廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理案例分析.doc

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1、第4章 、廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理案例分析4.1廣東電網(wǎng)公司簡(jiǎn)介4.1.1背景與現(xiàn)狀 廣東電網(wǎng)公司是中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的全資子公司，前身為廣東省廣電集團(tuán)有限公司，2005年3月31日更名為廣東電網(wǎng)公司。2012年1月1日，下轄的廣州供電局、深圳供電局正式分立由南方電網(wǎng)公司直管。公司注冊(cè)資金360億元。 廣東電網(wǎng)公司是經(jīng)營(yíng)電網(wǎng)投資、運(yùn)行維護(hù)、電力交易與調(diào)度、電力營(yíng)銷、電力設(shè)備銷售、調(diào)試、檢測(cè)和試驗(yàn)以及施工、物資、科學(xué)研究、技術(shù)監(jiān)督、技術(shù)開發(fā)、電力生產(chǎn)調(diào)度信息通信、咨詢服務(wù)、電力教育和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)（廣州市和深圳市的電網(wǎng)和業(yè)務(wù)除外）的企業(yè)法人。公司本部設(shè)辦公室等19

2、個(gè)職能部門，直接管理全省19個(gè)地市供電局，以及電力調(diào)度控制、信息、基建、物資、科研、學(xué)校等多家中心機(jī)構(gòu)和直屬單位。廣東電網(wǎng)以珠江三角洲地區(qū)500千伏主干環(huán)網(wǎng)為中心，向東西兩翼及粵北延伸。通過“八交五直”高壓輸電線路以及鯉曲線與中西部電網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)；通過1回500千伏交流海纜與海南電網(wǎng)相聯(lián)；通過4回400千伏線路與香港中華電力系統(tǒng)互聯(lián)；通過3回220千伏電纜和4回110千伏線路向澳門地區(qū)供電。截至2011年底，含廣州、深圳在內(nèi)，共有110千伏及以上輸電線路(含電纜) 62092千米、變電站1961座、主變4210臺(tái)、容量38246萬千伏安，其中500千伏線路8255千米，變電站40座、主變壓器90臺(tái)、

3、容量8325萬千伏安。廣東電網(wǎng)公司秉持“萬家燈火，南網(wǎng)情深”的核心價(jià)值觀，通過全面開展創(chuàng)建國(guó)際先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司工作，致力于向廣大客戶提供世界級(jí)的電力供應(yīng)和服務(wù)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。目前，公司供電客戶數(shù)2751萬戶，共有員工8.78萬人，電網(wǎng)連續(xù)安全運(yùn)行突破16年。在廣東十大服務(wù)行業(yè)居民評(píng)價(jià)、廣東省地方政府公共服務(wù)評(píng)價(jià)中，分別實(shí)現(xiàn)6連冠和3連冠。隨著廣東經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展，廣東電網(wǎng)公司的發(fā)展前景將更加廣闊，將為建設(shè)幸福廣東作出新的更大貢獻(xiàn)。4.1.2基本思路和目標(biāo) （一）基本思路圍繞公司“創(chuàng)先”總體目標(biāo)，落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理最佳實(shí)踐，以經(jīng)營(yíng)控制為目的，以預(yù)算指標(biāo)體系

4、為核心，以分級(jí)管理為模式，以考核評(píng)估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃，重點(diǎn)突破，提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力。 （二）總體目標(biāo)全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作的總體目標(biāo)：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，有效配置企業(yè)資源，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效率和管控能力，促進(jìn)公司決策科學(xué)化，提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。至2011年底，完成全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。完善組織架構(gòu)和流程體系，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制，構(gòu)信息化平臺(tái)，實(shí)施動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的有效銜接，公司預(yù)算管控能力和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。至2013年底，深化全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用。完

5、善中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，提高預(yù)算的決策分析能力，評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效，提升企業(yè)價(jià)值，公司預(yù)算管控能力和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)逐步邁進(jìn)國(guó)際先進(jìn)水平。（三）全面預(yù)算管理體系藍(lán)圖堅(jiān)持“強(qiáng)化企業(yè)資源與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)作”兩大核心原則，構(gòu)建“責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、標(biāo)準(zhǔn)流程、預(yù)算制度、評(píng)價(jià)考核、信息平臺(tái)”五大保障體系，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，建立具有廣東電網(wǎng)特色的全面預(yù)算管理體系。 圖2-1 全面預(yù)算管理體系藍(lán)圖4.2 具體工作內(nèi)容 4.2.1堅(jiān)持兩大核心原則1、強(qiáng)化企業(yè)資源與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控全面預(yù)算管理運(yùn)用價(jià)值管理手段，高度整合企業(yè)內(nèi)部資源，將企業(yè)價(jià)值與各級(jí)組織的具體目標(biāo)、崗

