管理學簡答論述題.docx

《管理學簡答論述題.docx》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《管理學簡答論述題.docx（12頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、 管理學基礎27870第一章 緒論1、簡述企業(yè)成為決定社會經濟活動和人類生存活動的基礎性力量的原因。（企業(yè)的地位和作用） 答：第一、企業(yè)是生產要素轉化為現實生產力的載體； 第二、企業(yè)是技術產業(yè)化的平臺； 第三、企業(yè)是國民經濟的細胞； 第四、企業(yè)是社會經濟制度的微觀基礎； 第五、企業(yè)是人類生產活動社會化和國際化的主體。2、簡述人事管理的內容和任務。 答：第一、根據企業(yè)活動的特點，選聘符合一定素質和技能要求的勞動者； 第二、合理使用人力資源，根據勞動力的特點分配適當的工作，明確工作責任，據此考核工作 情況和分配勞動成果，并努力提高和維持勞動者在勞動過程中的積極性； 第三、進行在職培訓和繼續(xù)教育，提

2、高勞動者的工作技能和思想政治、科學文化素質，為企業(yè)未來的發(fā)展準備力量。論述題：1、論述管理的二重性。 答：管理具有二重性是由生產過程本身的二重性決定的。一方面，管理是人類共同勞動的產物，具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性；另一方面，管理同生產關系、社會制度相聯系，具有社會屬性。管理的自然屬性也稱管理的生產力屬性或一般性，它是由生產力引起的，反映了人同自然的關系，它只受生產力決定，而與生產關系和社會制度無關。管理的社會屬性也稱管理的生產關系屬性或管理的特殊性，它反映的是生產關系與社會制度的性質，它是由管理所處的生產關系和社會制度的性質決定的，體現著統治階級的意志，帶有明顯的政治性。管理的

3、二重屬性相互聯系、相互制約。2、試述管理既是科學又是藝術的原因。答：管理是人類重要的社會活動，存在著客觀規(guī)律性。管理作為科學，就是指人們發(fā)現、探索、總結和遵循客觀規(guī)律，在邏輯的基礎上建立系統化的理論體系，并在管理實踐中應用管理原理與原則，使管理成為在理論指導下的規(guī)范化的理性行為。如果不承認管理的科學性，不按規(guī)律辦事，違反管理的原理與原則，隨心所欲地進行管理，必然受到規(guī)律的懲罰，導致管理失敗。管理雖然可以遵循一定的原理或規(guī)范辦事，但它絕不是按圖索驥的照章操作行為，管理理論作為普遍適用的原理、原則，必須結合實際應用才能奏效。管理者在實際工作中，面對千變萬化的管理對象，因人因事因時因地制宜，靈活多變

4、地、創(chuàng)造性地運用管理技術與方法，解決實際問題，從而在實踐與經驗的基礎上創(chuàng)造了管理的藝術與技巧，這就是管理是藝術的含義。把管理只當成科學，排斥管理的藝術，完全按管理原理與原則去刻板解決管理問題也必然是碰壁，不能取得成功的。所以，管理是科學與藝術的結合。說它是科學是強調其客觀規(guī)律性，說它是藝術是強調其靈活性與創(chuàng)造性，兩者相互作用，共同促進管理目標的實現。第二章 管理思想的演變1、簡述分工可能提高勞動生產率的原因。答：第一、勞動分工可以使工人重復完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率； 第二、勞動分工節(jié)省了通常由一種工作轉移到其它工作所損失的時間； 第三、勞動分工使勞動簡單化，使工具專門化

5、，從而有利于創(chuàng)造新的工具和改進設備。2、簡述泰羅科學管理理論的主要內容。答：第一、工作定額。泰羅認為科學管理的中心問題是提高勞動生產率，因此必須進行時間研究和動作研究。時間研究是研究人們在工作期間各種活動的時間構成；動作研究的主要內容是工人工作時動作的合理性。第二、第一流的工人。第一流的工人必須有能力做第一流的工作；第一流的工人必須愿意去做工作；一般的工人通過培訓可以成長為第一流的工人；第一流的工人必須干第一流的工作。第三、標準化。泰羅認為工作中應該實行標準化管理，即掌握標準化操作方法、使用標準化工具和材料、作業(yè)環(huán)境標準化。第四、刺激性工資報酬。為了鼓勵工人努力工作，泰羅提倡差別計件工資制，就

