檔案管理學(xué) 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 工商管理專業(yè)3553535376

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深 圳 大 學(xué)畢 業(yè) 論 文（設(shè)計(jì)） 題 目: 論策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用及其價(jià)值 院 別: 管 理 學(xué) 院 專 業(yè): 工 商 管 理 學(xué) 號(hào): 2001041125 姓 名: 黃 河 指導(dǎo)教師: 劉 莉 教 授 輔導(dǎo)教師: 劉 莉 教 授 2005年5 月10 日目錄一、多元化戰(zhàn)略所出現(xiàn)的問(wèn)題3二、策略性外包對(duì)IT企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升5（一） 策略性外包的內(nèi)涵和特征5（二） 策略性外包的理論依據(jù)5（三）IT業(yè)采取策略性外包的必要性7（四） 策略性外包的優(yōu)勢(shì)8三、策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用9（一） 策略性外包的模式選擇9（二） 策略性外包戰(zhàn)略的實(shí)施步驟10（三） 規(guī)避策略性外包在IT業(yè)的誤區(qū)10（四） 策略性外包實(shí)例分析索尼愛(ài)立信的成功崛起11四、策略性外包給中國(guó)IT企業(yè)的思考13（一）聯(lián)想在與IBM并購(gòu)中的得與失13（二）聯(lián)想得失對(duì)策略性外包應(yīng)用的啟示15五、結(jié)語(yǔ)16參考文獻(xiàn)16論策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用及其價(jià)值黃河管理學(xué)院工商管理系工商管理專業(yè)（學(xué)號(hào)2001041125）指導(dǎo)教師：劉莉 教授【內(nèi)容摘要】：面對(duì)全球化的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)和新的水平式生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的影響，IT企業(yè)采取了不同于以往傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營(yíng)的新的發(fā)展方向，而是走專業(yè)化道路，并依靠外包逐步地成長(zhǎng)和發(fā)展，為企業(yè)的成長(zhǎng)提供了一種新的戰(zhàn)略選擇方向。本文歸納了策略性外包的特征及優(yōu)勢(shì)，分析了其在IT業(yè)中的應(yīng)用和價(jià)值，探討和研究策略性外包在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)以及帶給中國(guó)企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?！娟P(guān)鍵詞】：策略性外包 IT業(yè) 多元化戰(zhàn)略 核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)【教師點(diǎn)評(píng)】：在經(jīng)濟(jì)全球化和新的國(guó)際分工格局下，企業(yè)的“歸核化”成為一種新趨勢(shì)，它不但強(qiáng)化了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且提高了資源利用效率。本文選題就是依據(jù)以上思路，探討了策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用。文章選題較好，應(yīng)用核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、價(jià)值鏈理論等闡述了企業(yè)在資源有限的情況下，如何應(yīng)用策略性外包的方式贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體模式。文章結(jié)構(gòu)合理，案例分析詳實(shí)，論點(diǎn)鮮明，文字?jǐn)⑹鲚^流暢，是一篇較好的畢業(yè)論文。 Application and value of strategic outsourcing in the IT industryHuang HeBusiness Administration, Dept. of Business Management, School of Management(Student Number 2001041125 )Supervisor: Liu Li ProfessorAbstract: Facing the trade of global economic pushing and the influence of new level types the produce structure, the business enterprise of IT adopts to the new development direction differ from former traditional diversified management, but choose a specialized way, and depend on the out-sourcing to grow up and develop gradually, providing a kind of new choice of strategy direction for the growth of the business enterprise. This text induce the characteristic and advantages of strategic out-souring, analyzing its application and value in the IT industry, look deeper into and study advantages of strategic out-souring in the competition, which bring the opportunity and the challenge of the Chinese business enterprise development. Key words: strategic of outsourcing IT industry diversified strategic core competence competitive advantage伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)企業(yè)尤其是IT業(yè)中的大量企業(yè)在這一新經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下正在不斷地發(fā)展和壯大，但同時(shí)也面臨著企業(yè)該在未來(lái)選擇何種發(fā)展方向和道路，來(lái)應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。近十年來(lái)集團(tuán)公司的數(shù)量在呈幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng),集團(tuán)熱的背后體現(xiàn)的是企業(yè)希望通過(guò)業(yè)務(wù)多樣化和擴(kuò)展產(chǎn)品線，來(lái)推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的強(qiáng)烈愿望，多元化方向便成為大部分企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的選擇。雖然有聯(lián)想和海爾這樣成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略的大企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，但通過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)和大量的失敗案例證明，大多數(shù)的企業(yè)是在不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上盲目地選擇多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致失敗。但是隨著一種全新的，以價(jià)值鏈為節(jié)點(diǎn)的水平式的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的“溫特爾主義”在IT行業(yè)的興起，以及全球性企業(yè)由“多元化”向“歸核化”發(fā)展的企業(yè)成長(zhǎng)趨勢(shì)，策略性外包正成為大多數(shù)企業(yè)所選擇的發(fā)展方向。