管理學(xué)簡答論述題.docx

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1、 管理學(xué)基礎(chǔ)27870第一章 緒論1、簡述企業(yè)成為決定社會經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和人類生存活動(dòng)的基礎(chǔ)性力量的原因。（企業(yè)的地位和作用） 答：第一、企業(yè)是生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的載體； 第二、企業(yè)是技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的平臺； 第三、企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞； 第四、企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)制度的微觀基礎(chǔ)； 第五、企業(yè)是人類生產(chǎn)活動(dòng)社會化和國際化的主體。2、簡述人事管理的內(nèi)容和任務(wù)。 答：第一、根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)，選聘符合一定素質(zhì)和技能要求的勞動(dòng)者； 第二、合理使用人力資源，根據(jù)勞動(dòng)力的特點(diǎn)分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎鞔_工作責(zé)任，據(jù)此考核工作 情況和分配勞動(dòng)成果，并努力提高和維持勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中的積極性； 第三、進(jìn)行在職培訓(xùn)和繼續(xù)教育，提

2、高勞動(dòng)者的工作技能和思想政治、科學(xué)文化素質(zhì)，為企業(yè)未來的發(fā)展準(zhǔn)備力量。論述題：1、論述管理的二重性。 答：管理具有二重性是由生產(chǎn)過程本身的二重性決定的。一方面，管理是人類共同勞動(dòng)的產(chǎn)物，具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系，具有社會屬性。管理的自然屬性也稱管理的生產(chǎn)力屬性或一般性，它是由生產(chǎn)力引起的，反映了人同自然的關(guān)系，它只受生產(chǎn)力決定，而與生產(chǎn)關(guān)系和社會制度無關(guān)。管理的社會屬性也稱管理的生產(chǎn)關(guān)系屬性或管理的特殊性，它反映的是生產(chǎn)關(guān)系與社會制度的性質(zhì)，它是由管理所處的生產(chǎn)關(guān)系和社會制度的性質(zhì)決定的，體現(xiàn)著統(tǒng)治階級的意志，帶有明顯的政治性。管理的

3、二重屬性相互聯(lián)系、相互制約。2、試述管理既是科學(xué)又是藝術(shù)的原因。答：管理是人類重要的社會活動(dòng)，存在著客觀規(guī)律性。管理作為科學(xué)，就是指人們發(fā)現(xiàn)、探索、總結(jié)和遵循客觀規(guī)律，在邏輯的基礎(chǔ)上建立系統(tǒng)化的理論體系，并在管理實(shí)踐中應(yīng)用管理原理與原則，使管理成為在理論指導(dǎo)下的規(guī)范化的理性行為。如果不承認(rèn)管理的科學(xué)性，不按規(guī)律辦事，違反管理的原理與原則，隨心所欲地進(jìn)行管理，必然受到規(guī)律的懲罰，導(dǎo)致管理失敗。管理雖然可以遵循一定的原理或規(guī)范辦事，但它絕不是按圖索驥的照章操作行為，管理理論作為普遍適用的原理、原則，必須結(jié)合實(shí)際應(yīng)用才能奏效。管理者在實(shí)際工作中，面對千變?nèi)f化的管理對象，因人因事因時(shí)因地制宜，靈活多變

4、地、創(chuàng)造性地運(yùn)用管理技術(shù)與方法，解決實(shí)際問題，從而在實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了管理的藝術(shù)與技巧，這就是管理是藝術(shù)的含義。把管理只當(dāng)成科學(xué)，排斥管理的藝術(shù)，完全按管理原理與原則去刻板解決管理問題也必然是碰壁，不能取得成功的。所以，管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。說它是科學(xué)是強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性，說它是藝術(shù)是強(qiáng)調(diào)其靈活性與創(chuàng)造性，兩者相互作用，共同促進(jìn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二章 管理思想的演變1、簡述分工可能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的原因。答：第一、勞動(dòng)分工可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作，從而提高勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)效率； 第二、勞動(dòng)分工節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)移到其它工作所損失的時(shí)間； 第三、勞動(dòng)分工使勞動(dòng)簡單化，使工具專門化

