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1、管理顧問(wèn)公司的成功因素,------優(yōu)秀企業(yè)的解決方案,2008年2月,,根據(jù)分析，管理顧問(wèn)公司成功因素可歸為價(jià)值觀、市場(chǎng)營(yíng)銷定位、內(nèi)部機(jī)制和規(guī)模四個(gè)方面,,市場(chǎng)定位營(yíng)銷力,,臨界質(zhì)量 國(guó)際化 社會(huì)關(guān)系,,分工合作 培訓(xùn)投入 優(yōu)惠手段 產(chǎn)品開(kāi)發(fā),公司創(chuàng)始人的信念和過(guò)人能力及發(fā)展途中的偶然機(jī)遇也起到相當(dāng)大的作用,職業(yè)觀價(jià)值,規(guī)模,內(nèi)部機(jī)制,麥肯錫公司經(jīng)過(guò)六十年發(fā)展，通過(guò)強(qiáng)化核心價(jià)值觀和公司獨(dú)特的文化，借助穩(wěn)健的、注重長(zhǎng)期關(guān)系的市場(chǎng)營(yíng)銷定位，牢牢地占據(jù)著全球管理咨詢的霸主地位,經(jīng)受挑戰(zhàn)期,律師出生的Marvin Bower，公司第二代領(lǐng)導(dǎo)核心 確立公司核心價(jià)值觀和行為規(guī)范（管理顧問(wèn)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 注重
2、公司文化的純潔性 Top Management Approach（CEO之路） 停止獵頭業(yè)務(wù)（1951） 服務(wù)于大公司原則 吸引最優(yōu)秀的MBA（1953）,JO 麥肯錫，芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授，創(chuàng)立公司 企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者：分析、預(yù)算、MBO、計(jì)劃 美國(guó)第一代工業(yè)巨頭、職業(yè)經(jīng)理開(kāi)始登臺(tái) 大蕭條中的收購(gòu)、兼并重組浪潮帶來(lái)機(jī)會(huì) 死于Marshall Field總裁任上 留下一個(gè)分裂、虧損的公司,一個(gè)公司原則 Up and out 精英政策（傳教士/海軍陸戰(zhàn)隊(duì)） 70年代收入下降 進(jìn)入IT咨詢的嘗試沒(méi)有成功 英國(guó)、德國(guó)和北歐地區(qū)的辦事處十分成功,Bain、BCG、Monitor、Gemini Bak
3、er Scholars 之爭(zhēng)（1000人） 大量招收文科及工程人員（Gluck） 咨詢產(chǎn)品上仍避免標(biāo)新立異 / 減少風(fēng)險(xiǎn) 跨文化整合(Gupta) 參與方案的實(shí)施推進(jìn)（CPR） 知識(shí)管理 研究中心(Global Institute) 關(guān)系營(yíng)銷/形象管理,1926--1937,1938--1956/57,1957--1979,1980--,“管理咨詢的思想源于 McKinsey，管理顧問(wèn)行業(yè)和麥肯錫的光大卻是出自 Marvin Bower”,Marvin Bower希望管理顧問(wèn)職業(yè)在社會(huì)上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信任和尊重，因此特別強(qiáng)調(diào)顧問(wèn)職業(yè)倫理、專業(yè)水準(zhǔn)、責(zé)任心和獨(dú)立判斷意識(shí)。 管理咨詢
4、這一行和會(huì)計(jì)師及律師最大的不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑姆?wù)常常是他們認(rèn)為自己能夠而且應(yīng)該自己來(lái)完成的。甚至在顧問(wèn)被邀請(qǐng)開(kāi)始工作后，如果不能確保管理層的真正合作與 支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價(jià)值。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務(wù)。無(wú)論是解決問(wèn)題的能力和方法、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、獨(dú)立性或立場(chǎng)，讓客戶真正信任我們而且相信我們不會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)作不必要的損傷。 Marvin Bower 我們絕不可以直接或間接承諾（效益）成果的方式來(lái)拉攏客戶。如果我們進(jìn)入以這種方式爭(zhēng)取到的客戶組織中，那兒的人就會(huì)采取一種對(duì)立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的