6、是根據工人的實際工作表現和工作量而不是根據工作類別來支付工資。第五、計劃職能和執(zhí)行職能相分開。泰羅認為要有意識地實現企業(yè)管理當局和工人之間的分離，把原本由工人承擔的工作分成兩部分，其中的一部分交由企業(yè)管理當局承擔。3、簡述X理論和Y理論的主要內容。答：X理論的主要內容是： 第一、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作； 第二、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰方法，迫使他們實現組織目標； 第三、員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀； 第四、大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論主要內容是：第一、員工視工作如休息和娛樂一般自然；第二、如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自

7、我指導和自我控制，以完成任務；第三、一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；第四、絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。4、簡述波特五種競爭力分析的主要內容。答：一個產業(yè)內部的競爭狀況取決于五種基本競爭作用力，即潛在進入者的威脅、購買者的討價還價能力、供應商的討價還價能力、替代產品的威脅、產業(yè)內現有企業(yè)之間的競爭。這五種競爭力的狀況及其綜合強度決定著產業(yè)的競爭激烈程度和行業(yè)的最終獲利能力，對不同的行業(yè)來說，五力的共同作用決定了不同的競爭強度，而且會隨著行業(yè)的發(fā)展而變化。5、簡述學習型組織的特點。答：第一、全體成員有共同的愿望和理想，第二、善于不斷學

8、習，第三、扁平式的組織結構，第四、員工的自主自覺性管理，第五、員工家庭與事業(yè)之間的平衡，第六、領導者的新角色改變?yōu)樵O計師、仆人和教師。6、簡述梅奧人際關系學說的主要內容。答：第一、員工是社會人。第二、提高工人士氣是提高勞動生產率的關鍵。第三、企業(yè)中除了正式組織以外還存在著非正式組織。第四、企業(yè)應采用新型的領導方式。7、簡述巴貝奇的主要理論觀點。答巴貝奇贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處。他提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。巴貝奇認為工人同工廠主之間存在利益共同點，并竭力提倡利潤分配制度，即工人可以按照其在生

9、產中所做的貢獻，分到工廠利潤的一部分。他主張實行有益的建議制度，鼓勵工人提出改進生產的建議。他認為工人的收入應該由三部分組成，即：按照工作性質所確定的固定工資，按照生產效率及所做貢獻分得的利潤，為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵。提出按照生產效率不同來確定報酬的具有刺激作用的制度，是巴貝奇做出的重要貢獻。論述題：1、試述企業(yè)再造工程帶來的根本性變化。答：第一、工作單位劃分的基礎，從職能變成以流程為基礎； 第二、工作內容從單一變成豐富； 第三、人員的角色，從被控制轉變?yōu)橛袥Q策權； 第四、獲得工作能力的方法，從沒有系統的訓練，變成有全盤計劃的教育； 第五、績效考核與獎勵方面，從觀察單一活動轉變

10、為觀察其整體活動的結果； 第六、決定晉升的因素，由以績效為主轉變?yōu)榧骖櫩冃c技能； 第七、在價值觀方面，將為主管而工作變成為顧客而工作； 第八、在生產線上的管理人員，由監(jiān)督者變?yōu)榻叹殻?第九、組織結構，由層級式變?yōu)楸馄绞剑?第十、高層主管，由事后評分變?yōu)閷T工主動引導。第三章 管理原理與方法1、簡述人本原理的主要內容。答：人本原理是以人為中心的管理思想。尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理管理思想的基本內容和特點。 第一，員工是企業(yè)的主體。人本原理的實質就在于充分肯定人在管理中的主體作用，通過研究人的需要、動機和行為，并用此激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現管理的高效益。 第二，有效管理