大量的IT企業(yè)從OEM這一外包模式起家而發(fā)展成長(zhǎng)，證明了策略性外包能夠打造和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)發(fā)展所應(yīng)思考選擇的一種道路。它在IT業(yè)的有效利用和對(duì)企業(yè)的發(fā)展所起到的作用是具有現(xiàn)實(shí)意義的。一、多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)的問(wèn)題為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和入世以來(lái)國(guó)外大型跨國(guó)公司的強(qiáng)有力沖擊，中國(guó)的企業(yè)紛紛熱衷于“造大船”，營(yíng)建“航空母艦”式的大型集團(tuán)。但是大多數(shù)企業(yè)選擇的多元化戰(zhàn)略卻在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，值得企業(yè)對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略選擇進(jìn)行深入思考表1：多元化戰(zhàn)略失敗案例胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16環(huán)宇電子：過(guò)早多元化而破產(chǎn)1986年 第一個(gè)中國(guó)彩電行業(yè)企業(yè)集團(tuán)1988年 以巨額貸款為資金來(lái)源的多元化經(jīng)營(yíng)：空調(diào)器、紙箱生產(chǎn)線、輸出變壓器1987年 1995年累計(jì)虧損1.9億元，申請(qǐng)破產(chǎn)失敗原因：選擇多元化時(shí)機(jī)不當(dāng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)彩電市場(chǎng)正處在成長(zhǎng)階段。 年產(chǎn)量只達(dá)40萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 經(jīng)濟(jì)資源剩余嚴(yán)重不足，只能依靠貸款來(lái)投資。TCL：行業(yè)性選擇的失誤1992年之前 電話機(jī)1992年 彩電1993年 彩電電工通訊設(shè)備1998年 電池彩電電工通訊設(shè)備1999年 白色家電空調(diào)電腦電工信息產(chǎn)業(yè)2000年 億家家網(wǎng)站開(kāi)通失敗原因：準(zhǔn)備補(bǔ)充份，進(jìn)入的行業(yè)過(guò)多，且行業(yè)相關(guān)性低。巨人集團(tuán)：盲目多元化經(jīng)營(yíng)1991年 巨人漢卡1993年 房地產(chǎn)、保健品（腦黃金）1995年 電腦、保健品、藥品1997年 集團(tuán)危機(jī)失敗原因：盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)。太陽(yáng)神集團(tuán)：業(yè)務(wù)多樣化失效1993年 口服液1993年 石油、化妝品、電腦、酒店等20個(gè)項(xiàng)目1997年 全年虧損1.59億元失敗原因：實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，介入行業(yè)或項(xiàng)目過(guò)多過(guò)寬，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)目的，太陽(yáng)神卻困境重重。澳柯瑪：需量力而行1990-1996年 電冰1997年 冰箱、空調(diào)、洗碗機(jī)、微波爐、洗衣機(jī)、電熱水器、飲水機(jī)、桑拿浴房、組合櫥柜等幾乎全部白色家電2001年 鋰離子電池、光電子失敗原因：在一年多時(shí)間內(nèi)進(jìn)入近10個(gè)家電行業(yè)，多元化戰(zhàn)略過(guò)于多頭快進(jìn)。 起點(diǎn)較低，澳柯瑪?shù)?996年擁有的剩余經(jīng)營(yíng)資源與其多元化進(jìn)程相比有較大差距。（數(shù)據(jù)來(lái)源：胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16）分析實(shí)行多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有為該戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造有利的平臺(tái)和時(shí)機(jī)。這些企業(yè)或是在主業(yè)根基未穩(wěn)時(shí)就貿(mào)然選擇實(shí)施；或是選擇進(jìn)入的行業(yè)過(guò)多而四處出擊，實(shí)施的速度過(guò)快；或是企業(yè)能夠用于投資的剩余資源與投資的規(guī)模和進(jìn)程不成比例。盲目地采取不適合本企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，不僅分散了企業(yè)有限的資源和精力，并且使企業(yè)無(wú)法確定經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致管理、財(cái)務(wù)等各方面的混亂，最終不但失去了在原有市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)，在新進(jìn)入的行業(yè)中也不具有競(jìng)爭(zhēng)性。以春蘭集團(tuán)為例，在開(kāi)始多元化戰(zhàn)略之前曾經(jīng)是中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的龍頭，但是在進(jìn)入汽車、冰箱、半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)之后，春蘭失去“空調(diào)”這一作為企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的代名詞，而其他業(yè)務(wù)也不甚理想，春蘭這一品牌在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知度正在下降。企業(yè)走多元化道路，為太多的市場(chǎng)提供太多不同價(jià)位的太多產(chǎn)品和服務(wù)，從而失去方向，公司不知道要朝哪個(gè)方向發(fā)展，也不知道為什么要這樣發(fā)展，公司的使命就失去了本來(lái)的意義。美 阿爾.里斯 聚焦法則 上海: 上海人民出版社 2003年, 第2頁(yè)在企業(yè)尚不具備進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)力的基礎(chǔ)時(shí),如何選擇能夠有力提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略呢？而策略性外包戰(zhàn)略在IT企業(yè)中的成功應(yīng)用，對(duì)于企業(yè)發(fā)展所起到的作用，給我們提供了一種在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的選擇方向和思考的途徑。二、策略性外包對(duì)IT企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升（一） 策略性外包的內(nèi)涵和特征策略性外包（strategic outsourcing）是指一個(gè)企業(yè)組織整合外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，授權(quán)一家或更多的長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略性合作伙伴管理自己的部分非核心業(yè)務(wù)，以達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)績(jī)效目標(biāo)的一種管理模式。策略性外包不同于傳統(tǒng)意義上的單一業(yè)務(wù)活動(dòng)外包和協(xié)作性外包，它是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為理論基礎(chǔ)，通過(guò)外部力量的參與，幫助企業(yè)改變其核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)更為集中，以獲得快速、持久、一步到位的企業(yè)業(yè)績(jī)的改善。