人力資源管理六大模塊

人力資源管理六大模塊：人力資源規(guī)劃-招聘與配置-培訓(xùn)與開發(fā)-績(jī)效管理-薪酬福利管理-勞動(dòng)關(guān)系管理 1、人力資源規(guī)劃人力資源引進(jìn)中國(guó)這些年我們看到了中國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源的重視程度逐漸加強(qiáng)，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度我們的路還有很遠(yuǎn)。很多企業(yè)依舊停留在人事管理階段。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個(gè)HR人員和企業(yè)決策者應(yīng)該慎重考慮的問(wèn)題！2、招聘與配置企業(yè)要發(fā)展就一定要招聘更優(yōu)秀的人才加盟，讓整個(gè)人力資源流程呈現(xiàn)出良性循環(huán)發(fā)展，然而在中國(guó)尤其是北方，招聘和人力的配置顯的并不是那么合理。當(dāng)準(zhǔn)備好了相關(guān)職位的招聘工作的同時(shí)我們的很多HRM忘記了一個(gè)最重要的問(wèn)題就是我們招聘的人員他們應(yīng)該具備什么樣的人生觀、價(jià)值觀、世界觀？因?yàn)樗麄兒推髽I(yè)文化的融合時(shí)間和速度是檢測(cè)招聘效果的一項(xiàng)重要依據(jù)。我們的很多HRM忘記了這一點(diǎn)。3、培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)做為福利和人才培養(yǎng)的方式在很多企業(yè)都備受重視。外訓(xùn)：企業(yè)花了很多錢請(qǐng)了咨詢公司的什么專家、學(xué)者給企業(yè)自身量身打造了一整套的方案，在培訓(xùn)時(shí)和培訓(xùn)后也許可以維持幾天的熱情，幾天后問(wèn)題依舊是問(wèn)題，仿佛沒有什么改變？為什么？我們很多老總并不知道什么樣的課程和培訓(xùn)可以交給外面去做？什么樣的培訓(xùn)必須在企業(yè)內(nèi)部完成？外訓(xùn)過(guò)后企業(yè)自身的后續(xù)工作還應(yīng)該有哪些？另外很多外訓(xùn)機(jī)構(gòu)根本不負(fù)責(zé)任。有一個(gè)著名的專家曾親口告訴我：“我只是靠我的嘴掙錢，企業(yè)的生死和我沒什么關(guān)系。”內(nèi)訓(xùn)：公司內(nèi)部培訓(xùn)因?yàn)楦鞴緲I(yè)務(wù)差異性很大內(nèi)訓(xùn)方式和方法也有很大不同，做內(nèi)部培訓(xùn)最難的就是沒有規(guī)劃。很多企業(yè)不知道針對(duì)各級(jí)培訓(xùn)人員應(yīng)該達(dá)到什么樣的目的，用什么的方式去評(píng)估培訓(xùn)效果，課程之間的關(guān)系究竟是什么？這樣以來(lái)直接導(dǎo)致了我們很多內(nèi)訓(xùn)工作是做了很多無(wú)用功。4、績(jī)效管理好的績(jī)效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業(yè)的內(nèi)部管理成健康發(fā)展的態(tài)勢(shì)，也就是在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上我們企業(yè)管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無(wú)疑。國(guó)外的很多先進(jìn)管理方法我們都在學(xué)習(xí)應(yīng)用為什么效果不是那么明顯？比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評(píng)、海爾的日事日畢、日清日高等等。原因很簡(jiǎn)單我們并沒有抓住各崗位KPI的具體指數(shù)和權(quán)衡比例。忙碌了很久，認(rèn)真總結(jié)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)白忙一場(chǎng)。5、薪酬福利管理錢不是萬(wàn)能的，可沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的，談到這里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在中國(guó)歷年以來(lái)人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認(rèn)真的分析原因，如果利潤(rùn)不能共享，我相信員工的智慧和創(chuàng)造力你也不會(huì)共享。 6、勞動(dòng)關(guān)系管理（員工關(guān)系管理）最不好處理的一塊，輕則相安無(wú)事，重則對(duì)簿公堂。好則家和萬(wàn)事興，壞則魚死網(wǎng)也破。我只想說(shuō)一句，依法行事，讓每個(gè)人都懷感恩的心。 人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對(duì)象，人事部門則是一個(gè)不能創(chuàng)造收益的輔助部門，重復(fù)著事務(wù)性工作；與傳統(tǒng)的人事管理相比較，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)，人力資源部則提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，其工作的效率直接關(guān)系到企業(yè)的成敗，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。