5、顧問(wèn)能做些什么！ M.B.,90多歲的 Bower 退休以后將全部名下股份（相當(dāng)于一大筆財(cái)富）退還給公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在 Florida 一個(gè)小的社區(qū)里 “Bower”的遺產(chǎn)是讓公司在未來(lái)仍能夠強(qiáng)大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就強(qiáng)有力地保證了麥肯錫在未來(lái)仍是最有影響力的咨詢公司。 Gupta（現(xiàn)任總裁） 嚴(yán)守客戶秘密，甚至在離開(kāi)公司后仍然知道保持沉默，是最最重要的品質(zhì)。對(duì)這一品質(zhì)的強(qiáng)調(diào)幾乎到了宗教似的程度。但，Marvin Bower 堅(jiān)信這是成功的律師事務(wù)所處理客
6、戶關(guān)系的關(guān)鍵，是將麥肯錫與其他公司區(qū)別的明顯標(biāo)記。 Bower認(rèn)為公司命運(yùn)的存亡完全在于它的聲譽(yù)。麥肯錫對(duì)客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)要如此明顯以至不會(huì)有人懷疑其立場(chǎng)。 只有這樣， 客戶才感到咨詢項(xiàng)目“值”，而不去斤斤計(jì)較顧問(wèn)高昂的人天費(fèi)用。,麥肯錫的營(yíng)銷風(fēng)格是穩(wěn)健、盡量避免標(biāo)新立異，同時(shí)借助關(guān)系和保護(hù)聲望來(lái)進(jìn)行高層次的營(yíng)銷 麥肯錫的市場(chǎng)定位針對(duì)最高層決策者，同時(shí)它不張揚(yáng)自己是提供某一類功能咨詢服務(wù)的專家，也不過(guò)分宣傳自己是某一行業(yè)的咨詢專家，這樣就能夠以麥肯錫的公司品牌為核心來(lái)帶動(dòng)銷售，克服行業(yè)發(fā)展的周期問(wèn)題及不同客戶在不同時(shí)候?qū)Σ煌瑔?wèn)題關(guān)注程度的變化。所以我們可以說(shuō)麥肯錫的營(yíng)銷方式是公司品牌的驅(qū)動(dòng)。
7、 關(guān)系營(yíng)銷起始于40年代，麥肯錫開(kāi)始組織商界的中午聚餐會(huì)和企業(yè)問(wèn)題的診斷研討會(huì)，并開(kāi)始在學(xué)術(shù)雜志上（特別是哈佛商學(xué)評(píng)論）發(fā)表對(duì)許多問(wèn)題的看法，引發(fā)了許多公司總裁的注意。近來(lái)他們通過(guò)大量贈(zèng)閱麥肯錫高層管理季刊以及麥肯錫研究部門(mén)的出版物收到了極好的效果。,聲望管理可以套用這一段話:“人們注意到Jesuits派在16世紀(jì)之后好幾百年間一直訓(xùn)練出最優(yōu)秀的傳教士, 并在很大程度上影響了世界。這么認(rèn)為可有兩種解釋, 一是他們確實(shí)曾經(jīng)做到了不凡；第二是所有反對(duì)這一說(shuō)法的證據(jù)都被小心地掩飾了，應(yīng)該說(shuō)兩種解釋都有道理”(巴特爾).,進(jìn)入80年代后，由于新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)節(jié)進(jìn)攻，麥肯錫也不得不推出一些新的概念和產(chǎn)
8、品，如7S 模型、核心流程重組（CPR）。其實(shí)在早期麥肯錫就曾和 GE共同發(fā)展出一個(gè)非常有名的叫GE矩陣的決策模型。不過(guò)它實(shí)在是一直小心翼翼地避免類似流程重組、企業(yè)管理轉(zhuǎn)換和全面質(zhì)量管理等流行的模式和咨詢產(chǎn)品帶來(lái)的“時(shí)尚陷阱”，作為管理咨詢行業(yè)霸主的麥肯錫其最突出的成功之處是內(nèi)部?jī)r(jià)值管理、高層關(guān)系的管理及公司人員和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理。,安達(dá)信在核心業(yè)務(wù)方面建立了特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 和IT技術(shù)緊密相連的行業(yè)解決方案,產(chǎn)品和項(xiàng)目結(jié)合的開(kāi)發(fā)能力 注意功能和產(chǎn)品的營(yíng)銷投入 包裝小公司的優(yōu)秀產(chǎn)品 和許多強(qiáng)手結(jié)成戰(zhàn)略同盟(INTEL、HP）,流程重組（BPR） 代理ERP廠家軟件（SAP、BAAN）,公司內(nèi)部全
9、球信息資源的共享,安達(dá)信不是出售顧問(wèn)時(shí)間，而是將人的腦力集成為軟件和硬件產(chǎn)品賣給客戶，攻打咨詢市場(chǎng)的邊界,,業(yè)務(wù)集成能力平臺(tái),,,,,,,,成長(zhǎng)因素,,,,,,,客戶資源,,短短十年之內(nèi)，安達(dá)信咨詢公司的收入翻了兩番,,,,,,2.3,8.3,,,,,,,咨詢收入 10億美元,25000名員工,65000名員工,1989,1998,2,4,6,8,和麥肯錫老派穩(wěn)重、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作風(fēng)相反，安達(dá)信咨詢公司是以新派和大膽創(chuàng)新并重新定義了咨詢市場(chǎng)而出名 1989年以前安達(dá)信咨詢一直是安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所的一個(gè)有機(jī)部分。在50年代，有幾位合伙人幫助GE開(kāi)發(fā)了當(dāng)時(shí)世界上第一個(gè)咨詢信息管理系統(tǒng)?？吹搅诉@一系統(tǒng)集
