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1、德魯克卓有成效的管理者,溫教授,導言,1、德魯克：管理學的一代宗師 通用電器前總裁CEO：杰克韋爾奇 全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織結構的角色。 微軟公司總裁：比爾蓋茨 在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我的影響最深 海爾總裁：張瑞敏 讀德魯克的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感 美國管理者協(xié)會 如果說20世紀最偉大的發(fā)明是管理的話，那么彼得德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家 哈佛商業(yè)評論 只要一提到彼得德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽 福布斯 依然是最年輕的頭腦 商業(yè)周刊
2、當代最經久不衰的管理思想學,導言,2、一本管理者如何管理好自己的書 管理著作通常都是讀如何管理別人 自身成效不高的管理者幾乎不可能管理好自己和下屬 卓有成效的管理者正迅速成為社會的一項關鍵資源 管理者必讀的經典 德魯克一生有著作39部，卓有成效的管理者是其中的經典之作，成為全球管理者必讀的經典。 張瑞敏說：這本書”不知讀了多少遍，常讀常新“ 遠流管理咨詢公司大中華區(qū)首席顧問詹文明說：這本書”值得讀百遍,”它改變且創(chuàng)造了我的命運包括我的價值觀，我的發(fā)展，家庭的幸福和孩子的未來“。 40年來的指南 這本書出版于1966年，2006年德魯克的最后一部著作卓有成效管理者的實踐出
3、版，其間經歷40年實踐的檢驗。此書40年來一直是管理實踐中指導有效性的指南。,一、卓有成效就是做正確的事,1、管理者的生產力：做正確的事的能力 ”有才能的人往往最為無效“ 智力、想象力、知識重要資源，但本身并不是成果 只有通過卓有成效的工作才能將這些資源轉化為成果 兩種不同的能力 效率：把事情做正確的能力（對體力工作而言） 有效：做正確的事情的能力（對知識工作而言） 卓有成效管理者的特點 卓有成效的管理者幾乎在每一方面都不同，脾氣、能力、做事方法、個性、知識、志趣 但都有一個共同點：都具備做正確的事情的能力 這種能力不是天生的（20世紀60年代曾以為有效的管理者
4、是天生的），是可以學會的,一、卓有成效就是做正確的事,2、管理者面對的四項現(xiàn)實難題使他難以去做正確的事，難以取得成果和績效 管理者的時間往往屬于別人 管理者通常被定義為”沒有自己時間的人“ ”不斷出現(xiàn)的事情“往往迫使管理者忙于日常運作 管理者往往被迫忙于”日常運作“，總會出現(xiàn)一連串要做的事 只抓具體業(yè)務，不抓總體管理 一個復雜的現(xiàn)實世界：什么是真正的問題所在，什么事情只會分散他的精力，并不是一目了然。 只有當別人利用管理者的貢獻時，管理者才是卓有成效的 管理者不能使”最重要的人物“利用他的貢獻 管理者身在一個組織里，只能通過一副厚厚的變形眼鏡觀察外面的世界 組織
5、存在的唯一理由就是為外部提供服務 管理者能看的清楚的只是組織內部，內部的種種最容易引起管理者的興趣，也會不斷象他襲來。 一切成果都存在于組織之外，在組織內部發(fā)生的只有人工和成本 外部情況往往是質的性質，難以量化，本來就不容易看清;能看到的是已經過去主觀加工的；看不到趨勢的轉變，與機會就會失之交臂，而這才是決定一個組織及其努力成敗的關鍵。 如果不是有意識的努力去觀察外部世界，則內部事務必將蒙蔽他們。,一、卓有成效就是做正確的事,3、做正確的事，是包括五種復雜行為的一種習慣 管理時間 知道時間用在什么地方 有系統(tǒng)的善用有限時間 集中精力作出貢獻 為成果而工作 別人期望我作
6、出什么成果 發(fā)揮特長 有效管理者善于利用長處：自己的、上司的、同事的、下屬的 善于抓住有力形式做想做的事 把精力集中在那些對結果最重要的事情上 要事第一 重要的事先做，不重要的事放一放 作出有效決策 按正確的次序采取正確的步驟做決策 善聽不同意見 真正不可或缺的決策數(shù)量不多，但一定事根本性的決策 需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是眼花繚亂的戰(zhàn)術,一、卓有成效就是做正確的事,3、做正確的事，是包括五種復雜行為的 一種習慣 保證卓有成效兩大支柱 能夠支持兩大支柱的三種技能,有限的資源，是做正確事情的基礎 集中精力作出貢獻：做正確的事情就要為成果而工作 發(fā)揮特長：正確，就是要以優(yōu)點為