5、，從而有利于創(chuàng)造新的工具和改進(jìn)設(shè)備。2、簡述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。答：第一、工作定額。泰羅認(rèn)為科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因此必須進(jìn)行時(shí)間研究和動(dòng)作研究。時(shí)間研究是研究人們在工作期間各種活動(dòng)的時(shí)間構(gòu)成；動(dòng)作研究的主要內(nèi)容是工人工作時(shí)動(dòng)作的合理性。第二、第一流的工人。第一流的工人必須有能力做第一流的工作；第一流的工人必須愿意去做工作；一般的工人通過培訓(xùn)可以成長為第一流的工人；第一流的工人必須干第一流的工作。第三、標(biāo)準(zhǔn)化。泰羅認(rèn)為工作中應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，即掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法、使用標(biāo)準(zhǔn)化工具和材料、作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。第四、刺激性工資報(bào)酬。為了鼓勵(lì)工人努力工作，泰羅提倡差別計(jì)件工資制，就

6、是根據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)和工作量而不是根據(jù)工作類別來支付工資。第五、計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分開。泰羅認(rèn)為要有意識地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理當(dāng)局和工人之間的分離，把原本由工人承擔(dān)的工作分成兩部分，其中的一部分交由企業(yè)管理當(dāng)局承擔(dān)。3、簡述X理論和Y理論的主要內(nèi)容。答：X理論的主要內(nèi)容是： 第一、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作； 第二、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰方法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)； 第三、員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀； 第四、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論主要內(nèi)容是：第一、員工視工作如休息和娛樂一般自然；第二、如果員工對某項(xiàng)工作做出承諾，他們會進(jìn)行自

7、我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；第三、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；第四、絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。4、簡述波特五種競爭力分析的主要內(nèi)容。答：一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀況取決于五種基本競爭作用力，即潛在進(jìn)入者的威脅、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、替代產(chǎn)品的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。這五種競爭力的狀況及其綜合強(qiáng)度決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度和行業(yè)的最終獲利能力，對不同的行業(yè)來說，五力的共同作用決定了不同的競爭強(qiáng)度，而且會隨著行業(yè)的發(fā)展而變化。5、簡述學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)。答：第一、全體成員有共同的愿望和理想，第二、善于不斷學(xué)

8、習(xí)，第三、扁平式的組織結(jié)構(gòu)，第四、員工的自主自覺性管理，第五、員工家庭與事業(yè)之間的平衡，第六、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色改變?yōu)樵O(shè)計(jì)師、仆人和教師。6、簡述梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容。答：第一、員工是社會人。第二、提高工人士氣是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵。第三、企業(yè)中除了正式組織以外還存在著非正式組織。第四、企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。7、簡述巴貝奇的主要理論觀點(diǎn)。答巴貝奇贊同斯密的勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)效率的論點(diǎn)，但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處。他提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動(dòng)強(qiáng)度定出界限，作為報(bào)酬的依據(jù)。巴貝奇認(rèn)為工人同工廠主之間存在利益共同點(diǎn)，并竭力提倡利潤分配制度，即工人可以按照其在生

9、產(chǎn)中所做的貢獻(xiàn)，分到工廠利潤的一部分。他主張實(shí)行有益的建議制度，鼓勵(lì)工人提出改進(jìn)生產(chǎn)的建議。他認(rèn)為工人的收入應(yīng)該由三部分組成，即：按照工作性質(zhì)所確定的固定工資，按照生產(chǎn)效率及所做貢獻(xiàn)分得的利潤，為提高勞動(dòng)效率而提出建議所應(yīng)給予的獎(jiǎng)勵(lì)。提出按照生產(chǎn)效率不同來確定報(bào)酬的具有刺激作用的制度，是巴貝奇做出的重要貢獻(xiàn)。論述題：1、試述企業(yè)再造工程帶來的根本性變化。答：第一、工作單位劃分的基礎(chǔ)，從職能變成以流程為基礎(chǔ)； 第二、工作內(nèi)容從單一變成豐富； 第三、人員的角色，從被控制轉(zhuǎn)變?yōu)橛袥Q策權(quán)； 第四、獲得工作能力的方法，從沒有系統(tǒng)的訓(xùn)練，變成有全盤計(jì)劃的教育； 第五、績效考核與獎(jiǎng)勵(lì)方面，從觀察單一活動(dòng)轉(zhuǎn)變