11、的關鍵是員工的參與。實現有效管理，一是通過高度集權，另一種途徑就是適度分權、民主管理。這兩種方法的本質區(qū)別在于，前者把員工看成是單純的管理客體，員工處于被動管理地位，后者把員工視為管理的主體，讓員工處于主動參與管理的地位。 第三、尊重人性是現代管理的核心。人本原理要求對人的管理必須遵循人性化思路，在企業(yè)中追求“共同參與、共同發(fā)展、共同分享”。 第四、管理是為人服務的。人本原理強調以人為中心，管理是為人服務的，管理就是服務2、簡述管理法律方法的內容與實質。答：管理的法律方法是指國家根據廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動

12、中所發(fā)生的各種關系，以保證和促進社會經濟發(fā)展的管理方法。管理的法律方法既包括國家正式頒布的法，也包括各級政府機構和各個管理系統所制定的具有法律效力的各種社會規(guī)范。法律方法的內容不僅包括建立和健全各種法規(guī)，而且包括相應的司法工作和仲裁工作。這兩個環(huán)節(jié)相輔相成，缺一不可。法律方法的實質是實現全體人民的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一管理。法律方法既要反映廣大人民的利益，又要反映事物的客觀規(guī)律。第四章 組織1、簡述環(huán)境因素對組織結構總體特征的影響。答：外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結構的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中經營，要求設計出被稱為“機械式管理系統”的穩(wěn)固

13、結構，管理部門與人員的職責界限分明，工作內容和程序經過仔細的規(guī)定，各部門的權責關系固定，等級結構嚴密；而多變的環(huán)境則要求組織結構靈活，被稱為“柔性的管理系統”，各部門的權責關系和工作內容需要經常做適應性的調整，強調的是部門間的橫向溝通而不是縱向的等級控制。2、簡述職務分析的內容。答：第一、對職務所承擔的工作任務的分析， 第二、對工作職責的分析， 第三、對職務關系的分析， 第四、對任職者應具有的起碼知識、技術、能力、經驗、身體狀況的分析， 第五、對勞動環(huán)境和勞動條件的分析。3、簡述職務豐富化的途徑。答：第一、實行任務合并，讓員工從頭到尾完成一項完整的工作，而不是只讓他承擔其中的某一部分； 第二、

14、建立客戶關系，讓員工有和客戶接觸的機會，出現問題也由其負責處理； 第三、讓員工規(guī)劃和控制其工作，而不是由別人控制，員工可以自己安排時間進度和處理遇到的問題； 第四、建立暢通的反饋渠道，使任職者能夠迅速地評價和改進自己的工作績效。4、簡述扁平結構和錐形結構各自的特點。答：扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓下層人員；但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下協調較差，同級間相互溝通聯絡也較困難。錐形結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協調的特點；但管理層次多使得管理人員和管理成本

15、自然會增加，上下級的意見溝通和交流會受阻，信息“上傳下達”不流暢甚至會變形，同時由于管理嚴密，會影響下級人員的主動性和創(chuàng)造性。5、簡述人員配備的任務。答：從組織需要的角度去考察：第一、要通過人員配備工作確保組織系統的正常運轉，第二、要通過人員配 備工作為組織發(fā)展儲備管理人才，第三、要通過人員配備工作維持成員對組織的忠誠。從組織成員配備的角度去考察：第一、通過人員配備使每個人的知識和能力能夠得到公正的評價、承認和運用，第二、通過人員配備使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質得到不斷的提高。6、簡述非正式組織對正式組織的作用。答：非正式組織對正式組織的積極作用有： 第一、有利于滿足職工的需要，提高工作

16、效率； 第二、有利于促進正式組織的活動協調； 第三、有利于促進員工技能提高； 第四、可以幫助正式組織維護正常的活動秩序。它對正式組織的消極影響有: 第一、如果目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響； 第二、非正式組織要求成員一致性的壓力可能會束縛其成員的發(fā)展，從而影響整個組織工作效率的提高； 第三、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。7、簡述有效利用非正式組織的方法。答：第一、思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵其存在，甚至為其發(fā)展提供條件，為非正式組織的形成提供條件，并努力使其與正式組織吻合。 第二、引導方