7、基礎，而不是以缺點為基礎 把精力集中在那些對結果最重要的事情上：正確，是一種需要預見和勇氣的能力，就是要“要事優(yōu)先” 做出有效的決策： 正確界定問題；正確指出策策應該具備哪些特點；正確運用觀點的撞擊,,,,,,,二、掌握自己的時間,1、時間對管理者的壓力 時間是管理者最稀缺和最寶貴的資源 錢實際上是充裕的；人可以雇；時間供給永遠是短缺的 做任何事情都缺少不了時間；時間是“成就的制約因素” 人往往最不善于管理自己的時間；以為可以取用不竭（面對競爭的誤區(qū)）；人的時間感覺是最不可靠的（心理上看）；實際記錄：時間沒有花在“應該”花的工作上。 管理者經常受到各種占用時間要求的轟炸 管理者需要相當多的
8、整塊時間 與人有效溝通，真想影響別人，至少需要一小時以上 知識工作者對上級所要求的時間比體力工作者多的多，沒有充分交流，知識工作者機會喪失熱情 人事決策往往需要大量時間 創(chuàng)新、變革、重大決策都需要大量整塊時間 所需整塊時間每次少于極限，再做就要從頭開始,二、掌握自己的時間,2、診斷自己的時間 第一步：必須先記錄時間 “當時”立即加以記錄 連續(xù)三四個星期為一個時段 自行檢討就會發(fā)現(xiàn)自己的時間耗用的很亂，浪費在種種無謂的小事上 做有系統(tǒng)的時間管理：先排除非生產性和浪費時間的活動 試問幾個問題: 什么事情根本不必做：”這件事如果不做，會有什么后果？“對”不會有任何影
9、響”的便立刻取消 哪些活動可以由別人參加，將可由別人做的事交給別人（授權），做真正由自己做的事 你有沒有高估自己的重要性，許多事非躬親不可,二、掌握自己的時間,3、消除浪費時間的活動：由機構有缺陷和缺乏制度引起的時間浪費 消除由于缺乏制度而產生時間浪費的因素 一而再、再而三出現(xiàn)同樣的危機 重復出現(xiàn)的危機死是可預見的、可預防的 設計成一種例行作業(yè)，將解決危機的辦法變成例行工作 管理上軌道的組織是一個令人興趣索然的組織 消除由于人員過多造成時間浪費 ”某工作工人2天內可以完成，4人一起做，需幾天完成？“ 當不得不將工作時間的1/10用在處理所謂”人際關系問題“上時，就說明人數(shù)過
10、多了 消除由于組織不健全造成時間浪費 組織不健全的表現(xiàn)：會議太多 一個人人都隨時開會的組織時一個誰都不做事的組織 會議太多：表示職位結構不當，或單位設置不當 參加會議的時間占總時間1/4以上，一定是個浪費時間的不健全的組織 董事會：設立的目的就是開會 消除由于信息功能不健全造成時間浪費,二、掌握自己的時間,4、統(tǒng)一安排可以自由支配的時間 將可以自由支配的時間整合在一起 高級主管真能自由運用的時間，大概只有1/4用在重大事務，用在所貢獻事務，用在應該做的事務 重要的是一定要把可以自由支配的時間集中起來：一周留一天在家工作；將例行工作規(guī)定安排在一周的某兩天辦理；一五安排重要工作；每天
11、下午安排一段時間在家里辦公 要防止”集中“的自由時間，又被所謂”新的問題，新的緊急事件，新的麻煩“瓜分的無影無蹤 對重要的活動設定一個完成的最后期限 對可以自由支配的時間進行估計，并根據這個估計對重要的活動設定一個完成的最后期限 沒有在規(guī)定的最后期限完成，就會知道沒有抓住時間，就需要回到時間管理的步驟去，找回失去的可以自由支配的大塊時間 分析自己的時間，也是系統(tǒng)的分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法 “認識你的時間“，是通向貢獻和有效性之路,三、重視貢獻,1、重視貢獻是變得卓有成效的關鍵 大多數(shù)管理者重視勤奮，忽略戰(zhàn)果 成長取決于對自我的要求：”如果你基本上不對自己提出要求，你就還是個