10、為觀察其整體活動(dòng)的結(jié)果； 第六、決定晉升的因素，由以績效為主轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖櫩冃c技能； 第七、在價(jià)值觀方面，將為主管而工作變成為顧客而工作； 第八、在生產(chǎn)線上的管理人員，由監(jiān)督者變?yōu)榻叹殻?第九、組織結(jié)構(gòu)，由層級式變?yōu)楸馄绞剑?第十、高層主管，由事后評分變?yōu)閷T工主動(dòng)引導(dǎo)。第三章 管理原理與方法1、簡述人本原理的主要內(nèi)容。答：人本原理是以人為中心的管理思想。尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理管理思想的基本內(nèi)容和特點(diǎn)。 第一，員工是企業(yè)的主體。人本原理的實(shí)質(zhì)就在于充分肯定人在管理中的主體作用，通過研究人的需要、動(dòng)機(jī)和行為，并用此激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)管理的高效益。 第二，有效管理

11、的關(guān)鍵是員工的參與。實(shí)現(xiàn)有效管理，一是通過高度集權(quán)，另一種途徑就是適度分權(quán)、民主管理。這兩種方法的本質(zhì)區(qū)別在于，前者把員工看成是單純的管理客體，員工處于被動(dòng)管理地位，后者把員工視為管理的主體，讓員工處于主動(dòng)參與管理的地位。 第三、尊重人性是現(xiàn)代管理的核心。人本原理要求對人的管理必須遵循人性化思路，在企業(yè)中追求“共同參與、共同發(fā)展、共同分享”。 第四、管理是為人服務(wù)的。人本原理強(qiáng)調(diào)以人為中心，管理是為人服務(wù)的，管理就是服務(wù)2、簡述管理法律方法的內(nèi)容與實(shí)質(zhì)。答：管理的法律方法是指國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟(jì)的總體活動(dòng)和各企業(yè)、單位在微觀活動(dòng)

12、中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理方法。管理的法律方法既包括國家正式頒布的法，也包括各級政府機(jī)構(gòu)和各個(gè)管理系統(tǒng)所制定的具有法律效力的各種社會規(guī)范。法律方法的內(nèi)容不僅包括建立和健全各種法規(guī)，而且包括相應(yīng)的司法工作和仲裁工作。這兩個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，缺一不可。法律方法的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)全體人民的意志，并維護(hù)他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化活動(dòng)實(shí)行強(qiáng)制性的統(tǒng)一管理。法律方法既要反映廣大人民的利益，又要反映事物的客觀規(guī)律。第四章 組織1、簡述環(huán)境因素對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。答：外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營，要求設(shè)計(jì)出被稱為“機(jī)械式管理系統(tǒng)”的穩(wěn)固

13、結(jié)構(gòu)，管理部門與人員的職責(zé)界限分明，工作內(nèi)容和程序經(jīng)過仔細(xì)的規(guī)定，各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系固定，等級結(jié)構(gòu)嚴(yán)密；而多變的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)靈活，被稱為“柔性的管理系統(tǒng)”，各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系和工作內(nèi)容需要經(jīng)常做適應(yīng)性的調(diào)整，強(qiáng)調(diào)的是部門間的橫向溝通而不是縱向的等級控制。2、簡述職務(wù)分析的內(nèi)容。答：第一、對職務(wù)所承擔(dān)的工作任務(wù)的分析， 第二、對工作職責(zé)的分析， 第三、對職務(wù)關(guān)系的分析， 第四、對任職者應(yīng)具有的起碼知識、技術(shù)、能力、經(jīng)驗(yàn)、身體狀況的分析， 第五、對勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)條件的分析。3、簡述職務(wù)豐富化的途徑。答：第一、實(shí)行任務(wù)合并，讓員工從頭到尾完成一項(xiàng)完整的工作，而不是只讓他承擔(dān)其中的某一部分； 第二、

