【mba資料】執(zhí)行力訓(xùn)練培訓(xùn)教材30頁(yè)

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1、編號(hào)： 時(shí)間：2021年x月x日 書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 頁(yè)碼：第26頁(yè) 共26頁(yè) 執(zhí)行力 EXECUTION 沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力 v 根據(jù)筆者的觀(guān)察，一間企業(yè)的成功， v 30%靠策略， 40%靠執(zhí)行力， v 其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。 v 運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。 v 國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。 v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。 v 例如光是偷竊的損

2、失，威名百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀(guān)，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 v 除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price)，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。 v 過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。 v 書(shū)中第四章《改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)》，更與趨勢(shì)科技這半年來(lái)全力推行的「登高峰計(jì)劃」(Paramount project)息息相關(guān)。 v 因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)

3、隊(duì)與后來(lái)延攬的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢(qián)與做事的方法上都有很大的不同。 v 趨勢(shì)內(nèi)部史無(wú)前例地出現(xiàn)部門(mén)沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。 v 經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。登高峰計(jì)晝于焉產(chǎn)生。 v 原掌行銷(xiāo)的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀(guān)，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)。 v 從二00二年十月八日開(kāi)始，以德國(guó)慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國(guó)、亞洲、南美等各個(gè)國(guó)家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策

4、略與文化，宣揚(yáng)解釋這些觀(guān)念。 v 獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃。 v 如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長(zhǎng)程發(fā)展的需要。 v 這個(gè)執(zhí)行過(guò)程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)估方式、時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。 good idea v 正如作者包熙迪所說(shuō):「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。 v 如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全

5、盤(pán)浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。 許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。 這個(gè)觀(guān)念絕對(duì)錯(cuò)誤。 相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 執(zhí)行力不彰 v 許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長(zhǎng)或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀(guān)察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。 v 我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話(huà)，詢(xún)問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長(zhǎng)期下來(lái)，我

6、觀(guān)察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。 執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng) v 許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。 v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。 v 組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。 在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得

7、明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。 深入且積極參與組織事務(wù) v 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。 v 最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀弧? v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏(yíng)得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí) 之間的巨大鴻溝 領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗 v 僅在二000年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。 v 最具影響

8、力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn) v 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異其趣之處在于，工廠(chǎng)是在接獲客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。 v 與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶(hù)下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。 v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。 v 這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;和對(duì)手的客戶(hù)相比，戴爾的客戶(hù)更能及

9、時(shí)享有最先近的產(chǎn)品。 戴爾成功的原因 v 在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾之所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠(chǎng)商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。 v 這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。 v 透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extended enter-prise)。 v 某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱(chēng)贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)」。 變革與執(zhí)行 v 現(xiàn)在人人都在談

10、變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類(lèi)說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。 v 少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。 v 這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 執(zhí)行力成為顯學(xué) v 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)

11、辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率?！? v 朗訊的董事會(huì)往二000年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng)麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說(shuō):「我們的課題在于執(zhí)行與專(zhuān)注?！? 執(zhí)行三關(guān)鍵 v 要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn): v 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 v 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 v 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 執(zhí)行是一種紀(jì)律 v 執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫(huà)出象

12、樣的策略。 v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。 v 流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。 欠缺執(zhí)行力的基本原因 v 執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。 v 大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。 威爾許的管理風(fēng)格 v 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許的管理風(fēng)格----尤其是他的強(qiáng)悍與直率。 v 某些人或許會(huì)稱(chēng)之為不留情面，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下

13、最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。 領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行 v 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)面的細(xì)節(jié)事務(wù)。 v 在這種觀(guān)點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問(wèn)題，并且已種種美好愿景來(lái)激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱(chēng)呼。 三項(xiàng)核心流程 v 領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程， v 挑選各級(jí)主管、 v 設(shè)定策略方向、 v 主

14、導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。 v 這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。 任命新經(jīng)理人 v 包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，我會(huì)請(qǐng)他到辦公室來(lái)討論三項(xiàng)課題。 v 首先，他的行為必須能符合最高的誠(chéng)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無(wú)妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。 v 其次，他必須知道顧客至上的道理。 v 最后，我會(huì)說(shuō):「你必須了解人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流程。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就愈大。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功?！? 人員流程 v 當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到4

