎng) 而是多種衛(wèi)生設(shè)備的市場(chǎng) 實(shí)例 美國(guó)雷諾和菲利浦 莫爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)正在加強(qiáng)對(duì)吸煙的限制 便轉(zhuǎn)入酒類 軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè) 實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營(yíng) 實(shí)例 6 收縮防御 企業(yè)有時(shí)在所有市場(chǎng)陣地上進(jìn)行全面防御會(huì)顯得力不從心 在這種情況下 最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮 放棄某些薄弱的市場(chǎng) 把力量集中用于優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)陣地中 美國(guó)西屋電器公司在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件下 將電冰箱品種由40種縮減到30種 占其銷售額的85 實(shí)例 案例分析 格蘭仕集團(tuán)與美的集團(tuán)的攻防戰(zhàn) 提起微波爐 幾乎所有的中國(guó)人都會(huì)想到格蘭仕這一品牌 因?yàn)樵谀撤N程度上 它是微波爐的代名詞 巔峰時(shí)期曾占據(jù)微波爐70 市場(chǎng)份額的格蘭仕 希望構(gòu)筑它的微波爐帝國(guó)之夢(mèng) 然而 任何一個(gè)想要壟斷市場(chǎng)的企業(yè) 必定會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵和強(qiáng)烈反擊 格蘭仕也不例外 進(jìn)入21世紀(jì)之后 美的挾巨資挺進(jìn)微波爐市場(chǎng) 當(dāng)年就從格蘭仕搶去10 的市場(chǎng)份額 格蘭仕很快宣布 以20億元?dú)⑷肟照{(diào)市場(chǎng) 直指美的心臟 思考 格蘭仕集團(tuán)對(duì)美的集團(tuán)的進(jìn)攻采取了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 格蘭仕還可以采取哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2020 3 25 41 三 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 1 反壟斷法 2 經(jīng)營(yíng)成本 3 營(yíng)銷組合 4 增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額對(duì)實(shí)際質(zhì)量和感知質(zhì)量的影響 2020 3 25 42 第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 是指處于第二 第三位次 且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn) 力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè) 2020 3 25 43 一 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象 1 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者 獲取部分市場(chǎng)份額 分一杯羹 2 攻擊實(shí)力相當(dāng)者 奪取其市場(chǎng)陣地 3 攻擊地方性小企業(yè) 或?qū)⑵涑缘?或?qū)⑵渲鸪鍪袌?chǎng) 2020 3 25 44 二 選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略 5種 正面進(jìn)攻 進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng) 可口可樂(lè)與百事可樂(lè) 側(cè)翼進(jìn)攻 進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng) 方法 分析地理市場(chǎng) 其余各類細(xì)分市場(chǎng)例 大宇避開(kāi)LG和三星 進(jìn)入俄羅斯伊朗等新興國(guó)家日本選擇需要節(jié)能汽車的消費(fèi)者市場(chǎng)目的 發(fā)現(xiàn)需要并為之服務(wù) 成功概率高于正面進(jìn)攻特別適用于資源較少的攻擊者 百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)抓住年輕一代進(jìn)入印度 前蘇聯(lián)市場(chǎng) 正面進(jìn)攻案例 錄像機(jī)技術(shù)是由索尼公司首先發(fā)明的 該公司的 貝塔馬克斯 牌錄像機(jī)在市場(chǎng)上取得了領(lǐng)先地位 松下公司后來(lái)了解到消費(fèi)者更歡迎放映時(shí)間長(zhǎng)的錄像機(jī) 于是設(shè)計(jì)出一種容量大 體積極小的錄像系統(tǒng) 性能更可靠 價(jià)格也較 貝塔馬克斯 低15 這些優(yōu)勢(shì)終于壓倒了對(duì)方 當(dāng)時(shí)占有了日本錄像機(jī)市場(chǎng)的2 3 Canon復(fù)印機(jī)與施樂(lè) 施樂(lè)發(fā)明了復(fù)印機(jī) 成了復(fù)印機(jī)行業(yè)的老大和代名詞 為了保護(hù)自己 施樂(lè)采取了過(guò)河拆橋的戰(zhàn)略 申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利 假如一個(gè)企業(yè)要花錢(qián)買他的500多項(xiàng)專利 制造出來(lái)的復(fù)印機(jī)會(huì)比他貴幾倍 根本沒(méi)有市場(chǎng) 日本佳能調(diào)查了4個(gè)問(wèn)題 1 你對(duì)施樂(lè)最滿意的方面是什么 2 你對(duì)施樂(lè)最不滿意的方面是什么 3 你為什么購(gòu)買施樂(lè)復(fù)印機(jī) 4 你為什么沒(méi)有購(gòu)買施樂(lè)復(fù)印機(jī) 統(tǒng)計(jì)結(jié)果 1 價(jià)格太高 幾十萬(wàn) 