【mba資料】執(zhí)行力訓(xùn)練培訓(xùn)教材30頁

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1、編號： 時間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟 頁碼：第26頁 共26頁 執(zhí)行力 EXECUTION 沒有執(zhí)行力，哪有競爭力 v 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功， v 30%靠策略， 40%靠執(zhí)行力， v 其它30%呢?當(dāng)然就是運氣。 v 運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。 v 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。 v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。 v 例如光是偷竊的損

2、失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 v 除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。 v 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 v 書中第四章《改變文化，讓公司動起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計劃」(Paramount project)息息相關(guān)。 v 因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)

3、隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。 v 趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。 v 經(jīng)過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計晝于焉產(chǎn)生。 v 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國。 v 從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策

4、略與文化，宣揚解釋這些觀念。 v 獲得全體初步共識之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計劃。 v 如此層層相連、直到個人年度工作目標(biāo)與計劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。 v 這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。 good idea v 正如作者包熙迪所說:「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。 v 如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全

5、盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。 許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。 這個觀念絕對錯誤。 相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 執(zhí)行力不彰 v 許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。 v 我這個人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長期下來，我

6、觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。 執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng) v 許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。 v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。 v 組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。 在執(zhí)行的過程中，一切都會變得

7、明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。 深入且積極參與組織事務(wù) v 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。 v 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀弧? v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩停夹鑻故靾?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實 之間的巨大鴻溝 領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗 v 僅在二000年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。 v 最具影響

8、力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn) v 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。 v 與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。 v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨。 v 這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及

9、時享有最先近的產(chǎn)品。 戴爾成功的原因 v 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。 v 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行。 v 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enter-prise)。 v 某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見過最佳的制造作業(yè)」。 變革與執(zhí)行 v 現(xiàn)在人人都在談

10、變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。 v 少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。 v 這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 執(zhí)行力成為顯學(xué) v 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)

11、辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率?！? v 朗訊的董事會往二000年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:「我們的課題在于執(zhí)行與專注?！? 執(zhí)行三關(guān)鍵 v 要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點: v 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 v 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 v 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 執(zhí)行是一種紀(jì)律 v 執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象

12、樣的策略。 v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。 v 流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀(jì)律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。 欠缺執(zhí)行力的基本原因 v 執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。 v 大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。 威爾許的管理風(fēng)格 v 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風(fēng)格----尤其是他的強悍與直率。 v 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下

13、最寶貴的傳承，便是強力將務(wù)實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。 領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行 v 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位者不必操心實際經(jīng)營面的細(xì)節(jié)事務(wù)。 v 在這種觀點下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，并且已種種美好愿景來激勵屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。 三項核心流程 v 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程， v 挑選各級主管、 v 設(shè)定策略方向、 v 主

14、導(dǎo)營運。 v 這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。 任命新經(jīng)理人 v 包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。 v 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標(biāo)準(zhǔn)，這一點毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。 v 其次，他必須知道顧客至上的道理。 v 最后，我會說:「你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的貢獻(xiàn)就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這里成功。」 人員流程 v 當(dāng)公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時，這個比重會提高到4

15、0%。 v 在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。 v 我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。 v 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會議中達(dá)成的協(xié)議事項。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。 威爾許與華頓 v 無論是威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，、華頓(sam walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位員工都

16、認(rèn)識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。 v 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。 第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵 每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有」這類的話。 如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定如此不切實際的目標(biāo)。 推動執(zhí)行文化 v 首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。 v

17、 他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予響應(yīng)或提出建言。 v 他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。 v 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 簽名與承諾 v 布朗說:「我想要強調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時，便代表著對自己團(tuán)隊與其它部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。」 兩天會議 v 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關(guān)鍵議題與財務(wù)狀況的

18、細(xì)節(jié)。 v 他在第一次會議時說:「我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專注于公司所面對最關(guān)鍵的課題。」 v 這項聚會也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會議期間，還延伸到日常工作上。 v 布朗指出:「如果我們彼此認(rèn)識，當(dāng)我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一個團(tuán)隊，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)?！? 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 七大重要行為 v 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了如指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能