15、0%。 v 在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。 v 我到工廠(chǎng)視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助。 v 接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀(guān)感，并且寫(xiě)一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。 威爾許與華頓 v 無(wú)論是威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，、華頓(sam walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。幾乎每位員工都

16、認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。 v 威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話(huà)。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō):「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有」這類(lèi)的話(huà)。 如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。 推動(dòng)執(zhí)行文化 v 首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門(mén)巡回訪(fǎng)視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見(jiàn)各階層員工，與他們交談并傾聽(tīng)意見(jiàn)。 v

17、 他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。 v 他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。 v 透過(guò)這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問(wèn)題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 簽名與承諾 v 布朗說(shuō):「我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書(shū)上的一個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其它部門(mén)許下承諾。接下來(lái)就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過(guò)去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量?！? 兩天會(huì)議 v 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會(huì)議，讓他們首度有機(jī)會(huì)接觸公司各項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的

18、細(xì)節(jié)。 v 他在第一次會(huì)議時(shí)說(shuō):「我希望你們都能站在我的層次上來(lái)看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專(zhuān)注于公司所面對(duì)最關(guān)鍵的課題。」 v 這項(xiàng)聚會(huì)也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會(huì)議期間，還延伸到日常工作上。 v 布朗指出:「如果我們彼此認(rèn)識(shí)，當(dāng)我們合作共事時(shí)，無(wú)論收到對(duì)方的便箋、電子郵件，還是看到對(duì)方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來(lái)。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)?！? 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 七大重要行為 v 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了如指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能

19、力不可或缺的第一塊基石： v 了解你的企業(yè)與員工 v 實(shí)事求是 v 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) v 后續(xù)追蹤 v 論功行賞 v 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力 v 了解自我 了解你的企業(yè)與員工 v 領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。 v 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。 v 雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過(guò)篩選----由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀(guān)點(diǎn)搜集資料。 v 這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無(wú)法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。 查訪(fǎng)真相 v 當(dāng)你查訪(fǎng)真相之際，不但自己可以

20、學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話(huà)中受益。 v 而且，讓工廠(chǎng)主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對(duì)自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。 嶄新的觀(guān)點(diǎn) v 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽(tīng)到一些不同的意見(jiàn)。 v 你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。 v 你已經(jīng)聽(tīng)夠老員工的意見(jiàn)，也該聽(tīng)聽(tīng)新進(jìn)者嶄新的觀(guān)點(diǎn)?！? 六項(xiàng)基本要點(diǎn) v 對(duì)公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過(guò)六項(xiàng)。 v 這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪

21、這類(lèi)的執(zhí)行長(zhǎng)，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，就將整個(gè)公司管理得井然有序。 私人的情誼 v 實(shí)地視察會(huì)讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。 v 前面提過(guò)的EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗，就時(shí)常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。 v 不論在企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。 檢討會(huì)議 v 當(dāng)你視察某一個(gè)部門(mén)并主持檢討會(huì)議時(shí)，也許會(huì)有人不喜歡聽(tīng)你挑出缺失，不過(guò)他們?nèi)匀粫?huì)說(shuō)：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會(huì)親自出席和我們一起檢討。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問(wèn)了一番。

22、」 v 優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會(huì)覺(jué)得自己工作得有尊嚴(yán)。 v 領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會(huì)議所花的心血。 激辯之后 v 假設(shè)你和某人爭(zhēng)辯激烈，彼此都不認(rèn)同對(duì)方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。 v 事后你可以寫(xiě)一封短箋給對(duì)方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀(guān)點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相?！? v 經(jīng)過(guò)一場(chǎng)激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。 v 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏(yíng)并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。 視察后的

23、信函 v 在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會(huì)寫(xiě)一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)。 v 同時(shí)，我也會(huì)再寫(xiě)一張便箋，類(lèi)似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒?！? v 寫(xiě)一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會(huì)在整個(gè)單位廣為傳閱----收信者樂(lè)于四處?kù)乓?，而且?huì)妥為珍藏。 建立私交一 v 若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開(kāi)除他做為警告----必須協(xié)助他解決問(wèn)題。 v 這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會(huì)使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成。 v 如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬(wàn)一有一天你接到某人的電話(huà)，「老板，有別家公司要我過(guò)去?！?/p>