模塊一 人力資源管理1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 2、組織內(nèi)部評(píng)估3、組織發(fā)展與變革； 4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；5、比較國(guó)際人力資源管理綜述 6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃 7、工作中的績(jī)效因素 8、員工授權(quán)與監(jiān)管模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊1、理論學(xué)習(xí) 2、項(xiàng)目評(píng)估3、調(diào)查與評(píng)估 4、需求評(píng)估與培訓(xùn)5、培訓(xùn)與發(fā)展 6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育 8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法 9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人 10項(xiàng)目管理；運(yùn)作管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例模塊三 人力資源的薪酬管理（補(bǔ)償，激勵(lì)和收益）1、薪酬 2、構(gòu)建全面的薪酬體系 3、福利和其他薪酬問(wèn)題 4、評(píng)估績(jī)效和提供反饋模塊四 人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；3、人力資源規(guī)劃 4、工作分析5、人員招聘 6、培訓(xùn)和發(fā)展員工7、員工績(jī)效評(píng)估 8、提高生產(chǎn)力方案模塊五 員工和勞動(dòng)關(guān)系1、就業(yè)法 2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì) 3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì) 4、勞資談判5、工會(huì)化和勞資談判模塊六 安全、保安和健康1、安全和健康項(xiàng)目 2、安全和健康的工作環(huán)境 3、促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康 4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全一、招聘管理1人員需求以何種方式確認(rèn)？如何提交？2人員甄別主要采取哪些方式？主要關(guān)注人才的那些特征？3如何解決主考人員繁重的面試任務(wù)與日常工作在時(shí)間上的矛盾？4新員工上崗引導(dǎo)（至勝任工作）的主要流程是什么？5如何使招聘更高效？6如何建立內(nèi)部招聘機(jī)制？如何處置人才輸出部門的用人矛盾？二、培訓(xùn)管理1整個(gè)教育體系構(gòu)建的思路是什么？2是如何得出培訓(xùn)需求結(jié)論的？3在激勵(lì)員工積極參加培訓(xùn)方面有哪些政策？4是如何進(jìn)行培訓(xùn)信息的管控的？5如何處理培訓(xùn)時(shí)間與工作時(shí)間的沖突？6企業(yè)講師管理模式（確認(rèn)、評(píng)估、激勵(lì)政策等）。三、績(jī)效管理1績(jī)效管理體系構(gòu)建的思路是什么？采用何種模式？2目前實(shí)施這套體系的效果如何？主要遇到的問(wèn)題有哪些？3怎樣進(jìn)行技術(shù)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)估？ 4在將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成激勵(lì)措施時(shí)（職級(jí)變動(dòng)、獎(jiǎng)金等）如何權(quán)衡各部門間的比例問(wèn)題？四、薪酬管理1薪酬體系構(gòu)建的思路是什么？如何區(qū)分不同類型員工的薪酬構(gòu)成？2如何確保本企業(yè)的薪酬持續(xù)地具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？3感覺在薪酬管理中的主要問(wèn)題點(diǎn)是什么？五、企業(yè)文化1請(qǐng)簡(jiǎn)單介紹一下貴公司的企業(yè)文化。2企業(yè)文化構(gòu)建的思路是什么？3如何進(jìn)一步推進(jìn)建設(shè)企業(yè)文化？4在日常中哪些地方體現(xiàn)企業(yè)文化？它帶來(lái)了哪些好處？六、資格體系1貴公司的專業(yè)資格（含技能操作類）體系是如何構(gòu)建的？2進(jìn)行資格標(biāo)準(zhǔn)劃分時(shí)的主要依據(jù)點(diǎn)有哪些？3資格認(rèn)定的主要流程是什么？如何進(jìn)行考核評(píng)估？4專業(yè)資格獲取后如何與薪酬、職位等對(duì)應(yīng)？5除專業(yè)資格外，有無(wú)其它能力評(píng)估的模式？七、任職管理1如何進(jìn)行升職確認(rèn)？2如何進(jìn)行不勝任人員的職務(wù)淘汰？3如何處置高職級(jí)低職位的老員工？4如何有效利用職務(wù)說(shuō)明書？八、職業(yè)生涯規(guī)劃1如何設(shè)計(jì)員工的職業(yè)通途的？2如何確保企業(yè)后備人才的供給？已成熟的后備人才在無(wú)新崗位就職情況下如何處置？3如何實(shí)施輪崗政策？遇到的主要問(wèn)題有哪些？九、關(guān)鍵人才管理1如何進(jìn)一步激勵(lì)高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人才？2如何進(jìn)一步培養(yǎng)高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人才？十、離職問(wèn)題應(yīng)對(duì)1貴企業(yè)認(rèn)為造成員工離職的主要原因有哪些？2主要應(yīng)對(duì)手段有哪些？其中最快速有效的和最解決根本問(wèn)題的分別是哪些？3如何進(jìn)行離職管理？</P< p>人力資源管理4P模型就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，以企業(yè)里“人”和“崗位” 為兩個(gè)立足點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理(position management)、績(jī)效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。 人力資源管理4P模型的提出隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動(dòng)，一是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈化，組織不得不在全球化競(jìng)爭(zhēng)中配置資源和創(chuàng)造顧客需求；二是企業(yè)核心資源日益知識(shí)化，組織必須在無(wú)邊界的人才流動(dòng)中確保核心員工的忠誠(chéng)和承諾。