企業(yè)內(nèi)部最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源與外部最優(yōu)秀資源的有效結(jié)合，能夠產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大化地發(fā)揮其核心資源的效率，建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，策略性外包的實(shí)質(zhì)是基于優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)考慮的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，是提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力和獲取更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。策略性外包的特征：1. 有效地整合優(yōu)勢(shì)資源通過(guò)外包對(duì)企業(yè)外部互補(bǔ)性的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行有計(jì)劃地搜尋和聚集，以實(shí)現(xiàn)資源的有效共享和核心能力的互補(bǔ)，為創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。2. 戰(zhàn)略性的合作聯(lián)盟策略性外包是有別于傳統(tǒng)的合資、合作或股權(quán)帶有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的聯(lián)盟形式，它是一種契約形式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并且這種合作是建立在資源互補(bǔ)的有效性基礎(chǔ)之上的，不僅僅是提供單一的輔助性活動(dòng)支持，而是幫助企業(yè)改變其核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式，以獲得快速的、持久的企業(yè)業(yè)績(jī)改善。3. 新穎的并行作業(yè)模式外包的并行作業(yè)模式改變了以往研發(fā)和營(yíng)銷體系兩頭小，而生產(chǎn)體系龐大的傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)模式，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)可以在空間上分開(kāi)，而在時(shí)間上并行，比如企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)的同時(shí)，可以將生產(chǎn)交由合作伙伴同時(shí)進(jìn)行?！巴獍彼a(chǎn)生的并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應(yīng)速度，有利于形成先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力。4. 快速簡(jiǎn)捷的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行“外包”的企業(yè)，由于其非核心業(yè)務(wù)的剝離，業(yè)務(wù)的精簡(jiǎn)會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)結(jié)構(gòu)可以變得更加精干，富于應(yīng)變性，金字塔狀的總公司、子公司的組織結(jié)構(gòu)，讓位于更加靈活，對(duì)信息流具有更高應(yīng)變性的扁平式組織結(jié)構(gòu)。（二） 策略性外包的理論依據(jù)1. 核心競(jìng)爭(zhēng)力理論策略性外包是伴隨核心競(jìng)爭(zhēng)力理論而出現(xiàn)和普及的。核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competence)又稱核心能力,是由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默（C.K.Prahalad和GaryHamel）1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一文中提出的。“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。”哈佛商業(yè)評(píng)論 2003.1 核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上, 協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用，使企業(yè)獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力就像支撐企業(yè)成長(zhǎng)的根，它將戰(zhàn)略性資源像養(yǎng)份一樣，向多元化、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等企業(yè)的樹(shù)枝、樹(shù)冠傳送，保證企業(yè)能夠不斷發(fā)展成長(zhǎng)。并且競(jìng)爭(zhēng)的全球性、激烈性，以及資源的稀缺性，限制了企業(yè)發(fā)展多種能力的可能，大量的全球性企業(yè)正開(kāi)始收縮業(yè)務(wù)范圍，突出核心業(yè)務(wù)。這種調(diào)整的趨勢(shì)正順應(yīng)了核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的“歸核化”潮流。歸核化是馬基茲于1990年在哈佛學(xué)院的博士論文多元化、歸核化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效中提出的概念。歸核化經(jīng)營(yíng)即企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)中的弱勢(shì)業(yè)務(wù)或損害企業(yè)價(jià)值的部分予以剔除，使企業(yè)在適應(yīng)不斷演進(jìn)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的同時(shí)，具備把握未來(lái)市場(chǎng)（產(chǎn)業(yè)）的創(chuàng)新能力，并將企業(yè)的資源和能力用于尚處在發(fā)展中的主營(yíng)業(yè)務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造方面，借此提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，建立企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。周三多 鄒統(tǒng)釬 戰(zhàn)略管理思想史 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社 2003 第7頁(yè)表2：“多元化”回歸“專業(yè)化”胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16公司名稱目前主要業(yè)務(wù)曾涉及過(guò)產(chǎn)業(yè)歸核化過(guò)程當(dāng)前狀況波音飛機(jī)公司制造民用飛機(jī)家具、澡盆、留聲機(jī)、快艇、養(yǎng)殖土豆等賣掉其余產(chǎn)業(yè)世界最大民用飛機(jī)公司奔馳公司汽車制造收購(gòu)丹麥?？怂癸w機(jī)制造公司，涉足民用飛機(jī)制造業(yè)連年虧損，賣掉?？怂构臼澜缰囍圃焐讨Z基亞公司電訊行業(yè)輪胎、彩電、發(fā)電設(shè)備等賣掉其余產(chǎn)業(yè)手機(jī)產(chǎn)量占全球24%（數(shù)據(jù)來(lái)源：胡小娟 多元化太多太遠(yuǎn) 互聯(lián)網(wǎng)周刊 2003 .5.16）所以隨著這種“多元化”向“歸核化”轉(zhuǎn)變的方向，策略性外包應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)應(yīng)首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 通過(guò)策略性外包將非核心業(yè)務(wù)剝離，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上,從而確保企業(yè)能夠把更多的資源和精力投入到核心業(yè)務(wù),創(chuàng)造核心優(yōu)勢(shì),提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2. 