17、法上，通過建立和宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織做出積極的貢獻。第三、做好非正式組織核心人物的工作，這能引導、影響非正式組織成員的思想與行為，從而有利于組織目標的實現。8、簡述制度分權與授權的區(qū)別。答：第一、制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；工作授權往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬特長、業(yè)務發(fā)展情況相聯系，因此具有很大的隨機性。第二、制度分權是將權力分配給某個職位，因此，權力的性質、應用范圍和程度的確定，需要根據整個組織結構的要求；授權是將權力委任給某個下屬，因此、委任何種權力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要

18、求，而且要依據下屬的工作能力。第三、分配給某個管理職位的權力，如果調整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響到組織其它部門的關系，因此制度分權是相對穩(wěn)定的；授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。第四、制度分權主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法1、試述設計者達到組織設計的理想效果需要完成的工作。答：第一、職務設計與分析。它是組織設計的最基礎工作，它是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事

19、具體管理工作所需的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的素質要求。第二、部門劃分。根據每位職務人員所從事的工作性質不同以及職務間的區(qū)別和聯系，可以根據組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內。組織活動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據的標準也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期不同戰(zhàn)略目標指導下，劃分部門的標準可以根據需要進行動態(tài)調整。第三、層級設計。在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據組織內外能夠獲得的人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要根據每項工作的性質和內容，確定管理層級并規(guī)定相應的職

20、責、權限，通過規(guī)范化的制度安排，使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密有序的活動網絡。2、試述組織設計的權責對等原則。答：權責對等是指一定的職權應當與一定的職責相一致。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所需的權力。如果有責無權，或權力范圍過于狹小，責任方就有可能會因缺乏主動性、積極性而導致無法履行責任，甚至無法完成任務；如果有權無責，或權力不明確，權力大于工作的要求，雖能保證任務的完成，權力人就有可能不負責任地濫用權力，甚至于助長官僚主義的習氣，這勢必會影響到整個組織系統的健康運行。 3、試述內外招聘各自的優(yōu)點。

21、答：內部提升有利于鼓舞內部成員士氣，有利于吸引外部人才，有利于保證選聘工作的正確性，有利于被聘者迅速展開工作；但是內部提升可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發(fā)生，可能會引起同事之間的矛盾。外部選聘具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”，有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系，能夠為組織輸送新鮮血液；但是外聘者對組織缺乏深入了解，有可能產生選聘失誤的問題，外聘行為還會挫傷內部成員的積極性。第五章 決策過程與方法1、簡述決策的過程。答：第一、識別機會或診斷問題，第二、識別目標，第三、擬定備選方案，第四、評估備選方案， 第五、做出決定，第六、選擇實施戰(zhàn)略，第七、監(jiān)督和評估。2、簡述風險型決策必須具備的條件。

22、答：第一、存在著決策者企望達到的目標， 第二、有兩個以上方案可供決策者選擇， 第三、存在著不以決策者的意志為轉移的幾種自然狀態(tài)， 第四、各種自然狀態(tài)的概率已知或可以估計出來， 第五、不同行動方案在不同自然狀態(tài)下損益值可以估算出來。3、簡述古典決策理論的主要內容。答：第一、決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。 第二、決策者要充分了解有關備選方案的情況。 第三、決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。 第四、決策者進行決策的目的始終是在于使組織獲得最大的經濟利益。4、簡述行為決策理論的主要內容。答：第一、人的理論介于完全理性和非理性之間。 第二、決策者在識別和發(fā)現問題中容易受知覺

23、上的偏差影響，而在未來的狀況做出判斷時直覺的應用往往多于邏輯分析方法的應用。 第三、由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者也只能盡量了解各種備選方案的情況，而不能做出全部了解，決策者選擇的理性是相對的 第四、在風險性決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用 第五、在風險型決策中，往往只求滿意的結果，而并不愿費力尋求最佳方案。第六章 計劃1、影響計劃有效性的因素。答：第一、組織的層次；一般較低層次管理人員的計劃活動主要是作業(yè)性計劃，當管理人員的組等級層次提高了，他們的計劃工作角色才更具戰(zhàn)略導向。 第二、組織發(fā)展階段；形成期的組織要用指導性計劃，成長期的組織要用短期計