6、位職責(zé)相聯(lián)系，保障公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施，同時(shí)，通過預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的分析監(jiān)控，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行全方位的支撐，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理必須按照“公司資源統(tǒng)一分配、執(zhí)行進(jìn)度有效監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)預(yù)警”的管控要求，做到事前優(yōu)化資源配置，事中確保執(zhí)行質(zhì)量，事后評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效。2、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)作業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算都是公司全面預(yù)算的有機(jī)組成，業(yè)務(wù)計(jì)劃是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算是最終表現(xiàn)形式。財(cái)務(wù)預(yù)算保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)引領(lǐng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定和實(shí)施。全面預(yù)算管理必須按照“目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、流程貫通”的要求，做到業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃有效銜接，業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)執(zhí)行與預(yù)算控制高度協(xié)同。4

7、.2.2實(shí)現(xiàn)預(yù)算全過程管理全面預(yù)算管理的四大管理過程為“戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定預(yù)算形成監(jiān)控調(diào)整”，各個(gè)管理過程的工作內(nèi)容如下：1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，通過規(guī)劃未來指導(dǎo)當(dāng)前實(shí)踐，是對(duì)公司戰(zhàn)略的具體落實(shí)和進(jìn)一步量化。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定可分為三個(gè)步驟，即公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃示意圖 公司應(yīng)從“兩型兩化”的戰(zhàn)略目標(biāo)和“結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、安全可靠、適度超前”的電網(wǎng)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，按照專業(yè)職能戰(zhàn)略，分別量化為中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、購售電量等規(guī)劃。財(cái)務(wù)部結(jié)合電價(jià)政策、成本水平、負(fù)債能力、資金流量、利潤(rùn)預(yù)期等因素，對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行敏感性分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成包括

8、利潤(rùn)總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造等指標(biāo)在內(nèi)的“可評(píng)估、可衡量、可操作”的廣東電網(wǎng)中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。2、設(shè)定年度目標(biāo)公司應(yīng)圍繞中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，以購售電量、單位成本、利潤(rùn)總額、基建投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為載體，通過目標(biāo)分解模型，將總體規(guī)劃分解至省公司歸口管理部門及基層單位，形成各職能部門、各基層單位的年度預(yù)算目標(biāo)。如圖所示：目標(biāo)設(shè)定示意圖 目標(biāo)設(shè)定過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先的重點(diǎn)工作為： （1）設(shè)立目標(biāo)分解模型分析和評(píng)估各基層單位的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展預(yù)期，確定其能力差距，定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立自上而下的預(yù)算責(zé)任單元目標(biāo)分解模型。（2）執(zhí)行目標(biāo)分解將關(guān)

9、鍵績(jī)效指標(biāo)按照預(yù)算期間、指標(biāo)體系和預(yù)算責(zé)任單元進(jìn)行分解，預(yù)測(cè)各單位年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各單位以預(yù)測(cè)的年度目標(biāo)為依據(jù)，落實(shí)公司中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。3、形成年度預(yù)算基于年度預(yù)算目標(biāo)，各基層單位結(jié)合所處的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、電價(jià)政策等環(huán)境，組織各職能部門，以“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”為依托，以“精細(xì)化管理”為導(dǎo)向，提出電力購銷、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等業(yè)務(wù)需求，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，并按“預(yù)算準(zhǔn)入”機(jī)制開展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作，形成本單位年度預(yù)算方案（包括電力購銷預(yù)算、資本性支出預(yù)算、供電成本預(yù)算等）。經(jīng)逐級(jí)匯總審核及再次的業(yè)務(wù)優(yōu)選等工作，最終形成公司年度預(yù)算。 預(yù)算形成示意圖預(yù)算形成過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先的重點(diǎn)工作