14、建立客戶關(guān)系，讓員工有和客戶接觸的機(jī)會，出現(xiàn)問題也由其負(fù)責(zé)處理； 第三、讓員工規(guī)劃和控制其工作，而不是由別人控制，員工可以自己安排時(shí)間進(jìn)度和處理遇到的問題； 第四、建立暢通的反饋渠道，使任職者能夠迅速地評價(jià)和改進(jìn)自己的工作績效。4、簡述扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)各自的特點(diǎn)。答：扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)也較困難。錐形結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)；但管理層次多使得管理人員和管理成本

15、自然會增加，上下級的意見溝通和交流會受阻，信息“上傳下達(dá)”不流暢甚至?xí)冃?，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，會影響下級人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。5、簡述人員配備的任務(wù)。答：從組織需要的角度去考察：第一、要通過人員配備工作確保組織系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，第二、要通過人員配 備工作為組織發(fā)展儲備管理人才，第三、要通過人員配備工作維持成員對組織的忠誠。從組織成員配備的角度去考察：第一、通過人員配備使每個(gè)人的知識和能力能夠得到公正的評價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，第二、通過人員配備使每個(gè)人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷的提高。6、簡述非正式組織對正式組織的作用。答：非正式組織對正式組織的積極作用有： 第一、有利于滿足職工的需要，提高工作

16、效率； 第二、有利于促進(jìn)正式組織的活動(dòng)協(xié)調(diào)； 第三、有利于促進(jìn)員工技能提高； 第四、可以幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。它對正式組織的消極影響有: 第一、如果目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響； 第二、非正式組織要求成員一致性的壓力可能會束縛其成員的發(fā)展，從而影響整個(gè)組織工作效率的提高； 第三、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。7、簡述有效利用非正式組織的方法。答：第一、思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，甚至為其發(fā)展提供條件，為非正式組織的形成提供條件，并努力使其與正式組織吻合。 第二、引導(dǎo)方

17、法上，通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。第三、做好非正式組織核心人物的工作，這能引導(dǎo)、影響非正式組織成員的思想與行為，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8、簡述制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別。答：第一、制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；工作授權(quán)往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。第二、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需要根據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的要求；授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此、委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要

18、求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。第三、分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響到組織其它部門的關(guān)系，因此制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時(shí)的。第四、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法1、試述設(shè)計(jì)者達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果需要完成的工作。答：第一、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。它是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作，它是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事

19、具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。第二、部門劃分。根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)不同以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，可以根據(jù)組織職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系緊密的原則，將各個(gè)職務(wù)人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時(shí)期不同戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。第三、層級設(shè)計(jì)。在職能與職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲得的人力資源情況，對初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層級并規(guī)定相應(yīng)的職

20、責(zé)、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排，使各個(gè)職能部門和各項(xiàng)職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密有序的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。2、試述組織設(shè)計(jì)的權(quán)責(zé)對等原則。答：權(quán)責(zé)對等是指一定的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與一定的職責(zé)相一致。組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所需的權(quán)力。如果有責(zé)無權(quán)，或權(quán)力范圍過于狹小，責(zé)任方就有可能會因缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致無法履行責(zé)任，甚至無法完成任務(wù)；如果有權(quán)無責(zé)，或權(quán)力不明確，權(quán)力大于工作的要求，雖能保證任務(wù)的完成，權(quán)力人就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，甚至于助長官僚主義的習(xí)氣，這勢必會影響到整個(gè)組織系統(tǒng)的健康運(yùn)行。 3、試述內(nèi)外招聘各自的優(yōu)點(diǎn)。

21、答：內(nèi)部提升有利于鼓舞內(nèi)部成員士氣，有利于吸引外部人才，有利于保證選聘工作的正確性，有利于被聘者迅速展開工作；但是內(nèi)部提升可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生，可能會引起同事之間的矛盾。外部選聘具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”，有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系，能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液；但是外聘者對組織缺乏深入了解，有可能產(chǎn)生選聘失誤的問題，外聘行為還會挫傷內(nèi)部成員的積極性。第五章 決策過程與方法1、簡述決策的過程。答：第一、識別機(jī)會或診斷問題，第二、識別目標(biāo)，第三、擬定備選方案，第四、評估備選方案， 第五、做出決定，第六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略，第七、監(jiān)督和評估。2、簡述風(fēng)險(xiǎn)型決策必須具備的條件。