這兩種發(fā)展趨勢(shì)都使得人力資源的價(jià)值性、獨(dú)特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進(jìn)一步挖掘和拓展，人力資源愈來(lái)愈成為企業(yè)的“主動(dòng)性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來(lái)，不僅要關(guān)注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關(guān)注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動(dòng)契約和無(wú)形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來(lái)，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠(chéng)度和組織價(jià)值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程統(tǒng)一為員工價(jià)值、顧客價(jià)值和股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內(nèi)核的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”。具體言之，所謂一個(gè)中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲??；所謂兩個(gè)基本點(diǎn)是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以 “人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應(yīng)相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個(gè)基本點(diǎn)；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進(jìn)行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于“人”和“崗位”這兩個(gè)基本點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。 1.以企業(yè)戰(zhàn)略為中心要求人力資源管理必須從操作層面走向戰(zhàn)略層面，用資產(chǎn)的觀點(diǎn)看待人力資源，用投資的觀點(diǎn)看待培訓(xùn)開發(fā)和薪酬福利，從本組織的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)設(shè)計(jì)一個(gè)有利于戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源管理系統(tǒng)。例如，假設(shè)一個(gè)組織的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)新，它就必須留住核心員工，同時(shí)要在員工中傳遞組織內(nèi)部積累的新知識(shí)，它承受不了各層級(jí)人員的頻繁流動(dòng)，開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)以及流程卻拿這種知識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去使用。這就意味著在具體的人力資源管理操作過(guò)程中，不能孤立片面地進(jìn)行崗位分析、績(jī)效考核和工資分配，而應(yīng)把人力資源管理看作一個(gè)系統(tǒng)，讓企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)崗位分析、員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核和薪酬管理等模塊，使它們相互匹配并協(xié)調(diào)一致地促進(jìn)企業(yè)留住員工和員工的知識(shí)庫(kù)，直到這種“新知識(shí)”為組織自身所擁有而不是員工個(gè)人所擁有。 2.立足于“人”和“崗位”為兩個(gè)基本點(diǎn)則要求我們?cè)谌肆Y源管理中，要根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)決定崗位和人之間的辯證關(guān)系，到底是因人設(shè)崗還是按崗找人，到底是把人改造得適應(yīng)崗位還是把崗位改造得適應(yīng)人，必須因時(shí)、因人和因地而異。目前我們?cè)S多企業(yè)凸現(xiàn)崗位的地位，強(qiáng)調(diào)按崗找人，竭力把人改造得適應(yīng)崗位。但這并不能排斥和否定在某些情況下因人設(shè)崗的客觀需要。事實(shí)上，隨著大部分崗位的體力要求減少，腦力要求提高，使得工作場(chǎng)所中的體力勞動(dòng)者正在被知識(shí)工人所替代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，團(tuán)隊(duì)工作開始出現(xiàn)甚至成為主要的工作方式，在這種情況下因人設(shè)崗成為一種必然現(xiàn)象，正是由于某些特質(zhì)員工的存在，從而可以組成一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)，在新崗位上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的某個(gè)目標(biāo)。另外，由于知識(shí)員工表現(xiàn)出更強(qiáng)的自主性、創(chuàng)造性、流動(dòng)性，勞動(dòng)過(guò)程隱蔽性及勞動(dòng)成果的復(fù)雜性，決定其對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)一種“主動(dòng)性”極強(qiáng)的資產(chǎn)，因而在確定他們與崗位的關(guān)系時(shí)，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“以人為本”。 3.