19、力不可或缺的第一塊基石： v 了解你的企業(yè)與員工 v 實事求是 v 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級 v 后續(xù)追蹤 v 論功行賞 v 傳授經(jīng)驗以提升員工能力 v 了解自我 了解你的企業(yè)與員工 v 領(lǐng)導(dǎo)人必須時時以企業(yè)為念。 v 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。 v 雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選----由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料。 v 這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。 查訪真相 v 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以

20、學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。 v 而且，讓工廠主管有機會詳細(xì)報告業(yè)務(wù)狀況，會令他們對自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。 嶄新的觀點 v 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。 v 你必須隔一段時間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點子，否則就很難推陳出新。 v 你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點?！? 六項基本要點 v 對公司運作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項基本要點，最多不超過六項。 v 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪

21、這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項基本要點，就將整個公司管理得井然有序。 私人的情誼 v 實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。 v 前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，就時常親自視察旗下各機構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。 v 不論在企業(yè)界、政壇、軍隊、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。 檢討會議 v 當(dāng)你視察某一個部門并主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫f：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討。他在這里整整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番。

22、」 v 優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會覺得自己工作得有尊嚴(yán)。 v 領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會議所花的心血。 激辯之后 v 假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。 v 事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相?！? v 經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對方不要放在心上。 v 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。 視察后的

23、信函 v 在漢威聯(lián)合任職時，每完成一次視察，我都會寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項。 v 同時，我也會再寫一張便箋，類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實在很棒?！? v 寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會在整個單位廣為傳閱----收信者樂于四處炫耀，而且會妥為珍藏。 建立私交一 v 若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告----必須協(xié)助他解決問題。 v 這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務(wù)更容易達(dá)成。 v 如果你曾經(jīng)利用各種機會培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去?！?/p>

24、你就可以勸阻，「算了，山姆，這么做好嗎?你在這里做得很好，將來也很有發(fā)展?！? v 如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。 建立私交二 v 建立私人交情與行事風(fēng)格無關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。 v 不管你原本是什么個性，最重要的是表現(xiàn)出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪小? v 檢討業(yè)務(wù)時應(yīng)采用蘇格拉底式問答(藉由反復(fù)澄清，使對方領(lǐng)悟真理)，而不是質(zhì)問的形式。 v 不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 v 私交在推動新方案時尤其重要。 實事求是 v 實

25、事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。 v 為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實暴光。 v 他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。 v 沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。 巡視 v 每當(dāng)巡視分支機構(gòu)和他們開會溝通恃，我常會問員工: v 「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」 v 接著再問:「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方?」 v 如果有機會到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理

26、的課程時，我會先演講十分鐘，留半個小時回答大家的問題，然后一學(xué)員握手致意，并詢問上述兩個我在開會時所問的問題。 v 如此一來，員工可以感受到實事求是的態(tài)度真的很重要。 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級 v 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多: v 第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。 v 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進(jìn)行無休止的取舍

27、與妥協(xié)，才能使計劃順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯。 優(yōu)先級一定不能多 v 一個領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項重點?！? v 表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點何在。 v 執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利公司整體效能的提升。 朗訊的目標(biāo) v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。 v 該公司因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 v 所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款

28、與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 v 其次的要務(wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。 v 每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。 力求簡化 v 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。 v 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。 v 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。 轉(zhuǎn)虧為盈三步驟 v 他采取了三個步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際行動。 v 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時討論相關(guān)的

29、執(zhí)行問題----如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。 v 然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經(jīng)有一項九十天的行動方案，對后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識。 v 最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。 v 到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股

30、價也漲了一倍。 后續(xù)追蹤 v 即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。 v 企業(yè)中有不少計劃，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。 論功行賞 v 想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。 v 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關(guān)。 l 這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。傳授經(jīng)驗的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。 發(fā)問與指導(dǎo)一 v 我曾經(jīng)參

31、與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計劃檢討會議，在其中觀察到以下的例子。 v 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù)責(zé)人提出一項策略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個野心勃勃的計劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 v 執(zhí)行長聽完簡報后稱贊道:「這是非常精采的簡報。」然而他也指出，該事業(yè)部在全球最強勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。 v 執(zhí)行長問道:「你要如何增加市場占有率?哪一類客戶是計劃爭取的?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率?」 發(fā)問與指導(dǎo)二 v 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對這些問題無言以對。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實力。 v 「你有