22、答：第一、存在著決策者企望達(dá)到的目標(biāo)， 第二、有兩個(gè)以上方案可供決策者選擇， 第三、存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)， 第四、各種自然狀態(tài)的概率已知或可以估計(jì)出來， 第五、不同行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下?lián)p益值可以估算出來。3、簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。答：第一、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。 第二、決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。 第三、決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。 第四、決策者進(jìn)行決策的目的始終是在于使組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。4、簡述行為決策理論的主要內(nèi)容。答：第一、人的理論介于完全理性和非理性之間。 第二、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺

23、上的偏差影響，而在未來的狀況做出判斷時(shí)直覺的應(yīng)用往往多于邏輯分析方法的應(yīng)用。 第三、由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者也只能盡量了解各種備選方案的情況，而不能做出全部了解，決策者選擇的理性是相對的 第四、在風(fēng)險(xiǎn)性決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用 第五、在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，往往只求滿意的結(jié)果，而并不愿費(fèi)力尋求最佳方案。第六章 計(jì)劃1、影響計(jì)劃有效性的因素。答：第一、組織的層次；一般較低層次管理人員的計(jì)劃活動(dòng)主要是作業(yè)性計(jì)劃，當(dāng)管理人員的組等級層次提高了，他們的計(jì)劃工作角色才更具戰(zhàn)略導(dǎo)向。 第二、組織發(fā)展階段；形成期的組織要用指導(dǎo)性計(jì)劃，成長期的組織要用短期計(jì)

24、劃，成熟期的組織要用長期的具體計(jì)劃，衰退期的組織要用指導(dǎo)性計(jì)劃。 第三、環(huán)境的不確定性程度；環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。2、簡述計(jì)劃編制的程序。答：第一、收集資料，為計(jì)劃的編制提供依據(jù)。理解有關(guān)決策的特點(diǎn)和要求，分析決策制定的環(huán)境特點(diǎn)和決策執(zhí)行條件要求，是編制行動(dòng)計(jì)劃的前提。第二、目標(biāo)或任務(wù)分解。目標(biāo)或任務(wù)分解是將決策確定的組織總體目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)，將長期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的分目標(biāo)。第三、目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析。這種分析應(yīng)當(dāng)著眼于研究較低層次或較短時(shí)期的目標(biāo)對較高層次或較長時(shí)期的目標(biāo)的保證能否落實(shí)。第四、綜合平衡。它主要包括：任務(wù)的時(shí)間平衡和空間平衡，

25、 保證組織活動(dòng)的連續(xù)性，分析不同環(huán)節(jié)在不同時(shí)間的任務(wù)與能力之間是否平衡。第五、編制并下達(dá)執(zhí)行指令。在綜合平衡的基礎(chǔ)上，組織即可為各個(gè)部門編制各個(gè)時(shí)段的行動(dòng)計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行。3、簡述滾動(dòng)計(jì)劃方法的編制方法和特點(diǎn)。答：滾動(dòng)計(jì)劃的編制方法是：在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定時(shí)間（如一年或一季度等，這段固定的時(shí)期稱為滾動(dòng)期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時(shí)，保持原計(jì)劃期限不變，而將計(jì)劃期限順序向前推進(jìn)一個(gè)滾動(dòng)期。滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)是：近細(xì)遠(yuǎn)粗，保持各期計(jì)劃的靈活性，保持各期計(jì)劃之間的連續(xù)性。第七章 領(lǐng)導(dǎo)1、簡述連續(xù)統(tǒng)一體理論的內(nèi)容。答