人與人的匹配要求在人力資源管理過(guò)程中做到員工與員工之間在知識(shí)上互補(bǔ)、能力上互補(bǔ)、性格上互補(bǔ)和氣質(zhì)上互補(bǔ)，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過(guò)素質(zhì)管理，在識(shí)人和承認(rèn)員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把差異性的員工組合起來(lái)，形成高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動(dòng)態(tài)地看待，因而要通過(guò)培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和崗位勝任力，實(shí)現(xiàn)員工之間的動(dòng)態(tài)匹配。 4.人與崗位的匹配包括人的素質(zhì)要與崗位對(duì)人的要求相匹配以及崗位給人的報(bào)償要與人的需求相匹配這兩個(gè)方面。人的素質(zhì)與崗位對(duì)人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和崗位管理，或通過(guò)崗位再設(shè)計(jì)把崗位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過(guò)培訓(xùn)開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作崗位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報(bào)償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過(guò)程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。這要求必須進(jìn)行績(jī)效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績(jī)效水平，使員工的績(jī)效能最大程度地得到報(bào)償，并且這種報(bào)償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長(zhǎng)。 5.崗位與崗位的匹配則要求在人力資源管理中必須使崗位之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在崗位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對(duì)崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行正確的評(píng)估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和崗位設(shè)置，并通過(guò)競(jìng)聘上崗、崗位輪換、工作團(tuán)隊(duì)等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。 6.人與企業(yè)的匹配則要求在人力資源管理中必須使員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責(zé)任與組織的責(zé)任相匹配。社會(huì)心理學(xué)者Blau認(rèn)為，員工與企業(yè)之間的關(guān)系可區(qū)分經(jīng)濟(jì)性交換與社會(huì)性交換兩種形態(tài)，并且他指出雖然這兩種交換關(guān)系存在著差異，但同樣都必須建立在互惠 的基礎(chǔ)上。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過(guò)素質(zhì)管理、崗位管理、績(jī)效管理和薪酬管理對(duì)員工進(jìn)行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動(dòng)契約和無(wú)形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，一方面使員工擁有其工作所要求的知識(shí)、技能和能力，并培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感和獻(xiàn)身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬上的期望和需要。 綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)的信息化和企業(yè)資源知識(shí)化的發(fā)展，人力資源愈來(lái)愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源管理“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”的基本理論要求我們必須超越操作層面上人力資源管理的3P模型，進(jìn)行戰(zhàn)略層面上的4P人力資源管理。 人力資源管理4P模型的內(nèi)容人力資源管理4P模型內(nèi)容包括:素質(zhì)管理、崗位管理、績(jī)效管理和薪酬管理，如下圖: 1素質(zhì)管理(personality management) 素質(zhì)管理是指在素質(zhì)測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作崗位的素質(zhì)模型，對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)增進(jìn)的過(guò)程。