24、你就可以勸阻，「算了，山姆，這么做好嗎?你在這里做得很好，將來(lái)也很有發(fā)展。」 v 如此這般勸說(shuō)一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來(lái)。如果缺乏面對(duì)面的接觸，你在員工心目中只不過(guò)是一個(gè)名字而已。 建立私交二 v 建立私人交情與行事風(fēng)格無(wú)關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。 v 不管你原本是什么個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)出開(kāi)放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪小? v 檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問(wèn)答(藉由反復(fù)澄清，使對(duì)方領(lǐng)悟真理)，而不是質(zhì)問(wèn)的形式。 v 不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 v 私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。 實(shí)事求是 v 實(shí)

25、事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。 v 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過(guò)，所以他們不愿意打開(kāi)潘多拉的盒子，讓無(wú)情的事實(shí)暴光。 v 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒(méi)有解決方案，想藉拖延時(shí)間來(lái)找出一些對(duì)策。他們不愿意和別人正面對(duì)立。 v 沒(méi)有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南?，成為受攻擊的炮灰，或是被視為?ài)挑釁上司的麻煩制造者。 巡視 v 每當(dāng)巡視分支機(jī)構(gòu)和他們開(kāi)會(huì)溝通恃，我常會(huì)問(wèn)員工: v 「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」 v 接著再問(wèn):「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方?」 v 如果有機(jī)會(huì)到培訓(xùn)中心參觀(guān)有關(guān)管理

26、的課程時(shí)，我會(huì)先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問(wèn)題，然后一學(xué)員握手致意，并詢(xún)問(wèn)上述兩個(gè)我在開(kāi)會(huì)時(shí)所問(wèn)的問(wèn)題。 v 如此一來(lái)，員工可以感受到實(shí)事求是的態(tài)度真的很重要。 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) v 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多: v 第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過(guò)一番工天者都能看出，專(zhuān)注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。 v 第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無(wú)休止的取舍

27、與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。大家不但競(jìng)相爭(zhēng)奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問(wèn)題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，員工常會(huì)因你爭(zhēng)我?jiàn)Z而讓計(jì)劃停滯。 優(yōu)先級(jí)一定不能多 v 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！? v 表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。 v 執(zhí)行長(zhǎng)列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。 朗訊的目標(biāo) v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。 v 該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無(wú)力償還的窘?jīng)r。 v 所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款

28、與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 v 其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶(hù)，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。 v 每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對(duì)他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。 力求簡(jiǎn)化 v 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡(jiǎn)化。 v 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡(jiǎn)意骸，說(shuō)話(huà)不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見(jiàn)。 v 他們知道該如何化繁為簡(jiǎn)，好讓別人容易了解、評(píng)估并且展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話(huà)語(yǔ)常能成為眾所遵循的常規(guī)。 轉(zhuǎn)虧為盈三步驟 v 他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。 v 首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的

29、執(zhí)行問(wèn)題----如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。 v 然后，他集合旗下最高階的一百位采購(gòu)主管與商店負(fù)責(zé)人，展開(kāi)為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡(jiǎn)要地解說(shuō)銷(xiāo)售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購(gòu)人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷(xiāo)售季設(shè)下明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動(dòng)方案，對(duì)后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識(shí)。 v 最后，他再一次主導(dǎo)類(lèi)似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對(duì)象則是好幾百位采購(gòu)人員與商店經(jīng)理人。 v 到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股

30、價(jià)也漲了一倍。 后續(xù)追蹤 v 即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。 v 企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。 論功行賞 v 想要讓員工賣(mài)力拼出績(jī)效，就應(yīng)該論功行賞。 v 這似乎是再淺顯不過(guò)的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績(jī)效與報(bào)酬之間幾乎沒(méi)有相關(guān)。 l 這些公司未區(qū)分績(jī)效優(yōu)異與混水摸魚(yú)的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也沒(méi)有用。傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)一 v 我曾經(jīng)參