上百萬(wàn)元一臺(tái) 2 使用不方便 3 保密性不強(qiáng) 佳能根據(jù)這幾個(gè)問(wèn)題 就有了解問(wèn)題的方案1 設(shè)計(jì)一個(gè)小型復(fù)印機(jī) 把造價(jià)降低十倍 二十倍 2 將復(fù)印機(jī)做成像傻瓜相機(jī)一樣 簡(jiǎn)單易用 不用專人使用 3 他簡(jiǎn)單 便宜 每個(gè)辦公室都可以擁有一臺(tái) 老板房間可以自己用一臺(tái) 解決了保密問(wèn)題 2020 3 25 52 二 選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略 5種 多面進(jìn)攻 全方位 大規(guī)模的進(jìn)攻 美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件 以對(duì)抗微軟公司 適用于比對(duì)手擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì) 且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案 本田 向 哈雷 發(fā)起的進(jìn)攻 日本本田公司一方面采用產(chǎn)品圍攻策略 推出新型高質(zhì)量的摩托車 增加三級(jí)變速 自動(dòng)變速裝置 向哈雷公司的豪華 重型車發(fā)起圍攻 另一方面 又采用市場(chǎng)圍攻的策略 以洛杉磯的銷售子公司為基地 逐步從西部向東部擴(kuò)大銷售區(qū)域 建立包括釣具店 運(yùn)動(dòng)器械商店 汽艇銷售店在內(nèi)的廣泛銷售網(wǎng)絡(luò) 努力做好維修 零配件的供應(yīng)工作 終于使本田摩托車順利登陸美國(guó)市場(chǎng) 繼而一躍成為世界馳名的產(chǎn)品 日本精工手表 日本精工表在國(guó)際市場(chǎng)上就是采取這種策略的 在美國(guó) 它提供了約400個(gè)流行款式 2300種手表 占據(jù)了幾乎每個(gè)重要鐘表商店 通過(guò)種類繁多 不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費(fèi)者的促銷手段 精工表取得了很大的成功 2020 3 25 56 迂回進(jìn)攻避開(kāi)對(duì)手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場(chǎng) 進(jìn)攻對(duì)手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng) 以壯大自己的實(shí)力 間接進(jìn)攻 方法 1 多元化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品例 高露潔避開(kāi)寶潔 進(jìn)入紡織業(yè) 運(yùn)動(dòng)器材業(yè)等 2 用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)例 百事可樂(lè)避開(kāi)可口可樂(lè) 選擇中國(guó)內(nèi)陸省區(qū)建廠 3 用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品例 世嘉進(jìn)攻任天堂電視游戲機(jī) 推出虛擬真實(shí)的娛樂(lè)游戲節(jié)目 金山迂回 金山在1998年左右推出金山WPS 當(dāng)時(shí)市場(chǎng)占有達(dá)到一定水平 但由于微軟OFFICE的進(jìn)入 WPS由于其自身的缺陷造成的產(chǎn)品劣勢(shì) 企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力的弱小而落后了 金山在最近10多年中 都在繼續(xù)保持WPS研究的同時(shí) 主要集中精力進(jìn)攻金山快譯 金山毒霸 金山詞霸 金山網(wǎng)絡(luò)游戲等 積累了很大的實(shí)力 現(xiàn)在再推出全新的WPS以與微軟抗衡 這個(gè)案例說(shuō)明 當(dāng)我們還沒(méi)有足夠的實(shí)力與大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí) 先在別的方面積累力量 曲線救國(guó)才是比較可行的策略 2020 3 25 59 游擊進(jìn)攻 小規(guī)模 間斷性的推出一系列措施 干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 方法在某一局部市場(chǎng)上有選擇地降價(jià) 開(kāi)展短期的密集促銷 向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動(dòng)等 案例 1993年萬(wàn)燕 姜萬(wàn)勐研制了世界上第一臺(tái)VCD樣機(jī) 市場(chǎng)份額一度達(dá)到100 但是由于產(chǎn)量不大 沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng) 公司沒(méi)有積累 后來(lái) 愛(ài)多 新科 萬(wàn)利達(dá)等企業(yè)蜂擁而起 成為行業(yè) 三巨頭 而萬(wàn)燕卻成了 革命烈士 中國(guó)企業(yè)界曾經(jīng)有這樣的結(jié)論 千萬(wàn)不要做開(kāi)拓者 跟隨最好 2020 3 25 61 第四節(jié)市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 一 市場(chǎng)追隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè) 在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中 如鋼鐵 原油和化工行業(yè)中 市場(chǎng)跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇 其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)所決定的 二 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 1 緊密追隨在各細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷組合方面盡可能模仿主導(dǎo)者 2 