我們認(rèn)為，員工素質(zhì)必須在測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，素質(zhì)管理對(duì)企業(yè)的實(shí)際管理具有非常重要的意義，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，就是要通過(guò)素質(zhì)管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)從“終身雇用”(1ifetime employment)向“終身可以雇用”(lifelong employability)的轉(zhuǎn)變；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要形成適宜的員工素質(zhì)組合，從而保證一方面建立起具有多項(xiàng)技能的員工隊(duì)伍，滿足企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，另一方面能有效地控制人工成本，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 素質(zhì)管理包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 素質(zhì)獲取管理，即通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)和招聘甄選，在素質(zhì)模型的指導(dǎo)下，使組織獲得某種優(yōu)勢(shì)資源； 素質(zhì)保持管理，即通過(guò)激勵(lì)體系的構(gòu)建把某種優(yōu)勢(shì)資源保留在組織內(nèi)； 素質(zhì)增進(jìn)管理，即通過(guò)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)則，不斷提高員工的崗位勝任力和終身就業(yè)能力； 素質(zhì)使用管理，即通過(guò)為員工創(chuàng)造發(fā)揮聰明才智的工作崗位、工作環(huán)境和工作舞臺(tái)，使員工素質(zhì)得到充分利用并促使其潛能得到充分激發(fā)。由此可知，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的員工素質(zhì)管理既提高了員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力，又提高了其企業(yè)服務(wù)能力和工作勝任能力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。 2崗位管理(position management) 崗位管理是以組織中的崗位為對(duì)象，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評(píng)估等一系列活動(dòng)的管理過(guò)程。我們認(rèn)為，崗位必須在分析和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，崗位管理較之于崗位分析具有更豐富的內(nèi)涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設(shè)置和崗位分析不同，它的著眼點(diǎn)通過(guò)對(duì)崗位的管理，既開發(fā)出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位，又通過(guò)工作再設(shè)計(jì)以適應(yīng)勞動(dòng)力多元化和知識(shí)工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內(nèi)在激勵(lì)。 4P模型的崗位管理是動(dòng)態(tài)變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應(yīng)崗位還是把崗位改造得適應(yīng)人，到底是因人設(shè)崗還是按崗找人，以及如何實(shí)現(xiàn)之。具體來(lái)講包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 崗位設(shè)置管理，即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織變革和員工素質(zhì)的具體情況，通過(guò)工作分析，確定工作內(nèi)容和職責(zé)，進(jìn)行定崗定編，或者是對(duì)原有崗位再設(shè)計(jì)，或者是設(shè)定新的工作崗位，或者精簡(jiǎn)一些在新企業(yè)環(huán)境下戰(zhàn)略價(jià)值小的崗位； 崗位輪換管理，即從增加員工就業(yè)彈性和適應(yīng)性出發(fā)，把員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，對(duì)一些員工進(jìn)行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高人力資源的配置效率； 崗位價(jià)值管理，即通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位評(píng)價(jià)，確定每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值并動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而為企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)提供客觀基礎(chǔ)； 員工上崗和下崗的管理，即動(dòng)態(tài)地確定什么樣的員工是與崗位是匹配的，如何進(jìn)行員工上崗的引導(dǎo)和下崗的面談，如何進(jìn)行下崗幸存員工的管理以及如何對(duì)待離崗員工的再上崗，等等。 3績(jī)效管理(performance management) 4P模型的績(jī)效管理是指通過(guò)建立由績(jī)效計(jì)劃與期望績(jī)效實(shí)施與支持績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效反饋與發(fā)展的管理閉環(huán)，將以往偏重考評(píng)的單一模式發(fā)展為考評(píng)、反饋和發(fā)展員工工作績(jī)效的系統(tǒng)模式，它是一種提高組織、員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能的一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法。通過(guò)績(jī)效管理不僅在于增加員工的工作投入，促進(jìn)員工潛能的發(fā)揮，提高員工個(gè)體績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而且在于通過(guò)工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的互動(dòng)關(guān)系，給員工提供表達(dá)工作愿望和期望的機(jī)會(huì)，從而不斷提高員工成就感以及對(duì)企業(yè)的歸屬感和獻(xiàn)身精神。