24、劃，成熟期的組織要用長期的具體計劃，衰退期的組織要用指導性計劃。 第三、環(huán)境的不確定性程度；環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。2、簡述計劃編制的程序。答：第一、收集資料，為計劃的編制提供依據。理解有關決策的特點和要求，分析決策制定的環(huán)境特點和決策執(zhí)行條件要求，是編制行動計劃的前提。第二、目標或任務分解。目標或任務分解是將決策確定的組織總體目標分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，將長期目標分解為各個階段的分目標。第三、目標結構分析。這種分析應當著眼于研究較低層次或較短時期的目標對較高層次或較長時期的目標的保證能否落實。第四、綜合平衡。它主要包括：任務的時間平衡和空間平衡，

25、 保證組織活動的連續(xù)性，分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力之間是否平衡。第五、編制并下達執(zhí)行指令。在綜合平衡的基礎上，組織即可為各個部門編制各個時段的行動計劃，并下達執(zhí)行。3、簡述滾動計劃方法的編制方法和特點。答：滾動計劃的編制方法是：在已編制出的計劃的基礎上，每經過一段固定時間（如一年或一季度等，這段固定的時期稱為滾動期）便根據變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。滾動計劃法的特點是：近細遠粗，保持各期計劃的靈活性，保持各期計劃之間的連續(xù)性。第七章 領導1、簡述連續(xù)統一體理論的內容。答

26、：第一、領導者做出并宣布決策； 第二、領導“銷售”決策； 第三、領導提出計劃并允許提出問題； 第四、領導提出可以修改的暫定計劃； 第五、領導提出問題，征求建議，做出決策； 第六、領導決定界限，讓團體做出決策； 第七、領導允許下屬在規(guī)定的界限內形式職權。3、簡述領導的概念。答：西方學者認為:領導是一種影響力，是對是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現組織或群體的目標而努力。這個概念的三個要點是：首先它揭示了領導的本質是影響力；其次，它指出了領導是一種過程，也是一種藝術；第三、它指出了領導的目的在于為使人們情愿地熱心地為實現組織或群體的目標而努力。國內學者認為：領導就是指指揮

27、、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。這個概念的三個要點是：首先，領導必須有部下或追隨者；其次，領導者擁有影響追隨者的能力或力量；再次，領導的目的是通過影響部下來達到組織的目標。2、簡述管理方格理論的內容。答：管理方格理論根據管理人員對生產的關心維度和對員工的關系維度進行評估，給出等級分值。它闡述的五種典型領導方式是：11型方式（貧乏型），對員工的關心和對生產的關心都很差；91型方式（任務型），只注重任務的完成，不重視人的因素；19型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型），與91型相反，即特別關心職工；55型方式（中庸之道型），既不過于重視人的因素，也不過于重視任務的因素，努力保持和諧和妥協，以免顧此失

28、彼；99型方式（團隊型），對生產和人的關心都達到了最高點。論述題：1、試述授權的藝術。答：第一、在可能的范圍內，盡量把工作交給下級去做，這樣既能調動下級人員的積極性，又能節(jié)約領導者時間，使其處理更重要的問題。第二、在授權中，授權工作的難度應比承擔工作的人平時表現出的能力大些，以增進其奮進精神，以便成功后有成就感。第三、公開授權，有關人員都了解誰被授權執(zhí)行某任務，以便提高授權者威信，使授權者有壓力，有緊迫感。 第四、授權后，上級領導應注意發(fā)現和強調下級的工作績效，而不應過分計較下級實施工作中的手段。 第五、除非事先協調好，否則上級不應將兩位或兩位以上人員共同履行的職責、完成的工作交給其中一個人去

29、完成，這樣揚此抑彼，易造成矛盾。 第六、上級授權應由簡到繁，循序漸進地進行。 第七、上級不應姑息遷就授權者的“反授權”行為。 第八、上級授權之后，應對被授權者進行工作追蹤，一是了解被授權者的工作進度，二是要求被授權者按時提出工作進度報告，以便上級進行控制。第八章 激勵1、簡述需要、動機、行為和激勵之間的關系。答：人的任何動機和行為都是在需要的基礎上建立起來的，沒有需要就沒有動機和行為。人們產生某種需要后，只有當這種需要具有某種特定的目標時，需要才會產生動機，動機才會成為引起人們行為的直接原因。但并不是每個動機都必然會引起行為，在多種動機下，只有優(yōu)勢動機才會引發(fā)行為。員工之所以產生組織所期望的行