12、矮子；如果你對自己的要求非常高，就會成為一個巨人。“ 成長為杰出的人物，”所廢的功夫不見得比那些沒出息的人多“。 重視貢獻，就是重視有效性 重視貢獻： 讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來 能夠把注意力轉移到整體的績效中上去 使管理者視線從內部轉移到外部 可以挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力（已有的貢獻） 與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道 在知識型組織卓有成效是由一個團隊來完成的 卓有成效的工作由掌握著不同知識和技能的團隊成員共同完成 團隊成員相互間需要向;”為了讓你能夠為組織做貢獻，需要做出什么貢獻？”“你會怎么利用我的這些貢獻，需要的形式是什么樣的？”,三
13、、重視貢獻,2、每個組織都需要三個方面的主要貢獻 需要直接的成果 一個組織的直接成果：在企業(yè)里，銷售收入和利潤；在醫(yī)院里，對病人的治療和護理 讓直接成果清晰起來：運用一些最合適的定量和定性指標來衡量和評價 英國國營航空公司：作為企業(yè)；作為維護英聯(lián)邦的團結的工具；又一直是英國航空工業(yè)的資金來源：三種不同的直接成果混淆一起 需要樹立并不斷重申它的價值觀 組織需要價值觀，就像人體需要維生素和礦物質一樣 必須有什么東西是“這個組織所堅持的，”否則就難免解體、混亂和癱瘓 美國農業(yè)部曾為兩種根本相異的價值觀承諾而痛苦不堪：為了發(fā)展農業(yè)生產力，（農業(yè)工業(yè)化、高度機械化、大規(guī)模商業(yè)化）；還為了扶植自耕
14、農(必須設法保持生產力的普通農村形態(tài)） 需要為將來培養(yǎng)與開發(fā)人才 組織如果不能持續(xù)存在就是失敗 一個組織僅能維持今天的視野、優(yōu)點、成就就會喪失適應力 一個組織必須今天準備明天的接班人；其人力資源必須更新；必須不斷提高人力資源的水平（學習型企業(yè)） 三個主要方面缺少任何一個方面機構就會衰敗甚至垮臺；三者之中，主次的確定可以依據情況而定,三、重視貢獻,3、為什么會沒有貢獻 不懂得挑戰(zhàn)自我 很多情況下，失敗者的工作得比其他人努力的多 但不懂得挑戰(zhàn)自我 不知道沒有必要改變努力的方向 不能適應新需要而改變 所以失敗，常見的原因是不能或不愿為了適應信職位的需要而改變 職位改變：所要改變的成果一
15、定改變；新職位所要求的三個主要方面貢獻之間相對比重也會改變；職位越高，對外方面所需的貢獻也越大 成功：能適應新職位而變；能適應不同價值觀的承諾而變 知識工作者如果堅持做自己過去成功過的事情，幾乎必然會失敗,四、發(fā)揮長處,1、充分發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的 實現(xiàn)目標必須發(fā)揮人的長處 充分發(fā)揮：同事的長處，上級的長處和自己的長處 利用好這些長處可以給你帶來真正的機會 有效：把每一個人都視為可開發(fā)的機會 管理者的任務不是去改變人 管理者不能以缺點為基礎 任何人都必定有許多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的 管理者的任務不是改變別人 管理者的任務就是讓每個人的優(yōu)點、健康和熱
16、情得到充分發(fā)揮，從而提高組織的整體績效,四、發(fā)揮長處,2、充分發(fā)揮同事的長處 根據長處配置人員 有效的用人決策：不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處 用再某一方面有出眾長處的人，而不是各方面都過得去的人。人最特殊的天賦：本能的將其一切資源用于某個領域，以期在某個方面取得成就 重點關注：他的長處是不是與特定崗位需要的長處相匹配 世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干害了主管的事。美國鋼鐵工業(yè)之父卡內基的墓志銘：“這里躺著的人，知道選用比自己的能力更強的人為他工作” 有能力的人往往也有明顯的缺點：有高峰必有深谷。任何人只想避免短處，其組織最終必然平平庸庸。日本的用人制度：只問長處，不問短處。