31、與一家美國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)所舉行的計(jì)劃?rùn)z討會(huì)議，在其中觀(guān)察到以下的例子。 v 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù)責(zé)人提出一項(xiàng)策略，可將歐洲市場(chǎng)的占有率從第三名提升到第一名。這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 v 執(zhí)行長(zhǎng)聽(tīng)完簡(jiǎn)報(bào)后稱(chēng)贊道:「這是非常精采的簡(jiǎn)報(bào)?！谷欢仓赋?，該事業(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其母公司正位于德國(guó)，規(guī)模有我們的四倍大。 v 執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道:「你要如何增加市場(chǎng)占有率?哪一類(lèi)客戶(hù)是計(jì)劃爭(zhēng)取的?你要用什么產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)?yè)魯〉聡?guó)對(duì)手，長(zhǎng)保市場(chǎng)占有率?」 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)二 v 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對(duì)這些問(wèn)題無(wú)言以對(duì)。于是執(zhí)行長(zhǎng)轉(zhuǎn)而評(píng)估組織本身的實(shí)力。 v 「你有

32、多少業(yè)務(wù)員?」他問(wèn)道。 「十個(gè)人。」負(fù)責(zé)人回答。 v 「你的主要對(duì)手又有多少業(yè)務(wù)員?」答案是----我?guī)缀蹩炻?tīng)不到他的聲音，而且他突然顯露局促不安的神情—「兩百人?！? v 執(zhí)行長(zhǎng)最后的問(wèn)題是:「你手下德國(guó)分公司的主管是誰(shuí)?他不是剛由別的部門(mén)調(diào)來(lái)不久?他和你之間還隔了多少層級(jí)?」 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)三 v 這位執(zhí)行長(zhǎng)只提出幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。 v 許多執(zhí)行長(zhǎng)往往會(huì)就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來(lái)，執(zhí)行長(zhǎng)就會(huì)喪失一次重要的機(jī)會(huì)，無(wú)法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長(zhǎng)。 v 而這位執(zhí)行長(zhǎng)可沒(méi)有浪費(fèi)機(jī)會(huì)，他提問(wèn)的目的是

33、要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何做出務(wù)實(shí)的計(jì)劃。 發(fā)問(wèn)與指導(dǎo)四 v 執(zhí)行長(zhǎng)剖析道:「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。我們無(wú)須全面出擊，何不區(qū)隔市場(chǎng)，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動(dòng)力勝過(guò)對(duì)方?他們的產(chǎn)品線(xiàn)有哪些缺口?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶(hù)，針對(duì)他們來(lái)加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？」 v 會(huì)議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)這些充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的問(wèn)題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場(chǎng)的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。 傳授指導(dǎo)之責(zé) v 別忘了，80%的學(xué)習(xí)來(lái)自課堂之外。 v 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)

34、之責(zé)； v 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。 情緒韌性一 v 在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。 v 缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真象，也無(wú)法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。 v 你無(wú)法容忍員工有多元的觀(guān)點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。 v 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。 情緒韌性二 v 情緒韌性來(lái)自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。 v 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)

35、，改正缺點(diǎn)。 v 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠(chéng)服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。 情緒韌性三 v 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。 v 許多企業(yè)遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 v 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無(wú)法雇用最佳人選來(lái)替自己分憂(yōu)解勞。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦?，便可以為組織注入新的觀(guān)念與活力。 v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢(shì)力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。 情緒

36、韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì): v 真誠(chéng) v 自我了解 v 自我掌控 v 謙虛 真誠(chéng) v 真誠(chéng)(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語(yǔ)，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠(chéng)于中而形于外，心口如一。唯有真誠(chéng)的人才能使人信賴(lài)，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。 v 不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀(guān)察你的實(shí)際作為。一旦察覺(jué)你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 自我了解 v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。 v 唯有認(rèn)清自我，方

37、能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。 v 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道----截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。 v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長(zhǎng)。 自我掌控 v 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。 v 自信心良好的人在對(duì)話(huà)時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。 v 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。 v 他們知道自己并非萬(wàn)能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀(guān)點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。 v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。 謙虛 v 個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題。