價(jià)值鏈理論美國(guó)管理學(xué)家波特（Michael Porter）將企業(yè)一系列互不相同但又關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)增值活動(dòng)描述為一條“價(jià)值鏈”。價(jià)值鏈分為兩大部分。一部分是企業(yè)的基本增值活動(dòng)，也即供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈涵蓋整個(gè)物流的從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過(guò)程，是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。另一部分是輔助性增值活動(dòng)，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)管理等。價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系,相互影響,每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行質(zhì)量直接影響到其它環(huán)節(jié),從而對(duì)整個(gè)價(jià)值體系產(chǎn)生致命的影響。根據(jù)波特的理解，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于三個(gè)方面張靜波 絕對(duì)贏利 北京：中國(guó)商業(yè)出版社 2004.6 第37頁(yè)（1）價(jià)值活動(dòng)本身。價(jià)值活動(dòng)是構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石，各種不同的價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)的成功都是必須的，但是確認(rèn)那些對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位有重要影響的價(jià)值活動(dòng)顯得極為必要。因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言在重要價(jià)值活動(dòng) 基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能獲得成功。（2）價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系。價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的簡(jiǎn)單累加，而是由相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)?；净顒?dòng)和輔助活動(dòng)之間存在著必然的聯(lián)系，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式和成本與另一活動(dòng)之間的關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正來(lái)源于此。（3）價(jià)值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商、渠道價(jià)值鏈和買(mǎi)方價(jià)值鏈之間。它們各自的各項(xiàng)活動(dòng)和它們與企業(yè)的價(jià)值鏈間的各種聯(lián)系都會(huì)為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)。現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)上，所以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的價(jià)值鏈的建設(shè)，價(jià)值鏈上的弱勢(shì)環(huán)節(jié)會(huì)影響企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。但沒(méi)有任何一家企業(yè)能把所有業(yè)務(wù)都做好，尋求在價(jià)值鏈上的企業(yè)合作，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的行業(yè)價(jià)值鏈，確保企業(yè)在價(jià)值鏈上的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇所要考慮的首要問(wèn)題。策略性外包能夠使企業(yè)將資源集中于自身擅長(zhǎng)的重要環(huán)節(jié)，把弱勢(shì)環(huán)節(jié)交給專業(yè)化企業(yè)來(lái)完成,從而提高企業(yè)價(jià)值鏈的整個(gè)活動(dòng)質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。3. 比較優(yōu)勢(shì)理論18世紀(jì)末，英國(guó)大經(jīng)濟(jì)學(xué)家李嘉圖提出了“比較優(yōu)勢(shì)理論”。該理論認(rèn)為:一國(guó)與他國(guó)相比有相對(duì)優(yōu)勢(shì),并實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn),無(wú)論與他國(guó)相比是否有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),該國(guó)總可以通過(guò)貿(mào)易獲利。比較成本理論比絕對(duì)成本理論更為全面、深刻地揭示了國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)生的根源，強(qiáng)調(diào)不同發(fā)展水平的國(guó)家 都能從國(guó)際分工與國(guó)際貿(mào)易中獲益。一國(guó)應(yīng)找出自己的優(yōu)勢(shì)最大或劣勢(shì)最小的產(chǎn)品來(lái)生產(chǎn)和出口，而進(jìn)口自己不具備優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)最大的產(chǎn)品。如果每一個(gè)國(guó)家專業(yè)化于生產(chǎn)它具有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，那么貿(mào)易對(duì)兩個(gè)國(guó)家都有利。比較優(yōu)勢(shì)理論規(guī)定了不同地區(qū)或國(guó)家進(jìn)行專業(yè)化分工的結(jié)構(gòu)和貿(mào)易方向。在企業(yè)運(yùn)作中策略性外包可以使企業(yè)運(yùn)用專業(yè)化優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向從事它們最擅長(zhǎng)的工作,并且對(duì)他們外包伙伴做“己所不欲”的事情,從而坐享外包收益。4. 木桶原理即木桶的最大盛水量是由組成木桶的最短的那根木板決定的,要增加木桶的蓄水量,必須將短木板加長(zhǎng)。而企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的大小是由所有生產(chǎn)要素中最薄弱的要素決定的,要使這些最薄弱要素達(dá)到最好的水平，策略性外包就是最好的方法。通過(guò)外包，企業(yè)以較低的交易成本將資源要素的“短板”替換成“長(zhǎng)板”，借助于外部的優(yōu)勢(shì)資源，企業(yè)會(huì)像木桶由“短板”換成“長(zhǎng)板”而增加蓄水量一樣，其整體競(jìng)爭(zhēng)能力就會(huì)加強(qiáng)，從而增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （三）IT業(yè)采取策略性外包的必要性1. 全球化的大趨勢(shì)所謂經(jīng)濟(jì)全球化，指的是世界各國(guó)、各地區(qū)通過(guò)密切的經(jīng)濟(jì)交往和經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)，其相互依存和聯(lián)系、相互滲透和擴(kuò)張、相互競(jìng)爭(zhēng)和制約已達(dá)到很高程度，形成了世界經(jīng)濟(jì)從資源配置、生產(chǎn)到流通和消費(fèi)的多層次、多形式的交織和融合，使全球經(jīng)濟(jì)形成一個(gè)不可分割的有機(jī)整體，這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展進(jìn)程、發(fā)展趨勢(shì)，稱之為經(jīng)濟(jì)全球化。