32、多少業(yè)務(wù)員?」他問道。 「十個人?！关?fù)責(zé)人回答。 v 「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員?」答案是----我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情—「兩百人?！? v 執(zhí)行長最后的問題是:「你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調(diào)來不久?他和你之間還隔了多少層級?」 發(fā)問與指導(dǎo)三 v 這位執(zhí)行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。 v 許多執(zhí)行長往往會就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來，執(zhí)行長就會喪失一次重要的機會，無法傳授經(jīng)驗給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。 v 而這位執(zhí)行長可沒有浪費機會，他提問的目的是

33、要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊如何做出務(wù)實的計劃。 發(fā)問與指導(dǎo)四 v 執(zhí)行長剖析道:「也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動力勝過對方?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口?我們是否能研發(fā)出填補那些缺口的產(chǎn)品? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對他們來加強業(yè)務(wù)推展？」 v 會議結(jié)束時，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個計劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場的每一個人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。 傳授指導(dǎo)之責(zé) v 別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。 v 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)

34、之責(zé)； v 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。 情緒韌性一 v 在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。 v 缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。 v 你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。 v 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。 情緒韌性二 v 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。 v 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點

35、，改正缺點。 v 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團(tuán)隊成員完成任務(wù)并提升實力。 情緒韌性三 v 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。 v 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 v 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。 v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。 情緒

36、韌性的四項核心特質(zhì): v 真誠 v 自我了解 v 自我掌控 v 謙虛 真誠 v 真誠(Authenticity):這是一個心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。 v 不論你口頭上如何宣揚領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 自我了解 v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。 v 唯有認(rèn)清自我，方

37、能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。 v 你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道----截人之長，補己之短。 v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。 自我掌控 v 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。 v 自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。 v 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。 v 他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。 v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險，喜歡任用比自己聰明的人。 謙虛 v 個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。

38、 v 你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。 v 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。 失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗 v 相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無瑕的。 v 一個人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。 v 洋基隊(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。 v 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。 這是我不對 v 奇異電器前執(zhí)行長威爾許在《jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from

39、 the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。 v 不過只要得知自己有錯，他會立刻承認(rèn):「這是我不對?！菇酉聛硭麜瓷渥允″e在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。 v 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯時，光是責(zé)罰于事無補，反而應(yīng)該借機指導(dǎo)與鼓勵，令他們重拾自信。 留心看待經(jīng)驗 v 最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗。 v 工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。 v 有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病

40、待糾正。 第四章 改變文化，讓公司動起來 軟硬兼施 v 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達(dá)到一定程度的影響。 v 一如計算機末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。 如何變革成功 v 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。 v 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 v 其次，員工完成目標(biāo)時應(yīng)給予獎勵；而未能達(dá)成目標(biāo)時，你可以加強指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。 v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 團(tuán)隊改變案例--1 v 夏藍(lán):最近某家列名《財星》二十大的企業(yè)

41、新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。 v 這個事業(yè)部是二00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬人。 v 這次會議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成立后的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因為該事業(yè)部的資本報酬率不到6%，股價也大幅下滑。 v 新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都清楚，雖然購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。 團(tuán)隊改變案例-- 2 v 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。 v 而在團(tuán)隊合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊也都表現(xiàn)不佳。 v 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，

42、以致市占率與投資報酬率下跌。 l 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊其它成員一樣的報酬。團(tuán)隊改變案例-- 3 v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進(jìn)行項調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。 v 調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值(正直、誠實等等)、決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。 v 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。 團(tuán)隊改變案例-- 4 v 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:「

43、如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?」 v 一位團(tuán)隊成員提出下面的問題做為響應(yīng):「公司文化要如何改變?」 v 另一位成員說:「讓它變得更好。」 l 接著又有人問:「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開。團(tuán)隊改變案例-- 5 v 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個答案。 v 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉埂＿@些回答顯然不夠具體明確。 v 執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，

44、并發(fā)揮上行下效的作用。 v 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進(jìn)行下一個步驟: v 她將團(tuán)隊劃分為兩人一組，每組必須提出一項看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。 團(tuán)隊改變案例-- 6 v 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點。 v 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」 v 回答是：「由這個團(tuán)隊開始。」 v 于是執(zhí)行長又問:「你們大家都同意每個人都負(fù)起責(zé)任嗎?」 v 一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會改變?」 v 這時候已不再需要任何回答了。 團(tuán)隊改變案例-- 7 v 最后一個問題是:「我