17、 讓缺點變的無關緊要：組織有一種揚長避短的特殊手段,四、發(fā)揮長處,2、充分發(fā)揮同事的長處 讓平凡人做出不平凡的事 好組織：讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，不會將職位設計成只有上帝才能勝任，而是一個常人可以勝任的職務 要由特殊氣質的人才能勝任的職位，注定是一個不可能勝任的職位 但是職位的要求嚴格：具有挑戰(zhàn)性，使其與任務相關的長處能轉化為確實的效果 職位的涵蓋要廣：使人在環(huán)境變化的時候仍能適應新的需要 用人要著眼與機會，不是著眼與問題 讓最優(yōu)秀的員工去開拓機遇，而不是去解決問題 新的重要任務要指派給可靠的人，新的重要任務由額外的風險，把新員工安排到新崗位的失敗率非常高,四、發(fā)揮長處,
18、2、充分發(fā)揮同事的長處 品格正真 沒有品格和正真，就會讓事情都出現(xiàn)差錯 人們可以通過學習獲得技能和知識，但不能通過學習獲得基本品格 不要把任何品格敗壞，不正直的人放在領導崗位上,四、發(fā)揮長處,3、充分發(fā)揮上司的長處 發(fā)揮上司的長處是下屬卓有成效的關鍵 成功的上司，其下屬也最容易成功 下屬總強調上司的短處，結果將一事無成 確定一個”上司清單“：要對他們負責的人，可以指揮你以及你下屬的人，可以評價你和你的工作的人，你和你的下屬要依靠他們才能有效工作的人 發(fā)揮上司的長處要從正確的事情著手 讓長處發(fā)揮作用，讓缺點變得無關緊要：這句話對于上司也適應 在上司的長處上下功夫，幫助上司有
19、所作為 不要試圖“改變”你的上司，改變你的工作方式，讓你的上司更有效 讓上司隨時了解信息 弄清你的上司是“讀者型”還是“聽者型”，問問上司喜歡通過什么方式獲得信息，對不同的上司必須通過不同的方式提供信息 上司換了，就要改變和上司溝通和匯報的方式 不讓上司感覺到任何意外，否則他們就有理由不信任下屬,四、發(fā)揮長處,4、充分發(fā)揮自己的長處 承擔起自我管理的責任 知識工作者(職業(yè)生涯可能是50年）比為之工作的組織（幾乎沒有企業(yè)能持續(xù)成功30年以上）更長壽 必須承擔起自我管理的責任，做自己的首席執(zhí)行官 自我管理：從長處出發(fā)做事情 發(fā)現(xiàn)自己的長處；把精力、資源、時間都用來發(fā)揮和提升自
20、己的長處上；不要去做自己不能做、做不好的工作 認識自己的工作風格；順應自己的個性特點，配合自己的習慣而行動 弄清自己的價值觀；有效：個人的價值觀與組織的價值觀必須相協(xié)調 對關系負責，了解和你共事的人的長處、行為模式和價值觀；對溝通負責；組織的基礎不再是權力而是責任 為將來創(chuàng)造機會 自我管理要求你為自己的下半年做好準備 面對中年危機重新激發(fā)活力 下半輩子：從追求成功轉為追求生命的意義 追求生命的意義：只要改進一下運用你天賦的方式就可以,五、要事優(yōu)先,1、集中精力 卓有成效的秘訣：善于集中精力 集中精力：要事優(yōu)先，一次只做一件事，是管理者工作性質的需要（要做的重要貢獻太多，可以利用的
21、時間太少），也是由人的特點決定的（需要專心致志） 管理者：越想做重大貢獻，越需要有更長的整塊時間；越想將繁忙紛雜轉化為成就，越需要較長的連續(xù)性的時間；越想發(fā)揮長處，越會感覺到需要把所有的可以利用的優(yōu)勢都集中在重大的機會上；要有效的利用人類的才能，最好的辦法莫過于集中個人所有的才能于一件要務上 越能集中時間和資源，所能完成的工作就越多 把精力都集中在自己能做的非常好的事情上，把其他任務都委托給別人,五、要事優(yōu)先,1、集中精力 有些人一事無成，實際上做的很吃力 低估完成一件任務所需要的時間，總不免受到意料之外情況的沖擊 總喜歡趕工，結果使進度更加落后 同時著手幾件要事，結果每件事都無法獲得足夠的最
22、低整塊時間，只要任何一件事情受阻，全部事情也跟著受阻,五、要事優(yōu)先,2、學會放棄 擺脫昨天 集中精力的首要原則是擺脫自己不再有價值的過去 人往往不能完全的擺脫過去。今天乃是昨天的結果?！白蛱斓某晒Α?，影響會超處成功的有效期以外 沉湎于昨天過時的產品，會扼殺明天的產品 有效：善于把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去 三種正確的放棄 第一種,產品的壽命周期還有很多年，但是已經明顯開始走下坡路了 第二種，一種資產就算盡其所用，也不會產生任何效果 第三種，一種日趨衰落的產品，妨礙了新產品的成長,五、要事優(yōu)先,3、先后次序的考慮 集中精力必然涉及先后次序的考慮 擺著許多值得去做的事情，但時間非常