10、為：（1）實(shí)行預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制“預(yù)算準(zhǔn)入”機(jī)制是圍繞公司各類業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算制定、調(diào)整等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)和制度，是預(yù)算編制的前提。預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制應(yīng)當(dāng)分為業(yè)務(wù)準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)優(yōu)選兩個(gè)層次：業(yè)務(wù)準(zhǔn)入依據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)（如政策標(biāo)準(zhǔn)、層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和金額標(biāo)準(zhǔn)等）初步衡量項(xiàng)目是否進(jìn)入預(yù)算編制；業(yè)務(wù)優(yōu)選依據(jù)優(yōu)選模型和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)進(jìn)入預(yù)算編制的項(xiàng)目進(jìn)行篩選，最終納入預(yù)算。準(zhǔn)入機(jī)制示意圖預(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制具體工作包括：建立預(yù)算準(zhǔn)入制度，界定預(yù)算準(zhǔn)入部門職責(zé)，規(guī)范預(yù)算準(zhǔn)入審批流程；完善經(jīng)營(yíng)性與資本性支出預(yù)算項(xiàng)目的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)；構(gòu)建業(yè)務(wù)優(yōu)選模型，制定業(yè)務(wù)優(yōu)選流程。（2）建立“大成本”預(yù)算編制模型制定購電、供電、工程、融資、線損等成本編制模

11、型，將業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)支出、現(xiàn)金支出有機(jī)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的整體控制。建立以節(jié)能調(diào)度為前提、經(jīng)濟(jì)調(diào)度為手段的購電成本標(biāo)準(zhǔn)化模型，指導(dǎo)公司購電業(yè)務(wù)，優(yōu)化購電結(jié)構(gòu)；建立以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為支撐的供電成本編制模型，完善供電成本驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫；建立以量入為出、總體平衡為基礎(chǔ)的電網(wǎng)建設(shè)與技術(shù)改造投資規(guī)模測(cè)算、分配模型，為資本性投入提供資金支撐；建立現(xiàn)金流量與資金成本預(yù)算編制模型，提高資金使用效率，控制負(fù)債水平。（3）實(shí)施作業(yè)成本法以作業(yè)成本法（ABC）理論為依據(jù)，劃分公司主要業(yè)務(wù)，細(xì)化流程并分解歸并形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系；選擇重點(diǎn)作業(yè)類型，實(shí)施精細(xì)化作業(yè)核算，開展作業(yè)內(nèi)容及工時(shí)登記等具體工作，匯集和分析相關(guān)成本和成本

12、動(dòng)因，建立成本標(biāo)準(zhǔn)庫，為預(yù)算編制提供依據(jù)。（4）加強(qiáng)預(yù)算精細(xì)化管理細(xì)化預(yù)算編制模型，分月編制各項(xiàng)預(yù)算，并按照業(yè)務(wù)條線編制現(xiàn)金流預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。編制細(xì)化至月度的期間預(yù)算。在細(xì)化預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算責(zé)任單元的基礎(chǔ)上，編制細(xì)化至月度的期間明細(xì)預(yù)算。編制可追溯至業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流預(yù)算。設(shè)計(jì)現(xiàn)金流量預(yù)算模型，通過細(xì)化現(xiàn)金流量預(yù)算表，將業(yè)務(wù)活動(dòng)和現(xiàn)金收支關(guān)聯(lián)，確?，F(xiàn)金流量可追溯至前端業(yè)務(wù)活動(dòng)，掌握現(xiàn)金流量的成因，加強(qiáng)資金管控。4、實(shí)施監(jiān)控調(diào)整監(jiān)控調(diào)整包括“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動(dòng)調(diào)整”兩個(gè)步驟。執(zhí)行監(jiān)控完成對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實(shí)時(shí)反映和分析；滾動(dòng)調(diào)整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行情況

13、與年度預(yù)算目標(biāo)的偏離，實(shí)施對(duì)公司預(yù)算的季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)、年中調(diào)整更新。公司各級(jí)管理層利用統(tǒng)一的管理報(bào)告體系，全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)與既定目標(biāo)的偏差，及時(shí)采取措施加強(qiáng)管控。同時(shí)，通過分期滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制，協(xié)助管理層迅速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境因素及內(nèi)部執(zhí)行情況的變化，調(diào)整公司資源配置。監(jiān)控調(diào)整過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先的重點(diǎn)工作為：（1）建立標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理報(bào)告體系建立一整套區(qū)分管理層級(jí)(圖3-5)和區(qū)分業(yè)務(wù)類別（圖3-6）的標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理報(bào)告體系，形成脫離正常或預(yù)期結(jié)果的預(yù)警信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)測(cè)。圖3-5 滿足分層級(jí)需求的三級(jí)管理報(bào)告體系示意圖圖3-6滿足分層級(jí)需求的管理報(bào)告體系示意圖（2）