45、們團(tuán)隊的行為改變之后，接下來該做什么?」 v 人力資源部的主管說:「讓兩萬名員工都知道這件事?！? v 執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價，而且就由這個團(tuán)隊開始。等我們每個人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律。」 v 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。 v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。對每位管理團(tuán)隊成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也

46、是評量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。 光是思考， 不會找到新的行動方式; 要行動， 才能找到新的思考方式。 從信心及行為改變企業(yè)文化 v 個組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。 v 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。 v 價值觀----基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等----可能需要強化，但極少需要改變。 v 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。 EDS高階主管會議 v 我們前面提過的EDS執(zhí)行長布

47、朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。 v 二000年一月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項目。 EDS的舊信念 v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS處于一個成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)---計算機服務(wù)外包業(yè)---特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。 v 有收入才有利潤:業(yè)務(wù)做得愈大，利潤總會多少跟著來(這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng))。 v 我們的成長不可能達(dá)到市場的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商

48、，EDS很難達(dá)成高獲利成長。 v 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(這個信念使企業(yè)各部門間無法互助合作)。 v 同事就是我的對手。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內(nèi)部的競爭行為具有破壞性。) v 別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯」)。 v 我們懂得比客戶多。 v 我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求)。 EDS的新信念 v 我們可以比市場成長得更快---不但獲利，而且有效率地運用資本。 v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 v 我們會為客戶的成功全力以赴。

49、 v 我們會提供卓越的服務(wù)。 v 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。 v 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。 v 我們會更用心傾聽客戶的話。 奇異的社會運作系統(tǒng) v 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運作系統(tǒng)居功厥偉。 v 奇異主要的社會運作機制計有 v 每季一次的公司主管會議(CEC)、 v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(Session C)、 v 每年兩次的策略與營運檢討會( S-1與S-2)， v 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。 公司主管會議 v 在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最

50、高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂， v 對本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討， v 確認(rèn)公司最重大的機會與問題， v 同時分享最佳的做法。 v 執(zhí)行長也會藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會 v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會是八至十小時的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。 v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？ v 哪些人該升遷或獎勵？ v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？ v 哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？ v 執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親

51、自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。 v 透過這一社會運作機制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。 策略與營運檢討會 v 第一次策略與營運檢討會在第二季結(jié)束前召開，由執(zhí)行長、財務(wù)長與執(zhí)行長辦公室成員會同各單位主管及其團(tuán)隊，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。 v 至于執(zhí)行長他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項目。 v 第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計劃，將策略和營運的優(yōu)先級與資源配置連結(jié)起來。 其它杜會運作機制 v 在各類會議之間，公

52、司內(nèi)還有其它杜會運作機制在運行。 v 每年四月，奇異會對一萬一千名左右約員工進(jìn)行在線調(diào)杳，以了解他們對各項方案在整個組織內(nèi)推動狀況的看法。 v 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項方案的進(jìn)度，商定下一年度的營運計劃，并參加主管培訓(xùn)課程。 v 到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。 執(zhí)行導(dǎo)向與杜會運作機制 v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時會被視為一個企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會運作機制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。 v 社會運作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每

53、一單位的績效連結(jié)起來，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營運計劃等。 v 至于「對話」(dialogue)這個由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。 v 執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。這的確是一個以執(zhí)行為導(dǎo)向的運作系統(tǒng)。 漢威聯(lián)合的社會運作系統(tǒng) v 漢威聯(lián)合的社會運作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過也能達(dá)到同樣的目的。 v 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運這三項流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。 v 這些會議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴散到組織里面。 v 我們由這些過程中所學(xué)到最要緊的事，

54、就是如何共同營造具有建設(shè)性的討論氣氛。 v 沒有一個人是全知全能的，所以我們?nèi)绻龅绞裁磫栴}，很自然的反應(yīng)就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對策，或是去求助于顧問。 v 我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。 v 這種建設(shè)性討論進(jìn)行一段時日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會擔(dān)憂無法解決。 要展開強力的對話 v 沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 v 因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解數(shù)據(jù)，乃至整理數(shù)據(jù)以協(xié)助決策上都會更有效