有距離追隨在目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品更新 價(jià)格水平 銷售渠道等方面追隨主導(dǎo)者 但同時(shí)保持一些差異性 3 有選擇追隨對(duì)主導(dǎo)者擇優(yōu)追隨 而在某些方面發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性 案例 紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略 產(chǎn)品跟隨 選擇奧康等品牌非常暢銷的品種 款式進(jìn)行跟隨 渠道跟隨 選擇其他品牌專賣店好的地段進(jìn)行設(shè)店跟隨 陳列標(biāo)準(zhǔn) 陳列面不得少于奧康 快銷的黑色必須是普通品種的2 3倍的陳列面 2020 3 25 65 第五節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 一 實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件 5個(gè) 有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力 利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力 對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力 企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力 企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè) 市場(chǎng)補(bǔ)缺者 是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分 不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng) 2020 3 25 66 二 市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略 專業(yè)化 11種 1 最終用戶專業(yè)化 針對(duì)某類用戶服務(wù) 如航空食品公司專為民航公司生產(chǎn)提供飛機(jī)乘客的食品 2 垂直層面專業(yè)化 專門(mén)從事產(chǎn)品 分銷價(jià)值鏈的某垂直層次如一個(gè)銅公司可能集中于生產(chǎn)原銅 銅制零件或成品 3 顧客規(guī)模專業(yè)化 專注于小型 中型或大型客戶的一種 4 特定顧客專業(yè)化 只向一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)客戶進(jìn)行銷售 如許多公司將全部產(chǎn)品出售給沃爾瑪或通用這樣單一客戶 2020 3 25 67 5 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 專為某一地區(qū) 地點(diǎn)服務(wù) 8 客戶訂單專業(yè)化 專門(mén)按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品 6 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或只有一條產(chǎn)品線如只生產(chǎn)顯微鏡鏡片 只出售領(lǐng)帶 7 產(chǎn)品特色專家 專門(mén)生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品或具有某種特色的產(chǎn)品如某公司專門(mén)出租兒童玩具 書(shū)店經(jīng)營(yíng)古舊圖書(shū) 二 市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略 專業(yè)化 11種 2020 3 25 68 11 銷售渠道專業(yè)化 專攻一條分銷渠道 如某飲料公司軟飲料只供加油站出售 10 服務(wù)專業(yè)化 專門(mén)提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目 如代辦執(zhí)照 介紹家教等 9 質(zhì)量與價(jià)格專業(yè)化 專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品 如夏普專注高質(zhì)量高價(jià)格液晶電視 二 市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略 專業(yè)化 11種 三 市場(chǎng)補(bǔ)缺者的任務(wù)1 創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)例如著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商耐克公司 不斷開(kāi)發(fā)出適合不同的運(yùn)動(dòng)練習(xí)項(xiàng)目的特殊運(yùn)動(dòng)鞋 如登山鞋 旅游鞋 自行車鞋 沖浪鞋等等 這樣就開(kāi)辟了無(wú)數(shù)的補(bǔ)缺市場(chǎng) 2 擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)每當(dāng)開(kāi)辟出這樣的特殊市場(chǎng)后 耐克公司就繼續(xù)為這種鞋開(kāi)發(fā)出不同的款式和品牌 以此擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模 如耐克充氣式喬丹 Jordan 鞋 耐克哈羅克 Huaraches 鞋等 3 保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)如果有新的競(jìng)爭(zhēng)者聞聲而來(lái)的話 耐克公司還要全力以赴保住其在該市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 鄉(xiāng)謠降氟牛奶 鄉(xiāng)謠牛奶生存的秘訣 降氟 2020 3 25 71 案例 本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 一 本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略20世紀(jì)50年代初 日本摩托車企業(yè)有50多家 