14、建立分期滾動(dòng)調(diào)整的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，在預(yù)算執(zhí)行分析的基礎(chǔ)上開展動(dòng)態(tài)預(yù)算管理。以“規(guī)劃預(yù)算預(yù)測(cè)規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預(yù)算半年調(diào)整、預(yù)測(cè)季度滾動(dòng)的機(jī)制(圖3-7)，提升規(guī)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。圖3-7“規(guī)劃預(yù)算預(yù)測(cè)規(guī)劃”滾動(dòng)更新示意圖（三）構(gòu)建五大保障體系公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)由責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、標(biāo)準(zhǔn)流程、預(yù)算制度、考核評(píng)價(jià)和信息系統(tǒng)為基本保障，責(zé)任網(wǎng)絡(luò)明確職責(zé)分配、標(biāo)準(zhǔn)流程提供運(yùn)作載體、預(yù)算制度明確行為規(guī)范、考核評(píng)價(jià)提供激勵(lì)手段、信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)支撐。1、建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)公司預(yù)算管理組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理工作組、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)三級(jí)，構(gòu)成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)

15、絡(luò)。預(yù)算管理委員會(huì)由公司領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人組成，是公司預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審批公司預(yù)算；預(yù)算管理工作組由公司各職能部門組成，是公司預(yù)算管理的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司預(yù)算的編制和分解下達(dá)，分析監(jiān)控公司預(yù)算的執(zhí)行；預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)包括各分、子公司預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理職能部門、崗位專責(zé)各個(gè)層級(jí)，是預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，落實(shí)公司各項(xiàng)預(yù)算的最終實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)中的職能部門和崗位專責(zé)根據(jù)公司歸口管理的需要，既對(duì)本級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，又對(duì)省公司計(jì)劃發(fā)展部、生產(chǎn)技術(shù)部、市場(chǎng)交易部、財(cái)務(wù)部等各職能部門負(fù)責(zé)，形成預(yù)算管理職責(zé)體系。 圖3-8 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)示意圖預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

16、不僅是預(yù)算管理精細(xì)化的基礎(chǔ)，同時(shí)也是“全員”預(yù)算管理的具體體現(xiàn)。通過責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，公司總部能夠有效調(diào)配公司資源，平衡電力購銷、電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、電網(wǎng)規(guī)劃、工程建設(shè)、物資采購、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)流程，最大程度地發(fā)揮預(yù)算對(duì)公司資源的管控作用。2、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理流程以明確的層級(jí)管理、清晰的職責(zé)分工為基礎(chǔ)，以核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算管理全過程。流程設(shè)計(jì)將找準(zhǔn)業(yè)務(wù)銜接點(diǎn)，把握層級(jí)關(guān)系，強(qiáng)化部門合作，通過重新梳理整合戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成和監(jiān)控調(diào)整管理過程中的具體工作流程，促進(jìn)全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有機(jī)融合。通過對(duì)購電業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)、供電成本、資本性支出預(yù)算流程進(jìn)行規(guī)范，完成流程再造，形成覆蓋省公司

17、本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。圖3-9 全面預(yù)算管理流程示意圖自上而下、自下而上的縱向貫通管理過程，增強(qiáng)了公司不同層面、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)間的有效溝通，確保公司預(yù)算準(zhǔn)確執(zhí)行。3、完善預(yù)算制度全面預(yù)算管理工作的有效實(shí)施需要強(qiáng)有力的制度體系為保障。建立和完善全面預(yù)算管理制度體系，對(duì)公司成型的預(yù)算管理思想進(jìn)行提煉升華，對(duì)先進(jìn)的管理模式、科學(xué)的管理方法、完整的考核機(jī)制進(jìn)行規(guī)范。按照規(guī)范預(yù)算管理過程和保障體系建設(shè)的需要，公司及各級(jí)單位建立縱向到底、橫向到邊的一整套預(yù)算管理規(guī)章制度，形成完整的規(guī)章制度體系。 圖3-10 全面預(yù)算管理規(guī)章制度框架4、實(shí)施評(píng)價(jià)考核構(gòu)建公平、合理的預(yù)算考評(píng)機(jī)制，建立