金輝 楊帆 企業(yè)，你外包了嗎 北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 2002 第53頁(yè)經(jīng)濟(jì)全球化包括資本、貿(mào)易的全球化，但影響深刻的是生產(chǎn)的全球化，其具體的外在表現(xiàn)是全球性的對(duì)外投資增加，跨國(guó)公司的國(guó)際化生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，地區(qū)間的生產(chǎn)聯(lián)系更為緊密。生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)的自由流動(dòng)和合理配置，為全球化的合作與競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了條件。它消除了國(guó)家和地區(qū)間的各種壁壘，促進(jìn)了地區(qū)間、國(guó)家間的企業(yè)從生產(chǎn)、銷售到服務(wù)的全面的合作。但同時(shí)也加速了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，市場(chǎng)在向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)需求也呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，企業(yè)如何以更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量和更低廉的成本與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡，以占領(lǐng)盡可能大的市場(chǎng)份額，日益成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。可以說(shuō)全球化給企業(yè)帶來(lái)的是如何由合作而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的思考。策略性外包正符合全球化的核心思想合作競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)外部資源的互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)來(lái)提升價(jià)值鏈上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的主導(dǎo)地位。印度依靠從軟件外包加工開(kāi)始，到現(xiàn)在具備軟件工程所需的需求分析、總體設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、軟件開(kāi)發(fā)等一系列先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)，并且其軟件質(zhì)量和生產(chǎn)管理水平也是居世界前列的。臺(tái)灣地區(qū)的IT制造能力的崛起也是從給歐美發(fā)達(dá)國(guó)家做OEM起步的，經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，大批的臺(tái)灣IT品牌開(kāi)始走向世界，從PC、外部設(shè)備、通信產(chǎn)品等整機(jī)到集成電路和零部件，臺(tái)灣地區(qū)已經(jīng)成為全球IT產(chǎn)業(yè)最重要的制造基地。這些都充分地證明了在全球化這一經(jīng)濟(jì)背景下，策略性外包可以為企業(yè)開(kāi)辟出一條新的發(fā)展道路，尤其是在IT制造企業(yè)，它可以將全球經(jīng)濟(jì)的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行合理的有效整合，發(fā)揮每個(gè)企業(yè)的特長(zhǎng)走專業(yè)化道路，高效的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可以確保企業(yè)在合作中成長(zhǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展。2. 模塊化對(duì)傳統(tǒng)制造流程的改變20世紀(jì)80年代后期，出現(xiàn)了一批專門(mén)在電腦產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)上專攻某個(gè)領(lǐng)域而脫穎而出的企業(yè)，如微軟、英特爾、戴爾、甲骨文等全新的企業(yè)，它們不同于傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司，它們的業(yè)務(wù)范圍極為單一，但在其主營(yíng)市場(chǎng)上卻占據(jù)支配地位。這說(shuō)明個(gè)人電腦行業(yè)的價(jià)值鏈已被拆分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的節(jié)點(diǎn)，從個(gè)人電腦的組裝、軟件的開(kāi)發(fā)、硬件的生產(chǎn)及一系列的配套產(chǎn)品和售后服務(wù)，都已經(jīng)成為獨(dú)立完整的產(chǎn)業(yè)部門(mén)，大量的專業(yè)化企業(yè)參與其中并不斷壯大。那么一種新的生產(chǎn)模式溫特爾主義就應(yīng)運(yùn)而生了，這種新的、水平式的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)的集聚效應(yīng)，要求企業(yè)通過(guò)細(xì)化的產(chǎn)業(yè)分工，專注于價(jià)值鏈上某個(gè)或幾個(gè)重要的部分，獲得規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)不同企業(yè)間的互相協(xié)作與配合，又可以獲得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并保持企業(yè)在價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)上的靈活性。這一新的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)帶來(lái)的是生產(chǎn)制造流程的改變，“模塊化”的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的制造業(yè)流程。所謂模塊化就是將產(chǎn)業(yè)鏈中的每個(gè)工序分別按一定的“塊”進(jìn)行調(diào)整和分割，包含：（1）產(chǎn)品體系或產(chǎn)品設(shè)計(jì)的模塊化；（2）生產(chǎn)的模塊化；（3）企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的模塊化。朱文暉 走向競(jìng)合-珠三角與長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較 北京：清華大學(xué)出版社 2003 第23頁(yè)這就表明企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，無(wú)需把所有的工序集中在一個(gè)地方，可以把每個(gè)工序分割開(kāi)，組成企業(yè)間的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，使生產(chǎn)效率得到很大的提高。而企業(yè)間的關(guān)系也不僅僅是單純的貿(mào)易關(guān)系或是以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)系的系列關(guān)系，是包含技術(shù)合作和OEM等中間形態(tài)在內(nèi)的多樣化關(guān)系。這一系列的改變正好與策略性外包特點(diǎn)相適應(yīng)，外包的并行作業(yè)方式正符合模塊化的生產(chǎn)要求，新的生產(chǎn)流程的出現(xiàn)是外包戰(zhàn)略出現(xiàn)的原因，和成功實(shí)施的基礎(chǔ)。（四） 策略性外包的優(yōu)勢(shì)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中, 策略性外包正成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑和企業(yè)發(fā)展的一種重要戰(zhàn)略。這正是來(lái)源于其特有的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：1. 改善非核心業(yè)務(wù)增加整體贏利企業(yè)按照其所具有的核心優(yōu)勢(shì)將公司業(yè)務(wù)劃分為核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，外包的對(duì)象正是企業(yè)所不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不擅長(zhǎng)的非核心業(yè)務(wù)。