市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司 為22 第二位是本田公司 為20 僅次于東發(fā) 此后5年間 本田為了加速發(fā)展 果斷籌借大量貸款 運(yùn)用 先發(fā)制人 戰(zhàn)略 迅速降低成本 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì) 2020 3 25 72 為了提高市場(chǎng)占有率 建立相對(duì)優(yōu)勢(shì) 最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的 果斷的降價(jià)和投資政策 搶先占領(lǐng)市場(chǎng) 致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4 相反 本田則以44 的市場(chǎng)占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位 本田的利潤(rùn)大增 而東發(fā)由于貸款和負(fù)債 使財(cái)務(wù)狀況惡化 2020 3 25 73 東發(fā)因自持第一 沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策 終于在1964年2月破產(chǎn)了 東發(fā)失敗的原因 在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車市場(chǎng) 采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài) 本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車市場(chǎng) 并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí) 本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng) 2020 3 25 74 二 雅馬哈的進(jìn)攻趁本田分心于汽車之機(jī) 新的摩托車廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn) 本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65 的最高紀(jì)錄后 開(kāi)始下滑 1981年降到谷底40 與此相反 雅馬哈從60年代中期不足10 到1981年卻增加到35 把本田失去的份額全部占為己有了 2020 3 25 75 雅馬哈的首腦宣稱 超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到 決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失 這時(shí) 本田為了在汽車部門(mén)打下基礎(chǔ) 從摩托車部門(mén)抽出了相當(dāng)一部分資金 導(dǎo)致摩托車部門(mén)的力量薄弱 這正好給雅馬哈以可乘之機(jī) 雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō) 本田正在拼命推銷汽車 有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員都集中在汽車部門(mén) 我們可以在摩托車上與它決一雌雄 只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量 我就可以擊敗本田 2020 3 25 76 1982年小池經(jīng)理表示 要加大供給能力 我們是摩托車的專業(yè)廠家 不會(huì)老是屈居第二 一年內(nèi) 我們要設(shè)立新工廠 雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家 兩年內(nèi)我們要稱雄世界 雅馬哈除摩托車外 沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域 所以全心傾注摩托車 拼命投資 由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃 結(jié)果欠下了銀行大量的貸款 1982年6月 雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高 而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠 步步深入汽車業(yè) 2020 3 25 77 三 本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張 本田當(dāng)然不會(huì)沉默 1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言 雅馬哈吵醒了獅子不算 還狂吠不停 擊垮雅馬哈 在宣言后的一年半時(shí)間里 本田的市場(chǎng)份額從40 增到47 而雅馬哈卻從35 降到27 2020 3 25 78 本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià) 加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷售 并在此基礎(chǔ)上 采用了新戰(zhàn)術(shù) 擴(kuò)充產(chǎn)品品種 在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí) 連最暢銷品種也降價(jià)三成 以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要 1982年夏天 50CC級(jí)的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜 在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高峰時(shí)期 本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商 2020 3 25 79 在1年半的時(shí)間里 本田推出的新型摩托車達(dá)81種 而雅馬哈推出的新品種不過(guò)34種 本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象 相反 雅馬哈則相形見(jiàn)絀 