55、能。 v 強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 v 最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。 強力的對話—開放的胸襟 v 要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。 v 大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不吝于表達(dá)自己的看法。 強力的對話—真理高于和諧 v 在坦率的言談間，大家都會表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。 v 許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。 v 當(dāng)和諧的考量占

56、上風(fēng)時，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場卻不做出任何反駁。 v 有句格言值得牢記:「真理高于和諧。」坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。 強力的對話—不拘形式 v 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。 v 形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。 v 正式的交談或簡報缺乏爭辯的空間，因為好像每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。 v 不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。 v 會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可

57、輕易封殺一個好的構(gòu)想。 v 不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進(jìn)行實驗與交叉比對，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險。 v 不拘形式有助于找到事實，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。 上行下效 v 與企業(yè)日常營運脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化。 v EDS的執(zhí)行長布朗曾這么說：「公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個人行為以及公司績效有什么改變?！? 發(fā)掘真相 v 包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時，總是

58、抱著要發(fā)掘真相的想法。 v 一九六0年代晚期，我擔(dān)任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據(jù)點，見識到許多風(fēng)格不同子的管理者。 v 看著這些成功者與失敗者，讓我堅信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。 發(fā)掘真相 v 我天生就是個參與者，對于自己的事業(yè)也一直極感興趣，抱持著熱誠、著迷與好奇的態(tài)度。我認(rèn)為這正視你能否帶動組織改革的決定性因素。 v 如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么改變產(chǎn)生。 第五章 絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 ---知人善任 員工素質(zhì) v 企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟

59、大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項---員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。 員工素質(zhì) v 我們常會發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過競爭對手。 v 他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。 v 知人善任的功效，短時期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。 執(zhí)行長的時間 v ---能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。當(dāng)年我花了大量的時間與心血來聘任并培訓(xùn)主管。 v 對別人來說，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司

60、頭兩年，我有30%到40%的時間投注在這上面，后來至少也有20%的時間。 v 一個執(zhí)行長為單一任務(wù)花這樣多時間，的確非比尋常。 v 然而我深信這正是聯(lián)合訊號所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。 親自甄選 v 除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會親自甄選，有時還會擴及更低階的職位。 v 剛到聯(lián)合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。 v 雖然我無法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。 領(lǐng)導(dǎo)人常會依賴 員工考核制度， 卻忽略

61、其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。 甄選標(biāo)準(zhǔn) v 對于甄選這個重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒有提出正確的問題。 v 想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。 擺脫個人好惡 v 許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 v 主管對于長期共事的員工很自然會養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。 v 但是這種信賴感若是基于錯誤的因素，可能就會釀成嚴(yán)重的問題。 v 舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的

62、員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網(wǎng)絡(luò)的員工。 適合的人選 v 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達(dá)成目標(biāo)。 v 可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有比較理想的結(jié)果。我 v 事實上，企業(yè)最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強化自身的實力。 v 只要觀察每個人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰才是認(rèn)真做事的人。這些人通常能激發(fā)員工士

63、氣，遇到困難時會果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。 升遷原則 v 我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位。 v 以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。 v 升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機會調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級在事業(yè)部門經(jīng)理以下。 v 他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。奇異目前的執(zhí)行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。 優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能

64、量，也很能激發(fā)同僚的活力------而且他會任用同樣士氣高昂的員工。 透過他人完成任務(wù) v 透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。 v 做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。 v 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調(diào)教員工，也不知如阿評斷員工的績效。 v 他們連各項細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況， v 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)

65、。 工作狂 v 無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。 v 每富績效評估時，我總會特別留意一些看似杰出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。 v 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人---因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做---被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。 v 無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。 后續(xù)

66、追蹤 v 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。 v 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以 v 確保負(fù)責(zé)計劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)， v 并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動不配合等問題， v 同時也能厘清各項貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。 v 如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。 后續(xù)追蹤---奇異與EDS案例 v 奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會約九十天后------也就是在策略與營運檢討會之前都會透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討長程方案的情況。 v 領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對一、或團(tuán)體的方式，對員工進(jìn)行回饋。一對一的方式，可見如第二章，EDS執(zhí)行長布朗的「會后談話」。 v 無論是績效會議或會后談話，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級的主管所言:「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。」【這一段取自P080】 后續(xù)追蹤---結(jié)束會議前 v 結(jié)束會議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式， v 包括誰該負(fù)責(zé)、 v 時間與方法如何