將非核心業(yè)務(wù)外包給更具優(yōu)勢(shì)的專業(yè)企業(yè)，即可以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，也可以充分利用外部的優(yōu)勢(shì)資源，同時(shí)通過(guò)一定的合同條款制約，其業(yè)務(wù)質(zhì)量能夠得到顯著而迅速的改善，從而對(duì)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展起到推動(dòng)作用，增加公司的整體贏利。2. 突出企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的重點(diǎn)管理將部分業(yè)務(wù)外包外包，有助于企業(yè)將更多的時(shí)間、精力和資源投入到核心業(yè)務(wù)上。同時(shí)對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，可以對(duì)發(fā)包項(xiàng)目的服務(wù)等級(jí)、成本構(gòu)成、質(zhì)量檢測(cè)制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，并要求承包方以合同形式予以承諾。這樣企業(yè)就可以根據(jù)合同的履行情況實(shí)現(xiàn)對(duì)成本和質(zhì)量的監(jiān)控，對(duì)承包方進(jìn)行選擇和限制，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3. 有利于控制和降低生產(chǎn)成本由于實(shí)現(xiàn)了對(duì)非核心業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量控制，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行更新和優(yōu)化設(shè)計(jì)，采用先進(jìn)技術(shù)和有優(yōu)質(zhì)服務(wù)等，因此能夠有效地控制成本?？刂瞥杀就瞧髽I(yè)采用外包的直接動(dòng)因。4. 變不利為有利創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)承接外包項(xiàng)目的外包服務(wù)企業(yè)在提高外包服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也將發(fā)包方的非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造成為自身的核心領(lǐng)域，打造了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。外包服務(wù)企業(yè)往往是所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先者，具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們對(duì)所提供外包服務(wù)的業(yè)務(wù)能夠施以更佳的優(yōu)化設(shè)計(jì)、科學(xué)運(yùn)作與管理，并通過(guò)不斷更新企業(yè)系統(tǒng)和流程，來(lái)保證高質(zhì)量、高效率地完成承包項(xiàng)目的任務(wù)，并由此創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型外包有利于在新的市場(chǎng)環(huán)境中打破傳統(tǒng)行業(yè)界限，與外包服務(wù)企業(yè)形成跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)彼此的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)外包戰(zhàn)略，許多傳統(tǒng)意義上的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑起其在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。三、策略性外包在IT業(yè)的應(yīng)用2003年，全球IT資源外包服務(wù)的開(kāi)支將突破1510億美元，全球外包市場(chǎng)的復(fù)合年增長(zhǎng)率為12.2%,亞太地區(qū)則為15.1%。另外根據(jù)Corbett Group對(duì)200余家全球大型企業(yè)決策人物的一項(xiàng)關(guān)于外包市場(chǎng)的調(diào)查結(jié)果顯示，外包已經(jīng)成為一項(xiàng)企業(yè)用以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、降低運(yùn)營(yíng)成本、鞏固市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略性選擇。朱文暉 走向競(jìng)合-珠三角與長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較 北京：清華大學(xué)出版社 2003 第29頁(yè)（一） 策略性外包的模式選擇在選擇外包方式時(shí)，應(yīng)該結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際實(shí)力和需要來(lái)選擇。在多種模式里，沒(méi)有任何一種方式能夠“以一概全”，所以企業(yè)必須研究和決定采取能夠?yàn)樽约簬?lái)最多附加價(jià)值的方式。企業(yè)現(xiàn)行采用的主要外包模式；1. 活動(dòng)外包活動(dòng)外包指的是原先由企業(yè)內(nèi)部自營(yíng)的活動(dòng)改由外部供應(yīng)商去執(zhí)行完成的外包方式，它適用于在企業(yè)需要額外資源來(lái)掌握流程的時(shí)候。這種方式主要是借助外部企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)執(zhí)行某一特定功能，從而彌補(bǔ)企業(yè)自身在價(jià)值鏈上缺失的環(huán)節(jié)。活動(dòng)外包強(qiáng)調(diào)活動(dòng)本身的執(zhí)行情況，使企業(yè)能夠降低風(fēng)險(xiǎn)并節(jié)約成本?；顒?dòng)外包包括企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)，如財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、銷售、物流配送、信息管理等各項(xiàng)活動(dòng)都適用于活動(dòng)外包的形式。活動(dòng)外包已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所應(yīng)用，像人們熟悉的IBM、康柏、惠普等企業(yè)都是通過(guò)外包加工而成長(zhǎng)起來(lái)的。2. 服務(wù)外包企業(yè)仔細(xì)選擇專業(yè)的外部服務(wù)供應(yīng)商，促進(jìn)企業(yè)組織再定義，再聚焦。并在必要時(shí)根據(jù)外包服務(wù)提供商的專業(yè)積累，創(chuàng)新擴(kuò)大服務(wù)層面。企業(yè)組織可從與服務(wù)供應(yīng)商的合作中收益，并促使企業(yè)更專注于其所長(zhǎng)、具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。服務(wù)外包讓企業(yè)對(duì)想要達(dá)成的目標(biāo)或成果，以及關(guān)系管理等有一明確的定義，企業(yè)不再把注意力投注于過(guò)程。服務(wù)外包的主要方式包括腦力資源外包和管理外包。3. 合包合包是指供應(yīng)廠商和企業(yè)雇主之間的關(guān)系，比正規(guī)的外包模式更為緊密，通常由企業(yè)雇主提供外包業(yè)務(wù)所需的人員或經(jīng)理人，來(lái)與承包方共同完成外包項(xiàng)目。在合包關(guān)系下，雙方是以一致目標(biāo)合作的合伙關(guān)系，雙方的地位相等，雙方都有義務(wù)提供達(dá)成目標(biāo)所需的資源。但此種方式需要建立在雙方對(duì)彼此需要的認(rèn)知以及共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。如果無(wú)法達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)不會(huì)得到任何補(bǔ)償。4. 利益關(guān)系這是一種供應(yīng)商和企業(yè)雇主雙方共同投資和共享利益的戰(zhàn)略聯(lián)盟的外包合作方式。