23、有限 未來機會很多，但能抓住機會的能人太少 難免遇到不少問題與危機 集中精力要從“壓力”中走來 總是偏愛機構內部的事務 偏愛已經發(fā)生的事情，而忽略未來 總是喜歡危機，而忽視機遇 總是傾向于急功近利，而對真正的現(xiàn)實世界視而不見 總是看重緊急事務，而對關系重大的事務反映木然 確定優(yōu)先次序的重要原則 重將來而不重過去 解決舊問題總不過是恢復昨天的平衡而已 重視機會不能只看到困難 與其說能力決定成果，不如說尋求機會的勇氣決定成果，化機會為成果，肯定比解決舊問題有生產性 選擇自己的方向而不盲從,五、要事優(yōu)先,3、先后次序的考慮 目標要高，要有新意，不能只求安全和方便 著眼于易于成功，縱然成功，也
24、相當有限 要想集中精力，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正該先做的工作,六、卓有成效的決策,1、有效的管理者不做太多的決策 所作的都是大決策 是戰(zhàn)略性的決策，而不是為了適應臨時需要的決策 是最高層次的，觀念方面的少數(shù)重大決策 是能對整個組織、績效和成果有特殊影響的決策 致力于找出情勢中的常數(shù)，而不是很多變數(shù) 是創(chuàng)造性的決策 是符合情理的決策，而不是巧妙的決策 是能付諸行動的、力求簡單的決策 真的需要決策嗎？ 每項決策都是一次外科手術：有時候不做任何新決策，可能是最好的決策 必須做出決策：面臨情況惡化時；面對可能會稍縱即逝的主要機會時,六、卓有成效的決策,2、有效決策的要素 遵循有
25、效決策的五個要素：把決策降到最低 辨明問題的性質 是一再發(fā)生的經常性問題還是偶然的意外？經常性問題就應該建立原則原理來根治。 有效管理者沒有做太多決策的必要：已設計一套規(guī)則和政策來解決經常事件，就可以運用有關規(guī)則來解決絕大多數(shù)問題 天天、時時要做決策說明他的無效 找出解決問題時必須滿足的界限(符合“邊界條件”） 邊界條件：解決某一問題應有的最低需要。邊界條件說的越清楚越精細，決策越有效。 確定邊界條件光靠“事實”是不夠的，還要看如何理解 有效決策：必須符合邊界條件，必須足以達成最低限度的目的；成功不能依靠奇跡，奇跡出現(xiàn)機會太小 判斷什么是正確的決策 研究“正確”的決策是什么，而不是研究“
26、能為人接受”的決策是什么。 人總有折中的傾向。正確的折衷：是仍能符合邊界條件的折衷,六、卓有成效的決策,2、有效決策的要素 決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施 考慮邊界條件是決策過程中最難的一步；化決策為行動則是最費時的一步 如果沒有將行動的承諾納入決策中，便是紙上談兵，沒有行動的決策最多只是一種愿望而已 在執(zhí)行過程中重視反饋 人做決策難免會犯錯誤；決策時過會境遷 要了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，是否已經過時 需要組織化的信息（數(shù)字、報告）作為反饋，也要親自查看,六、卓有成效的決策,3、為什么該有反面意見 保護決策者不致淪為組織的俘虜 組織中所有人都必有求于決策者，都希望主管的決策能對
27、自己有利 運用見解沖突的“工具”能保證自己看清問題的每一面 正是決策所需要的“另一個方案” 有若干方案可供選擇，進可功，退可守，有多方思考和比較余地。“孤注一擲”遇到該決策行不通時，只有背水一戰(zhàn)了 可以激發(fā)想象力 通常要處理的總是“不確定性”極高的問題，需要有全新的去觀察和理解的想象力。想象力需要被理解和激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來 激發(fā)爭辯的“反面意見”正是想象力水管的水龍頭 反面意見能把“言之有理”轉化為“正確”，再轉化為”有效的決策“。,六、卓有成效的決策,4、決策更需要勇氣 到一切條件具備，只待決策時，許多人反而猶豫 決策者”恍然大悟“：原來決策那么難受，那么不受歡迎，那么不容易，決策的執(zhí)行往往會產生讓人不愉快的感覺 決策不但需要判斷，更需要勇氣 沒有膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人只失敗一次 是否需要決策只要遵循兩大原則： 利益遠大于成本及風險 行動與否切忌只做一半,
德魯克的《卓有成效的管理者》