30、為，是組織根據員工的需要來設置某些目標，并通過目標導向使員工出現有利于組織目標的優(yōu)勢動機，同時按照組織所需要的方式行動。管理者實施激勵，即是想方設法做好需要引導和目標引導，強化員工動機，刺激員工的行為，從而實現組織目標。2、簡述強化的四種類型。答：第一是正強化，這是一種增強行為的方法，指用某種具有吸引力的結果，對某一行為進行鼓勵和肯定，使其重視和加強，從而有利于組織目標的實現。第二是負強化，這也是一種增強行為的方法，是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不愉快的后果，使員工的行為符合要求，從而保證組織目標的實現不受干擾。第三是懲罰，它是指用某種令人不快的結果來減弱某種行為。第四是

31、自然消退，它是指通過不提供個人所愿望的結果來減弱一個人的行為。它有兩種方式：一是對某種行為不予理睬，二是原來用正強化手段鼓勵的現在不再給予正強化3、簡述需要層次理論的主要內容。答：馬洛斯認為，認得需要從低級到高級可以分為五個層次： 第一、生理需要，這是指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等； 第二、安全需要，這是指保護自己免受身體和情感傷害的需要，如生命安全、勞動安全、職業(yè)有保障、心里安全等 第三、社交需要，它包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要； 第四、尊重需要，它包括自尊需要和受到別人尊重兩個方面：自尊是指自己的自尊心，工作不甘落后，有充分的自信心，獲得成就感后的自豪感，受人尊

32、重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可； 第五、自我實現需要，這是最高一級的需要，是指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現理想的需要。論述題：1、論述層次理論的主要內容。答：第一、生理需要；這是指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等。 第二、安全需要；這是指保護自己免受身體和情感傷害的需要，如生命安全、勞動安全、職業(yè)有保障、心理安全等。第三、社交需要；它包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。第四、尊重需要；它包括自尊需要和受到別人尊重兩個方面：自尊是指自己的自尊心，工作不甘落后，有充分的自信心，獲得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可 第五、

33、自我實現需要；這是最高一級的需要，是指個人的成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現理想的需要。2、試述需要層次理論的基本點。答：第一、人是有需要的動物，已經滿足的需要不起激勵作用，因而不再是激勵因素，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。第二、五種需要像階梯一樣從低到高，逐層上升，一個層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。第三、多數人的需要結構是復雜的，在每一個時刻都會同時有許多需要影響著人們的行動，而不會是單一的需要支配著人們的行動。第四、各層次的需要相互依賴、相互重疊，任何一種需要并不因為下一個高層次的需要的發(fā)展而消失。高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響比重減輕了。第五、人的

34、需要有輕重層次，在一般情況下，只有在低層次的需要得到滿足后，才能使高層次的需要有足夠的動力去驅動行為。第六、一般地說，滿足較低層次的需要途徑少，而滿足較高層次的需要途徑多。第七、五種需要不可能完全滿足，越到上層滿足程度越小。第八、需要有高級低級之分，生理的需要和安全的需要為較低級需要，而社交需要、尊重需要、自我實現需要則為較高級需要。 第九章 溝通1、簡述溝通的重要性。答：第一、溝通是實現組織目標的重要手段；第二、溝通使管理決策更加合理有效；第三、溝通成為組織中各個部門、各成員之間密切配合與協調的重要途徑；第四、溝通是調動組織成員，協調組織內部各生產要素，使之成為一個整體的凝固劑；第五、溝通是