18、科學(xué)、完整的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從過程到結(jié)果的全面考評(píng)。通過考核預(yù)算管理過程，在公司推廣預(yù)算管理最佳實(shí)踐，提升預(yù)算管理整體水平；通過考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，提升公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（1）構(gòu)建公平、合理的預(yù)算考評(píng)機(jī)制公平、合理的預(yù)算考評(píng)機(jī)制是以全面預(yù)算管理指標(biāo)體系為核心內(nèi)容，以預(yù)算考評(píng)管理辦法為制度保障，應(yīng)用預(yù)算考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲，通過維護(hù)預(yù)算考評(píng)管理體系，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。如下圖（圖3-11）所示： 圖3-11 預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制的構(gòu)建流程（2）建立科學(xué)、完整的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)是預(yù)算考評(píng)的基礎(chǔ)。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)遵循“重要性、可衡量、時(shí)效性、可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性、具體性”六大原則，覆蓋“省公司、地市供

19、電局、縣供電局、班組（供電所）”四個(gè)職能層面，包含“經(jīng)營(yíng)效益、成本水平、資金管理、基建管理、預(yù)算管理”五個(gè)類別。對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和管理過程實(shí)行雙重考評(píng)。指標(biāo)體系構(gòu)成（圖3-13）如下：圖3-12 預(yù)算管理指標(biāo)體系示意圖5、搭建信息平臺(tái)根據(jù)公司信息化現(xiàn)狀，搭建符合國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先、適應(yīng)公司全面預(yù)算管理的信息平臺(tái)。全面預(yù)算管理信息平臺(tái)通過功能模塊組，支持從戰(zhàn)略規(guī)劃到監(jiān)控調(diào)整的預(yù)算全過程管理，固化“大成本”預(yù)算模型、管理流程和管理制度，同時(shí)，利用數(shù)據(jù)總線建立與資產(chǎn)全生命周期管理等信息系統(tǒng)的耦合。全面預(yù)算管理系統(tǒng)將為公司決策層和各級(jí)管理層提供適時(shí)、高效的信息輔助決策，為資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、工程建設(shè)、生

20、產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及退役報(bào)廢的全過程管理提供指南；同時(shí)，資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)通過項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備管理以及物資管理等功能模塊對(duì)公司各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行管理，為預(yù)算管理提供依據(jù)。 圖3-13 全面預(yù)算管理信息平臺(tái)示意圖4.3實(shí)施步驟 全面預(yù)算管理體系建設(shè)按照公司整體創(chuàng)先工作和財(cái)務(wù)創(chuàng)先工作統(tǒng)一部署與要求，分階段有序開展實(shí)施，關(guān)鍵推進(jìn)階段和推進(jìn)路徑如下圖所示：全面預(yù)算管理實(shí)施關(guān)鍵推進(jìn)階段 全面預(yù)算管理實(shí)施推進(jìn)路徑第一階段：策略計(jì)劃制定（2009年2月2009年4月）成立全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作機(jī)構(gòu)；組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強(qiáng)工作宣傳；制訂全面預(yù)算管理體系建設(shè)的實(shí)施策略和計(jì)劃；明確咨詢項(xiàng)目需求,選聘中介咨詢機(jī)構(gòu)。第二階

21、段：預(yù)算體系搭建（2009年5月2009年12月）制訂全面預(yù)算管理框架體系；開展預(yù)算流程再造，梳理預(yù)算編制流程；搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型、流程和制度設(shè)計(jì)；搭建目標(biāo)分解模型、流程和制度設(shè)計(jì)；建立預(yù)算編制方法和模型；作業(yè)成本管理可行性研究，并完成前期準(zhǔn)備工作；選定新的預(yù)算管理信息化平臺(tái)，制定系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃和策略?；就瓿深A(yù)算管理體系的搭建，形成全面預(yù)算的閉環(huán)管理。第三階段：執(zhí)行管控到位（2010年1月2010年12月）完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標(biāo)分解模型；建立執(zhí)行監(jiān)控流程和制度，并構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)告模型；完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制,推行作業(yè)成本管理；通過戰(zhàn)略規(guī)劃模型分別制定“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃和2011年年度預(yù)算目標(biāo)，完善戰(zhàn)

22、略規(guī)劃和目標(biāo)分解模型；實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行監(jiān)控的信息化管理，執(zhí)行管控到位。第四階段：決策支持實(shí)現(xiàn)（2011年1月2011年10月）建立分析預(yù)測(cè)手段，搭建季度預(yù)測(cè)和戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修編的模型與方法，建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制和方法，完善公司資金計(jì)劃編制；全面深化全面預(yù)算系統(tǒng)的應(yīng)用，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃制定和修編、目標(biāo)分解、季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)、預(yù)算調(diào)整以及資金計(jì)劃編制等內(nèi)容，并與資產(chǎn)全生命周期系統(tǒng)完成整合，實(shí)現(xiàn)信息平臺(tái)輔助決策支持。第五階段：整體評(píng)估總結(jié)（2011年11月2013年12月）對(duì)2009-2011年實(shí)施的全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作進(jìn)行總結(jié)、評(píng)估，并形成持續(xù)改進(jìn)的長(zhǎng)效機(jī)制。到2011年底,全面預(yù)算管