26、：第一、領(lǐng)導(dǎo)者做出并宣布決策； 第二、領(lǐng)導(dǎo)“銷售”決策； 第三、領(lǐng)導(dǎo)提出計(jì)劃并允許提出問題； 第四、領(lǐng)導(dǎo)提出可以修改的暫定計(jì)劃； 第五、領(lǐng)導(dǎo)提出問題，征求建議，做出決策； 第六、領(lǐng)導(dǎo)決定界限，讓團(tuán)體做出決策； 第七、領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)形式職權(quán)。3、簡述領(lǐng)導(dǎo)的概念。答：西方學(xué)者認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。這個(gè)概念的三個(gè)要點(diǎn)是：首先它揭示了領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力；其次，它指出了領(lǐng)導(dǎo)是一種過程，也是一種藝術(shù)；第三、它指出了領(lǐng)導(dǎo)的目的在于為使人們情愿地?zé)嵝牡貫閷?shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮

27、、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。這個(gè)概念的三個(gè)要點(diǎn)是：首先，領(lǐng)導(dǎo)必須有部下或追隨者；其次，領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；再次，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到組織的目標(biāo)。2、簡述管理方格理論的內(nèi)容。答：管理方格理論根據(jù)管理人員對生產(chǎn)的關(guān)心維度和對員工的關(guān)系維度進(jìn)行評估，給出等級分值。它闡述的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式是：11型方式（貧乏型），對員工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差；91型方式（任務(wù)型），只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素；19型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型），與91型相反，即特別關(guān)心職工；55型方式（中庸之道型），既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)的因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失

28、彼；99型方式（團(tuán)隊(duì)型），對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。論述題：1、試述授權(quán)的藝術(shù)。答：第一、在可能的范圍內(nèi)，盡量把工作交給下級去做，這樣既能調(diào)動(dòng)下級人員的積極性，又能節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間，使其處理更重要的問題。第二、在授權(quán)中，授權(quán)工作的難度應(yīng)比承擔(dān)工作的人平時(shí)表現(xiàn)出的能力大些，以增進(jìn)其奮進(jìn)精神，以便成功后有成就感。第三、公開授權(quán)，有關(guān)人員都了解誰被授權(quán)執(zhí)行某任務(wù)，以便提高授權(quán)者威信，使授權(quán)者有壓力，有緊迫感。 第四、授權(quán)后，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)下級的工作績效，而不應(yīng)過分計(jì)較下級實(shí)施工作中的手段。 第五、除非事先協(xié)調(diào)好，否則上級不應(yīng)將兩位或兩位以上人員共同履行的職責(zé)、完成的工作交給其中一個(gè)人去

29、完成，這樣揚(yáng)此抑彼，易造成矛盾。 第六、上級授權(quán)應(yīng)由簡到繁，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。 第七、上級不應(yīng)姑息遷就授權(quán)者的“反授權(quán)”行為。 第八、上級授權(quán)之后，應(yīng)對被授權(quán)者進(jìn)行工作追蹤，一是了解被授權(quán)者的工作進(jìn)度，二是要求被授權(quán)者按時(shí)提出工作進(jìn)度報(bào)告，以便上級進(jìn)行控制。第八章 激勵(lì)1、簡述需要、動(dòng)機(jī)、行為和激勵(lì)之間的關(guān)系。答：人的任何動(dòng)機(jī)和行為都是在需要的基礎(chǔ)上建立起來的，沒有需要就沒有動(dòng)機(jī)和行為。人們產(chǎn)生某種需要后，只有當(dāng)這種需要具有某種特定的目標(biāo)時(shí)，需要才會產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)才會成為引起人們行為的直接原因。但并不是每個(gè)動(dòng)機(jī)都必然會引起行為，在多種動(dòng)機(jī)下，只有優(yōu)勢動(dòng)機(jī)才會引發(fā)行為。員工之所以產(chǎn)生組織所期望的行

30、為，是組織根據(jù)員工的需要來設(shè)置某些目標(biāo)，并通過目標(biāo)導(dǎo)向使員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動(dòng)機(jī)，同時(shí)按照組織所需要的方式行動(dòng)。管理者實(shí)施激勵(lì)，即是想方設(shè)法做好需要引導(dǎo)和目標(biāo)引導(dǎo)，強(qiáng)化員工動(dòng)機(jī)，刺激員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2、簡述強(qiáng)化的四種類型。答：第一是正強(qiáng)化，這是一種增強(qiáng)行為的方法，指用某種具有吸引力的結(jié)果，對某一行為進(jìn)行鼓勵(lì)和肯定，使其重視和加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二是負(fù)強(qiáng)化，這也是一種增強(qiáng)行為的方法，是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不愉快的后果，使員工的行為符合要求，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。第三是懲罰，它是指用某種令人不快的結(jié)果來減弱某種行為。第四是