38、 v 你了解自己并非無(wú)所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽(tīng)別人的觀(guān)點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。 v 你不會(huì)因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。 失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn) v 相信我，沒(méi)有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無(wú)瑕的。 v 一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 v 洋基隊(duì)(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場(chǎng)生涯中被解雇過(guò)三次，如今卻成為美國(guó)職棒界偶像級(jí)的人物。 v 由此可見(jiàn)他由一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。 這是我不對(duì) v 奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許在《jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from

39、 the Gut)一書(shū)中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺(jué)做出不少?zèng)Q策。 v 不過(guò)只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn):「這是我不對(duì)?！菇酉聛?lái)他會(huì)反射自省錯(cuò)在何處，聆聽(tīng)別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來(lái)愈出色。 v 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無(wú)補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。 留心看待經(jīng)驗(yàn) v 最根本的學(xué)習(xí)之道來(lái)自留心看待經(jīng)驗(yàn)。 v 工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。 v 有時(shí)候，我們可以由觀(guān)察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺(jué)自己似乎也有同樣的毛病

40、待糾正。 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái) 軟硬兼施 v 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。 v 一如計(jì)算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒(méi)有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。 如何變革成功 v 我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。 v 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 v 其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷(xiāo)獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。 v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 團(tuán)隊(duì)改變案例--1 v 夏藍(lán):最近某家列名《財(cái)星》二十大的企業(yè)

41、新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開(kāi)會(huì)時(shí)從旁觀(guān)察。 v 這個(gè)事業(yè)部是二00一年公司在購(gòu)并同類(lèi)型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬(wàn)人。 v 這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后的第二次會(huì)議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績(jī)效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到6%，股價(jià)也大幅下滑。 v 新任執(zhí)行長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購(gòu)并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類(lèi)拔萃的成績(jī)。 團(tuán)隊(duì)改變案例-- 2 v 這兩家被并購(gòu)的公司文化，并未要求員工為自己所許過(guò)的承諾負(fù)責(zé)。 v 而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。 v 舉例而言，兩家公司都未能比競(jìng)爭(zhēng)者早一步降低物流成本，

42、以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。 l 雖然物流部門(mén)主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其它成員一樣的報(bào)酬。團(tuán)隊(duì)改變案例-- 3 v 新事業(yè)部曾與一家專(zhuān)精文化診斷的人類(lèi)行為顧問(wèn)公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。 v 調(diào)查過(guò)程中向員工詢(xún)問(wèn)五、六十個(gè)問(wèn)題，包括公司的價(jià)值(正直、誠(chéng)實(shí)等等)、決策風(fēng)格是專(zhuān)制或民主、權(quán)力如何分配等。 v 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績(jī)效。 團(tuán)隊(duì)改變案例-- 4 v 會(huì)議的討論漫無(wú)頭緒，最后執(zhí)行長(zhǎng)終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開(kāi)始提出正確的問(wèn)題:「

43、如果我們想改變公司的文化，那么接下來(lái)該問(wèn)什么問(wèn)題?」 v 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問(wèn)題做為響應(yīng):「公司文化要如何改變?」 v 另一位成員說(shuō):「讓它變得更好?！? l 接著又有人問(wèn):「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開(kāi)。團(tuán)隊(duì)改變案例-- 5 v 執(zhí)行長(zhǎng)將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。 v 結(jié)果各組寫(xiě)出來(lái)的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績(jī)效的文化到績(jī)效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉?。這些回答顯然不夠具體明確。 v 執(zhí)行長(zhǎng)再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而且還要找出一則改變，可以讓各部門(mén)關(guān)鍵人物的行為大幅改變，

44、并發(fā)揮上行下效的作用。 v 結(jié)果大多數(shù)人都沒(méi)法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長(zhǎng)又進(jìn)行下一個(gè)步驟: v 她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說(shuō)明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來(lái)應(yīng)有的改善。 團(tuán)隊(duì)改變案例-- 6 v 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。 v 于是執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道：「該由哪里著手？」 v 回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。」 v 于是執(zhí)行長(zhǎng)又問(wèn):「你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎?」 v 一片愕然的靜默。執(zhí)行長(zhǎng)再問(wèn)道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門(mén)里的其它人會(huì)改變?」 v 這時(shí)候已不再需要任何回答了。 團(tuán)隊(duì)改變案例-- 7 v 最后一個(gè)問(wèn)題是:「我