23、理達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；到2013年底,力爭(zhēng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。 4.4組織保障全面預(yù)算管理涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有領(lǐng)域，為確保全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作穩(wěn)步推進(jìn)，必須在公司建立各層級(jí)的組織保障體系。1、建立公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作三級(jí)組織保障體系 公司領(lǐng)導(dǎo)層：把握預(yù)算管理創(chuàng)先工作總體方向，實(shí)施總體部署。 省公司工作組/實(shí)施推廣組：制定公司預(yù)算管理工作實(shí)施方案，把握方案實(shí)施進(jìn)度；實(shí)施公司層面預(yù)算管理工作內(nèi)容；預(yù)算監(jiān)督、總結(jié)各基層管理工作組工作成果，主持階段匯報(bào)會(huì)議。 基層單位工作組：確定本單位工作方向，組織制定工作方案；把握本單位全面預(yù)算管理各項(xiàng)目工作進(jìn)度；實(shí)施本單位預(yù)算管理工作內(nèi)容；按要求向省公司工

24、作組反饋工作狀況。2、基于三級(jí)組織保障體系，建立各級(jí)工作組省公司工作組：成立以公司分管領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的省公司工作組，以公司預(yù)算管理牽頭部門（財(cái)務(wù)部）為組織紐帶，以公司各部門為業(yè)務(wù)核心，吸收基層單位財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)骨干。省公司實(shí)施推廣組：成立以省公司財(cái)務(wù)部門為中心的方案實(shí)施推廣組，按照公司評(píng)審?fù)ㄟ^的全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案，分工負(fù)責(zé)，具體落實(shí)各項(xiàng)工作內(nèi)容的實(shí)施與推廣?；鶎訂挝还ぷ鹘M：基層各單位結(jié)合本單位實(shí)際，參照省公司工作組設(shè)置，成立全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，各單位應(yīng)當(dāng)對(duì)省公司工作組指定專門的聯(lián)絡(luò)員，建立上下聯(lián)動(dòng)的溝通機(jī)制。第五章、總結(jié)本文首先從全面預(yù)算管理的發(fā)展和電力體制改革的背景出發(fā)，結(jié)合全面預(yù)算管理理論

25、，闡述了我國(guó)廣東電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的重要意義。由于當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的程度并不相同，有的甚至根本就沒有系統(tǒng)的實(shí)施全面預(yù)算管理，本文以廣東典型供電公司的全面預(yù)算管理體系為重點(diǎn)研究對(duì)象。首先分別從預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督、預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)作了詳細(xì)的介紹?？偨Y(jié)歸納了該供電公司全面預(yù)算管理體系的特點(diǎn)及實(shí)行全面預(yù)算管理所取得的成效，同時(shí)提出幾點(diǎn)不足。最后，根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，分別從預(yù)算管理體系、預(yù)算編制環(huán)節(jié)、預(yù)算控制環(huán)節(jié)及預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)等方面提出了自己的幾點(diǎn)建議。電網(wǎng)企業(yè)要結(jié)合自身的特點(diǎn)，詳細(xì)設(shè)計(jì)適合自己的全面預(yù)算管理模式，樹立全面預(yù)算管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)

26、各預(yù)算管理責(zé)任部門和員工的積極性，建立以全面預(yù)算管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，增強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)國(guó)家電網(wǎng)公司“一強(qiáng)三優(yōu)”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。參考文獻(xiàn)【1】張長(zhǎng)勝，企業(yè)全面預(yù)算管理北京大學(xué)出版社，2007年版。【2】陳龍章，全面預(yù)算管理信息化案例分析經(jīng)濟(jì)管理出版社，2012年版?！?】陳國(guó)慶、黃志、秦金城，全面預(yù)算管理經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011年版?！?】李韶玲、趙芳旨、周驪曉，全面預(yù)算管理中大難題機(jī)械工業(yè)出版社，2006年版【5】馬蕾 等，財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)全案下鷺江出版社，2011年版【6】許群，企業(yè)預(yù)算編制實(shí)務(wù)與經(jīng)典案例中國(guó)市場(chǎng)出版社，2012年版【7】張長(zhǎng)勝，全面預(yù)算管理北京大學(xué)出版社，2012年版1