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1、kpi績效考核關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化成對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。目 錄1績效管理1 1.1 意義1 1.2 方法1 1.3 建立流程1 1.4 常見指標1 1.5 指標選擇1 1.6 上山型崗位1 1.7 平路型崗位1 1.8 下山型崗位1 1.9 操作流程2基本原則3區(qū)別4567891績效管理意義企業(yè)的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）
2、中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業(yè)有序地組織生 產、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻PI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住
3、業(yè)績評價的重心。方法企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得
4、的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標的特定期限。建立流程KPI指標，全稱Key Performance Indication，即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為
5、可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。常見指標關鍵業(yè)績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。指標選擇關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同。上山型崗位上山型崗位一般
6、考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產工人的生產件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業(yè)績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。平路型崗位平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業(yè)績指標。下山型崗位下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工
7、作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業(yè)績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。操作流程確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)
8、（技術、組織、人），評價指標體系。（三）分解出個人的KPI。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。（四）設定評價標準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。（五）審核關鍵績效指標。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客
9、觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操
10、作等等。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化
11、，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。2基本原則1. 成本業(yè)績評價時期（ 19 世紀初 20 世紀初） 簡單成本業(yè)績評價階段 較復雜成本業(yè)績評價階段 標準成本業(yè)績評價階段2. 財務業(yè)績評價時期（約 20 世紀初 20 世紀 90 年代） 以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段 以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段 以財務指標為主的業(yè)績評價階段3. 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（ 20 世紀 90 年代） 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價 指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要 綜合平衡計分卡實際工作中
12、，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。3區(qū)別績效管理1是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但是它應該對部門KPI有所貢獻。每個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利
13、用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。4難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實
14、現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。5考核技巧2設立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。6設置目標即每一
15、個KPI指標在公司會計年度要完成的目標，一般采用同比增長或預算完成來核算。目標設置是KPI考核中考核方和被考核者較難協(xié)調的問題。若目標訂得過高，被考核者無法達成目標，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去KPI考核的意義；若目標訂得過低，則會導致被考核者不重視，不關心，也會失去KPI考核的意義?？梢哉f如何設計吻合公司長遠戰(zhàn)略目標，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目標是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學，溝通好，目標問題也是可以協(xié)商到位的。7公平性所謂公平是指在公司內部或外部從事同類業(yè)務或管理工作在運用KPI考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設置同
16、一起跑線，導致參與者機會不均等，要么是考核結果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但KPI考核結果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人KPI考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導致KPI考核失效，嚴重的會沖擊公司業(yè)績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是KPI考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。KPI考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機會，人人機會均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機制問題，是KPI考核的實
17、質，KPI考核就是要實現(xiàn)這樣的牽引，調動參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是KPI考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規(guī)則承認參賽者個體差異，承認結果的差異，更強調起點的公平。若追求結果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至會退出比賽。8考核方案首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)
18、例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。然后，各相應系統(tǒng)的KPI績效考核體系進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。制定KPI績效考核時，以下幾個問題必須考慮：1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量
19、相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。9考核分析KPI(Key Performance Indication)即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法。可以使部門主管明確部門的主要責任。并以此為基礎，明確部門員工的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績效考核體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應有的管理及導向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核體系的構建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現(xiàn)實意義。3
kpi績效考核 (3)