45、們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來(lái)該做什么?」 v 人力資源部的主管說(shuō):「讓兩萬(wàn)名員工都知道這件事?！? v 執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒(méi)用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績(jī)效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬(wàn)七千名員工將無(wú)法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律?！? v 接下來(lái)他們就討論具體的行動(dòng)步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。 v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績(jī)效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也

46、是評(píng)量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。 光是思考， 不會(huì)找到新的行動(dòng)方式; 要行動(dòng)， 才能找到新的思考方式。 從信心及行為改變企業(yè)文化 v 個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀(guān)、信念與行為規(guī)范的總和。 v 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀(guān)，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。 v 價(jià)值觀(guān)----基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無(wú)遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等----可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。 v 如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀(guān)，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開(kāi)譴責(zé)。 EDS高階主管會(huì)議 v 我們前面提過(guò)的EDS執(zhí)行長(zhǎng)布

47、朗，他加入EDS之后的首要工作就是專(zhuān)注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。 v 二000年一月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過(guò)去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來(lái)發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過(guò)小組討論，得到下列的項(xiàng)目。 EDS的舊信念 v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS處于一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)---計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)---特性為競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異小，因而利潤(rùn)率偏低。 v 有收入才有利潤(rùn):業(yè)務(wù)做得愈大，利潤(rùn)總會(huì)多少跟著來(lái)(這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng))。 v 我們的成長(zhǎng)不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠(chǎng)商

48、，EDS很難達(dá)成高獲利成長(zhǎng)。 v 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門(mén)都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(pán)(這個(gè)信念使企業(yè)各部門(mén)間無(wú)法互助合作)。 v 同事就是我的對(duì)手。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)行為具有破壞性。) v 別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯(cuò)」)。 v 我們懂得比客戶(hù)多。 v 我們的員工會(huì)告訴客戶(hù)他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認(rèn)真傾聽(tīng)客戶(hù)的問(wèn)題與需求)。 EDS的新信念 v 我們可以比市場(chǎng)成長(zhǎng)得更快---不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。 v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 v 我們會(huì)為客戶(hù)的成功全力以赴。

49、 v 我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。 v 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。 v 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。 v 我們會(huì)更用心傾聽(tīng)客戶(hù)的話(huà)。 奇異的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng) v 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。 v 奇異主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制計(jì)有 v 每季一次的公司主管會(huì)議(CEC)、 v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)(Session C)、 v 每年兩次的策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)( S-1與S-2)， v 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會(huì)議( Boca ) ，由營(yíng)業(yè)經(jīng)理人共商來(lái)年方案或修正現(xiàn)行方案。 公司主管會(huì)議 v 在為期兩天半的公司主管會(huì)議中，奇異約三十五位最

50、高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂， v 對(duì)本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討， v 確認(rèn)公司最重大的機(jī)會(huì)與問(wèn)題， v 同時(shí)分享最佳的做法。 v 執(zhí)行長(zhǎng)也會(huì)藉此觀(guān)察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì) v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)是八至十小時(shí)的密集型會(huì)議，由執(zhí)行長(zhǎng)與人力資源主管會(huì)同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫(kù)的展望以及其在組織中的優(yōu)先級(jí)。 v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？ v 哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？ v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？ v 哪些人無(wú)法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？ v 執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)針對(duì)每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)及行動(dòng)項(xiàng)目，親

51、自寫(xiě)成摘要，做后續(xù)追蹤之用。 v 透過(guò)這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。 策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì) v 第一次策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)在第二季結(jié)束前召開(kāi)，由執(zhí)行長(zhǎng)、財(cái)務(wù)長(zhǎng)與執(zhí)行長(zhǎng)辦公室成員會(huì)同各單位主管及其團(tuán)隊(duì)，共同討論未來(lái)三年的策略，包括公司主管會(huì)議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。 v 至于執(zhí)行長(zhǎng)他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的做法，會(huì)在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識(shí)的行動(dòng)項(xiàng)目。 v 第二次策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)則在十一月舉行，重心放于未來(lái)十二至十五個(gè)月的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，將策略和營(yíng)運(yùn)的優(yōu)先級(jí)與資源配置連結(jié)起來(lái)。 其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制 v 在各類(lèi)會(huì)議之間，公