這類關(guān)系的本質(zhì)在于合作雙方在達(dá)成基準(zhǔn)共識(shí)后，共同合作以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)共享利益。如果利益無(wú)法實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)商不會(huì)因他們的努力和投入而獲得任何報(bào)酬。（二） 策略性外包戰(zhàn)略的實(shí)施步驟 企業(yè)要成功實(shí)施外包戰(zhàn)略需要以下三個(gè)步驟：第一步：企業(yè)內(nèi)部分析和評(píng)估主要工作是確定企業(yè)外包的需求并制定實(shí)施的策略，首先要考慮的是確定企業(yè)的核心能力是什么，不能只單純地著眼于減少成本。而判定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)，要看是否具備用戶可感知的價(jià)值，核心能力可使用戶感受到產(chǎn)品的效用；是否具備專有性，核心能力是企業(yè)差異化的有效來(lái)源,具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿的獨(dú)特性；是否具有潛在的擴(kuò)展性，核心能力能夠覆蓋多個(gè)部門(mén)和產(chǎn)品,并能延伸出多個(gè)產(chǎn)品。同時(shí)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況確定哪些非核心業(yè)務(wù)需要外包,并收集大量的材料和數(shù)據(jù)以確定企業(yè)的外包業(yè)務(wù)是否能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。第二步:選擇外包業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商和簽訂合同所選擇的承包方是否具備外包業(yè)務(wù)所需的專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是選擇的標(biāo)準(zhǔn)，好的外包商能夠提供比自己生產(chǎn)更好的質(zhì)量和效率，從而能夠降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，實(shí)現(xiàn)整合外部資源提高企業(yè)績(jī)效的目的。在評(píng)估外包服務(wù)供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)集合各方面的專家，仔細(xì)分析企業(yè)內(nèi)服務(wù)等級(jí)、需要解決的問(wèn)題、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及詳盡的需求等各方面，并從信譽(yù)、技術(shù)力量、規(guī)模與實(shí)力、服務(wù)態(tài)度、財(cái)政狀況等方面去審核服務(wù)提供商。在簽約時(shí)應(yīng)注意合同對(duì)各項(xiàng)服務(wù)條款的定義是否明確，同時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮可能發(fā)生的變化和問(wèn)題,應(yīng)商定一個(gè)處理這些變化和問(wèn)題的程序。這樣,才能保證業(yè)務(wù)外包健康進(jìn)行,卓有成效。第三步:外包的實(shí)施和管理在業(yè)務(wù)外包實(shí)施過(guò)程中,企業(yè)應(yīng)該保持對(duì)外包業(yè)務(wù)性能的隨時(shí)檢測(cè)和評(píng)估,與外包商保持經(jīng)常性聯(lián)系和溝通，并在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)協(xié)調(diào)解決，,以做進(jìn)一步的磨合與改進(jìn)。同時(shí)注意幫助企業(yè)內(nèi)部員工適應(yīng)這一新的經(jīng)營(yíng)方式，保證企業(yè)組織的管理的有序和穩(wěn)定，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施。（三） 規(guī)避策略性外包在IT業(yè)的誤區(qū)誤區(qū)一：外包有可能會(huì)使企業(yè)失去對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不確定性和獨(dú)立性，進(jìn)而影響到企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是在專業(yè)性、技術(shù)性很強(qiáng)，更新速度飛快的IT領(lǐng)域，精細(xì)化和模塊化要求每個(gè)企業(yè)要想占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位,就需要在最核心的地方有專業(yè)和專長(zhǎng)，并且再?gòu)?qiáng)的企業(yè)也不可能萬(wàn)事包辦。誤區(qū)二：IT外包服務(wù)只能做IT部分?，F(xiàn)在的IT外包服務(wù)已經(jīng)不僅局限在企業(yè)的IT設(shè)備范圍，也可以提供與企業(yè)相關(guān)的一些非核心業(yè)務(wù)的外包管理，包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力資源、客戶管理等價(jià)值鏈上的活動(dòng)。誤區(qū)三：外包只有大企業(yè)才需要、才能做得起。外包不僅不是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)相比大企業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要IT外包服務(wù)。一方面，要維護(hù)企業(yè)復(fù)雜的應(yīng)用系統(tǒng)，就不得不雇傭不同類型的IT人才，企業(yè)需要花費(fèi)龐大的精力，來(lái)應(yīng)對(duì)IT人員流失、系統(tǒng)的升級(jí)、維護(hù)，資金更加捉襟見(jiàn)肘，從而導(dǎo)致企業(yè)信息化難以順利實(shí)施。另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)向縱深的推進(jìn)，企業(yè)信息化的實(shí)現(xiàn)需要更加專業(yè)的IT技術(shù)，以及高效的 IT技術(shù)管理來(lái)完美結(jié)合，這些不是一般的企業(yè)IT人員能夠完成的。因此，在這種背景之下，越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始關(guān)注IT服務(wù)市場(chǎng)。（四） 策略性外包實(shí)例分析索尼愛(ài)立信的成功崛起作為全球第三大的手機(jī)制造商愛(ài)立信，從2000年起就開(kāi)始出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)，其手機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)更是出現(xiàn)了許多問(wèn)題，愛(ài)立信企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)也逐步地陷入了困境。從愛(ài)立信公司公布的年財(cái)務(wù)告中可以清楚地看出，其手機(jī)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?cè)谀瓿霈F(xiàn)大幅度下跌的現(xiàn)象，全年共虧損億美元，全球市場(chǎng)占有率也從降到左右。愛(ài)立信手機(jī)部門(mén)總共損失了16.8億美元，3%的市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)移給了諾基亞。新華網(wǎng) 財(cái)經(jīng)新聞愛(ài)立信手機(jī)業(yè)務(wù)虧損既有來(lái)自諸如諾基亞、摩托羅拉、西門(mén)子等強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，更重要的原因則是在于愛(ài)立信對(duì)于手機(jī)市場(chǎng)的反應(yīng)速度慢，手機(jī)類型單一及產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題，造成愛(ài)立信在手機(jī)市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)索尼作為全球最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品制造商，卻一直無(wú)法在手機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)域建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雖然其推出的產(chǎn)品在質(zhì)量和外觀設(shè)計(jì)上都受到消費(fèi)者的認(rèn)可，但由于其受制于通訊技術(shù)和營(yíng)銷體系的限制，只能成為手機(jī)市場(chǎng)的第三級(jí)力量。