本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì) 給雅馬哈以沉重的打擊 本田的新型產(chǎn)品無(wú)論是在性能方面還是在外觀方面 都大受消費(fèi)者歡迎 零售商也積極地配合 促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售 2020 3 25 80 四 雅馬哈敗北本田的反擊 使雅馬哈的銷售額下降了50 以上 蒙受了巨大的損失 根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測(cè) 該公司的庫(kù)存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量 處理庫(kù)存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi) 并大幅度降價(jià) 但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒(méi)有了 被逼得走投無(wú)路 最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫(kù)存為廢鐵的計(jì)劃 雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境 2020 3 25 81 1983年1月 雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了 本田的攻勢(shì) 我們實(shí)在無(wú)法招架 希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭(zhēng)能夠結(jié)束 守住雅馬哈應(yīng)有的地位 僅次于本田居第二位 對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長(zhǎng)承認(rèn)自己的失策 我們采取的是自取滅亡的行動(dòng) 這是我的過(guò)錯(cuò) 小池經(jīng)理被撤換 代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營(yíng)體制 1983年5月28日的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部?jī)鼋Y(jié) 2020 3 25 82 雅馬哈的大型重建計(jì)劃 也未能阻止其衰落 然而 本田絲毫也不放松追擊 他們進(jìn)一步增加品種 對(duì)雅馬哈施加壓力 從1983年12月底至翌年9月 本田又更新了39種舊型號(hào) 推出39個(gè)新品種 這樣 本田在日本市場(chǎng)發(fā)售的摩托車品種共達(dá)110個(gè) 而在雅馬哈的106個(gè)品種中 只有23個(gè)新產(chǎn)品 尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級(jí)上 本田已有18個(gè)品種更新?lián)Q代 而雅馬哈竭盡全力只搞了6種 同時(shí) 本田汽車市場(chǎng)占有率達(dá)2 3 2020 3 25 83 雅馬哈為避免破產(chǎn) 開(kāi)始拍賣資產(chǎn) 從1983年4月到1984年4月的一年時(shí)間里 雅馬哈拍賣了160億日元的土地 建筑物和設(shè)備 問(wèn)題 1 雅馬哈被本田擊敗的原因有哪些 2 本田屬于何種反應(yīng)類型的競(jìng)爭(zhēng)者 3 本田成功進(jìn)攻東發(fā)的條件是什么 4 本田成功反擊雅馬哈先決條件是什么 5 本田采用了何種進(jìn)攻戰(zhàn)略 6 本田的成功對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)有何啟示 2020 3 25 85 參考答案 1 答案要點(diǎn) 產(chǎn)品品種的開(kāi)發(fā)能力弱 產(chǎn)品大類單一 僅有摩托車 設(shè)立新工廠 規(guī)模快速擴(kuò)張 輕敵 過(guò)分自信 2 答案要點(diǎn) 本田屬于兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者 2020 3 25 86 3 答案要點(diǎn) 日本摩托車行業(yè)處于成長(zhǎng)期 企業(yè)發(fā)展空間大 東發(fā)經(jīng)營(yíng)消極 缺乏創(chuàng)新 是一個(gè) 名不副實(shí) 的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 給本田擴(kuò)張?jiān)斐闪舜蠛脵C(jī)會(huì) 4 答案要點(diǎn) 把握了反擊時(shí)機(jī) 雅馬哈耗盡巨資時(shí)候 和進(jìn)攻速度 準(zhǔn)確地運(yùn)用了進(jìn)攻戰(zhàn)略 2020 3 25 87 5 答案要點(diǎn) 正面進(jìn)攻戰(zhàn)略 負(fù)債經(jīng)營(yíng) 擴(kuò)大規(guī)模 降低成本 降低價(jià)格 擴(kuò)大市場(chǎng)份額6 答案要點(diǎn) 正確分析企業(yè)所處的市場(chǎng)地位 善于將進(jìn)攻目標(biāo) 進(jìn)攻時(shí)機(jī) 進(jìn)攻方式和進(jìn)攻實(shí)力等方面進(jìn)行綜合考慮 制定切實(shí)可行的進(jìn)攻方案 注重將進(jìn)攻戰(zhàn)略和積極防守有機(jī)結(jié)合 分組實(shí)踐 選擇某企業(yè) 分析其在行業(yè)中所處地位 并為其選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 內(nèi)容包括 企業(yè)簡(jiǎn)介行業(yè)市場(chǎng)占有率情況企業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略改進(jìn)建議PPT匯報(bào) 3 5分鐘 復(fù)習(xí)思考題 1 怎樣識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 2 試述市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有哪些 3 市場(chǎng)跟隨者可分為哪些類型 4 市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略有哪些 THANKS