52、司內(nèi)還有其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。 v 每年四月，奇異會(huì)對(duì)一萬(wàn)一千名左右約員工進(jìn)行在線(xiàn)調(diào)杳，以了解他們對(duì)各項(xiàng)方案在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)狀況的看法。 v 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。 v 到了十二月的公司主管會(huì)議，與會(huì)者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會(huì)議的議程。 執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制 v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來(lái)。 v 社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每

53、一單位的績(jī)效連結(jié)起來(lái)，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃等。 v 至于「對(duì)話(huà)」(dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠(chéng)實(shí)與就事論事的特性，而相對(duì)的回饋也非常坦誠(chéng)。 v 執(zhí)行長(zhǎng)本人所出席的每場(chǎng)會(huì)議，都是全程積極參與。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。 漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng) v 漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過(guò)也能達(dá)到同樣的目的。 v 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會(huì)議中。 v 這些會(huì)議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。 v 我們由這些過(guò)程中所學(xué)到最要緊的事，

54、就是如何共同營(yíng)造具有建設(shè)性的討論氣氛。 v 沒(méi)有一個(gè)人是全知全能的，所以我們?nèi)绻龅绞裁磫?wèn)題，很自然的反應(yīng)就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對(duì)策，或是去求助于顧問(wèn)。 v 我們并不期盼員工無(wú)所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。 v 這種建設(shè)性討論進(jìn)行一段時(shí)日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問(wèn)題，也不會(huì)擔(dān)憂(yōu)無(wú)法解決。 要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話(huà) v 沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(huà)(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 v 因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話(huà)公開(kāi)、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在搜集與理解數(shù)據(jù)，乃至整理數(shù)據(jù)以協(xié)助決策上都會(huì)更有效

55、能。 v 強(qiáng)力的對(duì)話(huà)還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 v 最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。 強(qiáng)力的對(duì)話(huà)—開(kāi)放的胸襟 v 要開(kāi)始強(qiáng)力的對(duì)話(huà)，參與者必先有開(kāi)放的胸襟，不為既定觀(guān)念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。 v 大家都希望聽(tīng)到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂(lè)于傾聽(tīng)各方的意見(jiàn)，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。 強(qiáng)力的對(duì)話(huà)—真理高于和諧 v 在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見(jiàn)，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。 v 許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過(guò)程走向地下化。 v 當(dāng)和諧的考量占

56、上風(fēng)時(shí)，解決問(wèn)題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)觀(guān)離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。 v 有句格言值得牢記:「真理高于和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。 強(qiáng)力的對(duì)話(huà)—不拘形式 v 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話(huà)。 v 形式會(huì)壓抑對(duì)話(huà)，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話(huà)。 v 正式的交談或簡(jiǎn)報(bào)缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟衩考陆砸研沃T文字，早已拍板定案。 v 不拘形式的對(duì)話(huà)則是開(kāi)放的，歡迎發(fā)問(wèn)，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。 v 會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可

57、輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。 v 不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無(wú)懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。 v 不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽(tīng)之下可能荒謬，卻可能帶來(lái)突破性的發(fā)展。 上行下效 v 與企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無(wú)從改變或維系公司文化。 v EDS的執(zhí)行長(zhǎng)布朗曾這么說(shuō)：「公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來(lái)的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績(jī)效有什么改變?！? 發(fā)掘真相 v 包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時(shí)，總是

58、抱著要發(fā)掘真相的想法。 v 一九六0年代晚期，我擔(dān)任奇異公司的巡回稽核，訪(fǎng)視了奇異全球各地的據(jù)點(diǎn)，見(jiàn)識(shí)到許多風(fēng)格不同子的管理者。 v 看著這些成功者與失敗者，讓我堅(jiān)信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問(wèn)題攤在陽(yáng)光下，你所做的決策就愈能解決問(wèn)題。 發(fā)掘真相 v 我天生就是個(gè)參與者，對(duì)于自己的事業(yè)也一直極感興趣，抱持著熱誠(chéng)、著迷與好奇的態(tài)度。我認(rèn)為這正視你能否帶動(dòng)組織改革的決定性因素。 v 如果你覺(jué)得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂(lè)在其中，否則根本不會(huì)有什么改變產(chǎn)生。 第五章 絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 ---知人善任 員工素質(zhì) v 企業(yè)無(wú)法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)