圖1廖偉明 中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)品牌研究報(bào)告 世界商業(yè)評(píng)論 2004-12-07 ： 2003年中國(guó)手機(jī)品牌擁有率示意圖（單位：%）2003年中國(guó)手機(jī)預(yù)購(gòu)率示意圖（單位：%） 2003年中國(guó)手機(jī)品牌忠誠(chéng)度示意圖（單位：%）（數(shù)據(jù)來(lái)源：廖偉明 中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)品牌研究報(bào)告 世界商業(yè)評(píng)論 2004-12-07） 在2003年，愛(ài)立信在手機(jī)市場(chǎng)上的品牌影響力只排在第三位，而索尼的影響可謂處于末流，只占1.04%；手機(jī)的預(yù)購(gòu)率愛(ài)立信也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于諾基亞、摩托羅拉、三星等手機(jī)市場(chǎng)巨頭，只排在第五位，占3.21%，索尼則為1.04%，比例過(guò)低；在品牌忠誠(chéng)度上，索尼卻排在第三位，占據(jù)26.27%的比例，愛(ài)立信所占比例則較低，只有6.24%。以上的數(shù)據(jù)說(shuō)明愛(ài)立信和索尼在手機(jī)市場(chǎng)都具備某一方面的優(yōu)勢(shì)，但都無(wú)法構(gòu)成企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)此種情況，愛(ài)立信和索尼以及時(shí)、主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)面對(duì)市場(chǎng)的變化。愛(ài)立信有限公司副總裁郝建民說(shuō)：“這次調(diào)整就是要把人力、現(xiàn)金流等資源集中到別人不能做我們能做、而且利潤(rùn)空間更大的領(lǐng)域，也就是把好鋼使在刀刃上?！毙氯A網(wǎng) 從愛(ài)立信手機(jī)"代工外包"看國(guó)產(chǎn)手機(jī)結(jié)構(gòu)調(diào)整 http:/202.84.17.11/big5/jjxw/215852405.htm愛(ài)立信與索尼在2001年10月1日正式將手機(jī)業(yè)務(wù)合并，組建索尼愛(ài)立信移動(dòng)通訊公司。這是一次典型的以雙方優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，共同投資共享利益的利益關(guān)系式的策略性外包戰(zhàn)略聯(lián)盟合作方式。愛(ài)立信總裁兼首席執(zhí)行官思文凱說(shuō)： “通過(guò)合并愛(ài)立信和索尼公司在產(chǎn)業(yè)方面的互補(bǔ)能力，并隨著產(chǎn)業(yè)迅速向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面轉(zhuǎn)化，新公司的獨(dú)特定位是成為電信產(chǎn)業(yè)世界領(lǐng)先的制造商?！睈?ài)立信官方網(wǎng)站 新聞檔案 索尼愛(ài)立信整合了索尼在消費(fèi)性電子和娛樂(lè)產(chǎn)品領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)音樂(lè)、圖像和游戲方面的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及愛(ài)立信其領(lǐng)先的移動(dòng)通訊技術(shù)和全球最大的移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商用戶基礎(chǔ)這兩方面的優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)建起了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即生產(chǎn)富有娛樂(lè)性的手機(jī)電子消費(fèi)產(chǎn)品。愛(ài)立信和索尼將它們?cè)诒本┑纳a(chǎn)工廠合并作為索尼愛(ài)立信的生產(chǎn)基地，愛(ài)立信應(yīng)用其在通信領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)專注于手機(jī)的技術(shù)研發(fā)、品牌推廣。索尼則利用其在消費(fèi)電子產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷，給手機(jī)注入更多的娛樂(lè)元素。索尼愛(ài)立信在2002年推出了第一批產(chǎn)品，雖然并不成功，但通過(guò)近兩年的磨合，索尼愛(ài)立信的戰(zhàn)略在手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始初現(xiàn)成效了。索尼愛(ài)立信在2004年索尼愛(ài)立信手機(jī)出貨量達(dá)到1260萬(wàn)臺(tái)，比去年同期增長(zhǎng)56%；銷售收入達(dá)到20.05億歐元，比去年同期增長(zhǎng)40%；稅前收入達(dá)到1.4億歐元，凈利潤(rùn)為5500萬(wàn)歐元，分別比去年同期增加9400萬(wàn)歐元和1200萬(wàn)歐元，增長(zhǎng)了204%和28%。所以互補(bǔ)雙方核心優(yōu)勢(shì)的策略性外包被證明是成功的。 表四2004年索尼愛(ài)立信財(cái)務(wù)年報(bào)： 索尼愛(ài)立信財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比年度項(xiàng)目2002全年2003全年2003第三季度2003第四季度2004第三季度2004第四季度2004全年出貨量（百萬(wàn)）22.927.27.18.010.712.642.3銷售額（百萬(wàn)歐元）4176467313051437167820056525稅前收入（百萬(wàn)歐元）-291-1303946136140486凈利潤(rùn)（百萬(wàn)歐元）-241-8662439055316（數(shù)據(jù)來(lái)源：筆者根據(jù)2004年索尼愛(ài)立信財(cái)務(wù)年報(bào)整理而來(lái)）四、策略性外包給中國(guó)IT企業(yè)的思考（一）聯(lián)想在與IBM并購(gòu)中的得與失在2004年的12月8日，聯(lián)想宣布與IBM的并購(gòu)正式成功。所收購(gòu)的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道：“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）；以及位于大和（日本）和羅利（美國(guó)北卡羅來(lái)納州）研發(fā)中心。為了此次收購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)共付出了6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票，同時(shí)承擔(dān)了IBM公司5億美元的債務(wù)，共計(jì)17.5億美元。IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份。李靜揭秘聯(lián)想并購(gòu)IBM之后 企業(yè)文化 2005-01-0516美 伊恩.本 吉爾.珀斯制勝外包北京：人民郵電出版社200417楊成剛 外包：讓財(cái)富連動(dòng) 北京：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社 200218英查爾斯.蓋伊 詹姆斯.艾辛格 企業(yè)外包模式 北京：機(jī)械工業(yè)出版社200319李品媛 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究理論與實(shí)證分析 北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社200320朱愛(ài)東 核心能力在多元化經(jīng)營(yíng)中的作用 河南大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版) 2003年9月 第43卷第5期21康敬琦 核心競(jìng)爭(zhēng)力與跨國(guó)公司在華發(fā)展戰(zhàn)略之研究 商業(yè)研究2003/