35、企業(yè)與外部建立聯系的橋梁；第六、溝通是管理人員激勵下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實現領導職能的基本途徑；第七、溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯系的橋梁。2、簡述影響信息發(fā)送者和信息接收者的障礙。答：信息發(fā)送者的障礙主要表現在五個方面： 第一、表達能力不佳， 第二、信息傳送不全，第三、信息傳遞不及時或不適時，第四、知識經驗的局限，第五、對信息的過濾。信信息接受者的障礙主要表現在六個方面：第一、信息譯碼不準確，第二、對信息的篩選，第三、對信息的承受力，第四、心理上的障礙，第五、過早地評價，第六、情緒。3、簡述溝通的過程。答：第一、發(fā)送者需要向接受者傳送信息；第二、發(fā)送者需要將信息做成接受者能夠

36、理解的一系列符號；第三、將上述符號傳遞給接受者；第四、接受者接受這些信息；第五、接受者破譯、理解信息的內容；第六、接受者執(zhí)行理解后的信息內容；第七、通過反饋完成雙向溝通，從而了解信息是否被準確無誤地接受和執(zhí)行。論述題：1、試述提高組織溝通有效性的途徑。答:第一、要創(chuàng)建一個有利于溝通的組織環(huán)境。組織內的溝通需要橫向溝通，也需要縱向溝通，不僅要在上下級間建立相互的信任，在同級部門間也要建立相互的信任。第二、要構建合理的溝通渠道。管理者應在注重人際溝通的基礎上，進一步考慮組織的具體特點和環(huán)境因素，通過對組織結構的調整，設計一套包含正式和非正式溝通的溝通渠道，要減少機構的重疊，縮短信息傳遞的鏈條，以便

37、使組織的信息溝通更加迅速及時和有效，保證信息的暢通無阻和完整性，避免多重上報和多重的指令下達。第三、建立委員會組織和非管理工作組。固定的委員會組織可以加強上下級溝通，把一些信息綜合起來，促進上傳下達；非管理工作組則可以調查相應的熱點問題并形成報告，向高層管理者匯報，還可以向下級職工進行傳達。第十章 控制1、簡述管理控制的目標。答：第一、限制偏差積累；工作中出現的偏差是不可完全避免的，關鍵是要及時獲取偏差信息，采取有效的矯正措施。第二、適應環(huán)境變化；需要構建有效的控制系統幫助管理者預測和確定變化以及對變化帶來的機會和威脅做出反應。第三、降低成本；這是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要來源之一，它要求積極建立

38、有效規(guī)模生產設施，強化成本控制，減少浪費。第四、應對組織內部的復雜局面；企業(yè)組織內部的復雜局面非常需要授權，因為控制作用的價值依賴于它與計劃和授權的關系。2、簡述控制的類型。答：根據時機、對象和目標的不同，將控制分為反饋控制、前饋控制和現場控制三類。反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生地工作結果的測定來發(fā)現偏差和糾正偏差，或者是在企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大變化，導致原定標準和目標脫離現實時，采取措施調整計劃。反饋控制實際上是一種事后控制，故又稱后饋或事后控制。前饋控制旨在獲取有關未來的信息，依此進行反復認真地預測，將可能出現的執(zhí)行結果與計劃要求的偏差預先確定出來，或者事先察覺內外環(huán)境條件可能發(fā)生的

39、變化，以便提前采取適當的處理措施預防問題的發(fā)生。前饋控制又稱為預先控制。現場控制又稱事中控制、過程控制或同步控制，它是在某項活動過程中進行的控制，由管理者現場對正在進行的活動始終給予指導和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定政策、程序和方法進行?，F場控制的兩種方法是駕馭控制和管卡控制。第十一章 創(chuàng)新1、簡述熊彼特認為創(chuàng)新應該包括的具體情況。答：第一、引入新產品或提供產品的新質量， 第二、采用新的生產方法（主要是工藝）， 第三、獲得新的供給來源（原材料或半成品）， 第四、開辟新的市場， 第五、實行新的組織管理形式（企業(yè)、以致產業(yè)）。2、 簡述管理創(chuàng)新的特點答：第一、管理創(chuàng)新的對象是管理工作； 第二、管理創(chuàng)新的目的具有兩重性，其一是創(chuàng)造出一種新的有效的資源整合方式，其二是更好地完成組織目標，這個目標既可是經濟目標，也可是社會目標；第三、管理創(chuàng)新是進行其它創(chuàng)新的基礎。