59、大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來(lái)的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)---員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。 員工素質(zhì) v 我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問(wèn)題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 v 他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。 v 知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購(gòu)并等措施那么明顯，但長(zhǎng)此以往，卻能讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歷久不衰。 執(zhí)行長(zhǎng)的時(shí)間 v ---能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。當(dāng)年我花了大量的時(shí)間與心血來(lái)聘任并培訓(xùn)主管。 v 對(duì)別人來(lái)說(shuō)，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司

60、頭兩年，我有30%到40%的時(shí)間投注在這上面，后來(lái)至少也有20%的時(shí)間。 v 一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)為單一任務(wù)花這樣多時(shí)間，的確非比尋常。 v 然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。 親自甄選 v 除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。 v 剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過(guò)，因?yàn)檫@些人可作為公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班底。 v 雖然我無(wú)法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹(shù)立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會(huì)雇用優(yōu)秀的人才。 領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴(lài) 員工考核制度， 卻忽略

61、其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。 甄選標(biāo)準(zhǔn) v 對(duì)于甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長(zhǎng)、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒(méi)有提出正確的問(wèn)題。 v 想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過(guò)坦誠(chéng)的對(duì)話(huà)，確定人才與職位是否相稱(chēng)，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。 擺脫個(gè)人好惡 v 許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。 v 主管對(duì)于長(zhǎng)期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴(lài)感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見(jiàn)解值得采信者更是如此。 v 但是這種信賴(lài)感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問(wèn)題。 v 舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的

62、員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來(lái)皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。 適合的人選 v 包熙迪：一個(gè)不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達(dá)成目標(biāo)。 v 可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會(huì)有比較理想的結(jié)果。我 v 事實(shí)上，企業(yè)最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時(shí)才會(huì)感到滿(mǎn)足。而且，在不斷完成工作的過(guò)程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。 v 只要觀(guān)察每個(gè)人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰(shuí)才是認(rèn)真做事的人。這些人通常能激發(fā)員工士

63、氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，并知道如何取得各方助力來(lái)完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。 升遷原則 v 我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位。 v 以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長(zhǎng)才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問(wèn)公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫(huà)或行銷(xiāo)顧問(wèn)等單位。 v 升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機(jī)會(huì)調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級(jí)在事業(yè)部門(mén)經(jīng)理以下。 v 他們?cè)谶@些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會(huì)展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門(mén)主管的人事技巧。奇異目前的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。 優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能

64、量，也很能激發(fā)同僚的活力------而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。 透過(guò)他人完成任務(wù) v 透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。 v 做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。 v 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績(jī)效。 v 他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無(wú)暇專(zhuān)注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來(lái)的突發(fā)狀況， v 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)

65、。 工作狂 v 無(wú)法透過(guò)他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過(guò)量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。 v 每富績(jī)效評(píng)估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似杰出卻全年無(wú)休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠(chǎng)里加班。他們往往使周遭的員工操勞過(guò)度，感到精疲力竭。 v 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人---因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做---被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。 v 無(wú)法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。 后續(xù)

66、追蹤 v 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。 v 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以 v 確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)， v 并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題， v 同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。 v 如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。 后續(xù)追蹤---奇異與EDS案例 v 奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)約九十天后------也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過(guò)為時(shí)四十五分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討長(zhǎng)程方案的情況。 v 領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對(duì)一、或團(tuán)體的方式，對(duì)員工進(jìn)行回饋。一對(duì)一的方式，可見(jiàn)如第二章，EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗的「會(huì)后談話(huà)」。 v 無(wú)論是績(jī)效會(huì)議或會(huì)后談話(huà)，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級(jí)的主管所言:「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。不過(guò)，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。」【這一段取自P080】 后續(xù)追蹤---結(jié)束會(huì)議前 v 結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式， v 包括誰(shuí)該負(fù)責(zé)、 v 時(shí)間與方法如何