31、自然消退，它是指通過不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來減弱一個(gè)人的行為。它有兩種方式：一是對某種行為不予理睬，二是原來用正強(qiáng)化手段鼓勵(lì)的現(xiàn)在不再給予正強(qiáng)化3、簡述需要層次理論的主要內(nèi)容。答：馬洛斯認(rèn)為，認(rèn)得需要從低級到高級可以分為五個(gè)層次： 第一、生理需要，這是指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等； 第二、安全需要，這是指保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要，如生命安全、勞動(dòng)安全、職業(yè)有保障、心里安全等 第三、社交需要，它包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要； 第四、尊重需要，它包括自尊需要和受到別人尊重兩個(gè)方面：自尊是指自己的自尊心，工作不甘落后，有充分的自信心，獲得成就感后的自豪感，受人尊

32、重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認(rèn)可； 第五、自我實(shí)現(xiàn)需要，這是最高一級的需要，是指個(gè)人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。論述題：1、論述層次理論的主要內(nèi)容。答：第一、生理需要；這是指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等。 第二、安全需要；這是指保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要，如生命安全、勞動(dòng)安全、職業(yè)有保障、心理安全等。第三、社交需要；它包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。第四、尊重需要；它包括自尊需要和受到別人尊重兩個(gè)方面：自尊是指自己的自尊心，工作不甘落后，有充分的自信心，獲得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認(rèn)可 第五、

33、自我實(shí)現(xiàn)需要；這是最高一級的需要，是指個(gè)人的成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。2、試述需要層次理論的基本點(diǎn)。答：第一、人是有需要的動(dòng)物，已經(jīng)滿足的需要不起激勵(lì)作用，因而不再是激勵(lì)因素，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。第二、五種需要像階梯一樣從低到高，逐層上升，一個(gè)層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。第三、多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)是復(fù)雜的，在每一個(gè)時(shí)刻都會同時(shí)有許多需要影響著人們的行動(dòng)，而不會是單一的需要支配著人們的行動(dòng)。第四、各層次的需要相互依賴、相互重疊，任何一種需要并不因?yàn)橄乱粋€(gè)高層次的需要的發(fā)展而消失。高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響比重減輕了。第五、人的

34、需要有輕重層次，在一般情況下，只有在低層次的需要得到滿足后，才能使高層次的需要有足夠的動(dòng)力去驅(qū)動(dòng)行為。第六、一般地說，滿足較低層次的需要途徑少，而滿足較高層次的需要途徑多。第七、五種需要不可能完全滿足，越到上層滿足程度越小。第八、需要有高級低級之分，生理的需要和安全的需要為較低級需要，而社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要?jiǎng)t為較高級需要。 第九章 溝通1、簡述溝通的重要性。答：第一、溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段；第二、溝通使管理決策更加合理有效；第三、溝通成為組織中各個(gè)部門、各成員之間密切配合與協(xié)調(diào)的重要途徑；第四、溝通是調(diào)動(dòng)組織成員，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各生產(chǎn)要素，使之成為一個(gè)整體的凝固劑；第五、溝通是

35、企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁；第六、溝通是管理人員激勵(lì)下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；第七、溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。2、簡述影響信息發(fā)送者和信息接收者的障礙。答：信息發(fā)送者的障礙主要表現(xiàn)在五個(gè)方面： 第一、表達(dá)能力不佳， 第二、信息傳送不全，第三、信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí)，第四、知識經(jīng)驗(yàn)的局限，第五、對信息的過濾。信信息接受者的障礙主要表現(xiàn)在六個(gè)方面：第一、信息譯碼不準(zhǔn)確，第二、對信息的篩選，第三、對信息的承受力，第四、心理上的障礙，第五、過早地評價(jià)，第六、情緒。3、簡述溝通的過程。答：第一、發(fā)送者需要向接受者傳送信息；第二、發(fā)送者需要將信息做成接受者能夠