因此，可以認(rèn)為4P模式的績(jī)效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績(jī)效協(xié)議，來(lái)實(shí)施一種雙向互動(dòng)的溝通過(guò)程，它是由績(jī)效的事前計(jì)劃、事中管理和事后控制所形成的三位一體的閉環(huán)系統(tǒng)。 4P模型的績(jī)效管理包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 績(jī)效的計(jì)劃管理，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場(chǎng)的具體情況，通用KPI和平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略工具，正確確定企業(yè)的總體績(jī)效計(jì)劃和各部門及主要員工的績(jī)效計(jì)劃； 績(jī)效的實(shí)施管理，即通過(guò)目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理等管理工具將績(jī)效目標(biāo)落到實(shí)處，并為各部門、團(tuán)隊(duì)和員工完成績(jī)效目標(biāo)提供必須的資源和條件； 績(jī)效的考評(píng)管理，即通過(guò)一定的考評(píng)程序，采用科學(xué)的考評(píng)方法，對(duì)各層次的績(jī)效進(jìn)行公正和客觀地考核和評(píng)定； 績(jī)效的增進(jìn)管理，即通過(guò)績(jī)效面談和反饋，實(shí)現(xiàn)員工與組織的互動(dòng)，一方面幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高下一考核期的績(jī)效水平，另一方面促進(jìn)企業(yè)不斷改善管理，更好地為員工改進(jìn)績(jī)效提供支撐條件； 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用管理，即把考評(píng)結(jié)果與員工發(fā)展、員工調(diào)配、薪酬福利等聯(lián)系起來(lái)，以不斷地優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)。 4薪酬管理(payment management) 4P模型的薪酬管理的最大特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)分享成功和戰(zhàn)略導(dǎo)向，它將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，主要思考是企業(yè)通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，來(lái)幫助員工獲得喜悅。因而，在理念上要實(shí)現(xiàn)把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉(zhuǎn)變，在具體操作上要實(shí)現(xiàn)從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉(zhuǎn)變。4P模型的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要，另一方面要能激發(fā)有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的員工態(tài)度和行為，從而夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力的微觀基礎(chǔ)。 其具體內(nèi)容由以下幾個(gè)方面構(gòu)成： 薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要； 薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的要求，并根據(jù)員工績(jī)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國(guó)公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的薪酬水平； 薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(zhǎng)、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理； 薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級(jí)和薪等，正確確定合理的級(jí)差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶； 薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。 人力資源管理4P模型的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理4P模型是對(duì)操作導(dǎo)向的人力資源管理的3P模型的豐富和發(fā)展，它以戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源匹配理論為其理論指導(dǎo)，圍繞著“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”這一人力資源管理的理論內(nèi)核，把企業(yè)的發(fā)展和員工的成長(zhǎng)有機(jī)地銜接起來(lái)，明確提出在人力資源管理過(guò)程中要從素質(zhì)測(cè)評(píng)向素質(zhì)管理、崗位分析向崗位管理、績(jī)效考核向績(jī)效管理、工資分配向戰(zhàn)略薪酬管理的飛躍，從而使戰(zhàn)略人力資源的管理思想和“以人為本”的管理理念有了具體的內(nèi)容和可操作的空間，適應(yīng)了我國(guó)目前企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，滿足了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。當(dāng)然對(duì)4P管理模式的研究仍處于探索階段，如何使人力資源4P管理模式更具操作性有待于進(jìn)一步進(jìn)行深入地研究