36、理解的一系列符號；第三、將上述符號傳遞給接受者；第四、接受者接受這些信息；第五、接受者破譯、理解信息的內(nèi)容；第六、接受者執(zhí)行理解后的信息內(nèi)容；第七、通過反饋完成雙向溝通，從而了解信息是否被準(zhǔn)確無誤地接受和執(zhí)行。論述題：1、試述提高組織溝通有效性的途徑。答:第一、要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)有利于溝通的組織環(huán)境。組織內(nèi)的溝通需要橫向溝通，也需要縱向溝通，不僅要在上下級間建立相互的信任，在同級部門間也要建立相互的信任。第二、要構(gòu)建合理的溝通渠道。管理者應(yīng)在注重人際溝通的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮組織的具體特點(diǎn)和環(huán)境因素，通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，設(shè)計(jì)一套包含正式和非正式溝通的溝通渠道，要減少機(jī)構(gòu)的重疊，縮短信息傳遞的鏈條，以便

37、使組織的信息溝通更加迅速及時(shí)和有效，保證信息的暢通無阻和完整性，避免多重上報(bào)和多重的指令下達(dá)。第三、建立委員會組織和非管理工作組。固定的委員會組織可以加強(qiáng)上下級溝通，把一些信息綜合起來，促進(jìn)上傳下達(dá)；非管理工作組則可以調(diào)查相應(yīng)的熱點(diǎn)問題并形成報(bào)告，向高層管理者匯報(bào)，還可以向下級職工進(jìn)行傳達(dá)。第十章 控制1、簡述管理控制的目標(biāo)。答：第一、限制偏差積累；工作中出現(xiàn)的偏差是不可完全避免的，關(guān)鍵是要及時(shí)獲取偏差信息，采取有效的矯正措施。第二、適應(yīng)環(huán)境變化；需要構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)幫助管理者預(yù)測和確定變化以及對變化帶來的機(jī)會和威脅做出反應(yīng)。第三、降低成本；這是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要來源之一，它要求積極建立

38、有效規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，強(qiáng)化成本控制，減少浪費(fèi)。第四、應(yīng)對組織內(nèi)部的復(fù)雜局面；企業(yè)組織內(nèi)部的復(fù)雜局面非常需要授權(quán)，因?yàn)榭刂谱饔玫膬r(jià)值依賴于它與計(jì)劃和授權(quán)的關(guān)系。2、簡述控制的類型。答：根據(jù)時(shí)機(jī)、對象和目標(biāo)的不同，將控制分為反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制三類。反饋控制是在活動(dòng)完成之后，通過對已發(fā)生地工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)時(shí)，采取措施調(diào)整計(jì)劃。反饋控制實(shí)際上是一種事后控制，故又稱后饋或事后控制。前饋控制旨在獲取有關(guān)未來的信息，依此進(jìn)行反復(fù)認(rèn)真地預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃要求的偏差預(yù)先確定出來，或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的

39、變化，以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生。前饋控制又稱為預(yù)先控制?，F(xiàn)場控制又稱事中控制、過程控制或同步控制，它是在某項(xiàng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的控制，由管理者現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動(dòng)始終給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定政策、程序和方法進(jìn)行。現(xiàn)場控制的兩種方法是駕馭控制和管卡控制。第十一章 創(chuàng)新1、簡述熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)該包括的具體情況。答：第一、引入新產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質(zhì)量， 第二、采用新的生產(chǎn)方法（主要是工藝）， 第三、獲得新的供給來源（原材料或半成品）， 第四、開辟新的市場， 第五、實(shí)行新的組織管理形式（企業(yè)、以致產(chǎn)業(yè)）。2、 簡述管理創(chuàng)新的特點(diǎn)答：第一、管理創(chuàng)新的對象是管理工作； 第二、管理創(chuàng)新的目的具有兩重性，其一是創(chuàng)造出一種新的有效的資源整合方式，其二是更好地完成組織目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)既可是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也可是社會目標(biāo)；第三、管理創(chuàng)新是進(jìn)行其它創(chuàng)新的基礎(chǔ)。