10、成產(chǎn)品可以滿足大量客戶需求，在會(huì)計(jì)事務(wù)所已有的廣泛客戶關(guān)系之上，快速延伸了信息管理咨詢和軟件服務(wù)的價(jià)值鏈，當(dāng)咨詢公司正式脫離會(huì)計(jì)事務(wù)所獨(dú)立之時(shí)，已有從事管理咨詢項(xiàng)目人員2萬(wàn)多人。獨(dú)立后發(fā)展更加迅猛，到1998年它的銷售額已超過(guò)了80億美元，公司人數(shù)達(dá)到6萬(wàn)5千人，其中合伙人有1100多人，在46個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事處，每年僅研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用達(dá)到5.8億美元，是世界上最大的管理顧問(wèn)公司。 安達(dá)信的市場(chǎng)定位與麥肯錫不同，從前期一直到近期完全是靠創(chuàng)新產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，包括不同的系統(tǒng)集成產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、行業(yè)解決方案、重組和ERP的實(shí)施等，以最大限度地在不同行業(yè)捕獲客戶數(shù)量和增加業(yè)務(wù)量。,安達(dá)信咨詢核心技能是業(yè)務(wù)集成
11、，這一概念在70年代末期就已形成了，80年代隨大企業(yè)紛紛引入流程重組、集團(tuán)改造計(jì)劃以及計(jì)算機(jī)管理軟件應(yīng)用的推進(jìn)力，造成今天它為幸福雜志中200家最大的全球公司中的75%提供業(yè)務(wù)服務(wù)。 它并不是完全從最好的商業(yè)學(xué)院中去找畢業(yè)的MBA，而是在許多一般的大學(xué)里招收新人，也在工業(yè)界招收老人。但他們都會(huì)把他送進(jìn)一所安達(dá)信學(xué)院，在那里被訓(xùn)練成為一個(gè)顧問(wèn)。安達(dá)信人員中戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)的工資水準(zhǔn)和麥肯錫及波士頓公司差不多，做信息技術(shù)咨詢的水平則高過(guò)IBM公司員工?，F(xiàn)任總裁 Shaheen1967 年加入安達(dá)信，他在英國(guó)一所大學(xué)里取得物理的博士學(xué)位。 安達(dá)信的強(qiáng)項(xiàng)之一是發(fā)現(xiàn)許多好的咨詢公司開(kāi)發(fā)的特殊產(chǎn)品，將這一產(chǎn)品
12、進(jìn)行包裝，運(yùn)用于安達(dá)信的一個(gè)用戶的行業(yè)，和客戶結(jié)成長(zhǎng)期的技術(shù)關(guān)系以后，更大范圍內(nèi)推廣這一產(chǎn)品，客戶和支持開(kāi)發(fā)者可從中獲利，這一部門(mén)在安達(dá)信叫做工業(yè)市場(chǎng)和產(chǎn)品包裝。安達(dá)信在1995年成立了自己的軟件開(kāi)發(fā)組織。,核心能力,人 員,產(chǎn) 品,在很多IT以及流程重組項(xiàng)目都提及到具體的減少員工提高效益的指標(biāo)。安達(dá)信公司在合同中經(jīng)常大膽預(yù)測(cè)和許諾咨詢項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，但往往在現(xiàn)實(shí)中卻達(dá)不到，因此和各客戶發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)、鬧到法庭。 信息產(chǎn)品和行業(yè)解決方案售出后的維護(hù)、應(yīng)用和升級(jí)上也易引發(fā)爭(zhēng)議 從安達(dá)信的迅速發(fā)展來(lái)看，雖然存在種種非議，它的產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位戰(zhàn)略是成功的。目前的趨勢(shì)是安達(dá)信也開(kāi)始注重對(duì)公司整體的形象營(yíng)銷
13、及品牌營(yíng)銷了，以期拔高客戶層次。 由于缺少企業(yè)文化和凝聚力以及過(guò)于依賴于IT產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，安達(dá)信公司將來(lái)的發(fā)展和它的穩(wěn)定性，現(xiàn)在還無(wú)法判斷。,這樣一種求規(guī)模和數(shù)量的戰(zhàn)略也給安達(dá)信帶來(lái)許多商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,麥肯錫的強(qiáng)是強(qiáng)在它的價(jià)值觀及公司文化，產(chǎn)生了它極強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)久的生命力。安達(dá)信則是通過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷趨動(dòng)和IT產(chǎn)業(yè)的興旺，利用于它的規(guī)模而捕獲了大量的客戶群，在內(nèi)部機(jī)制方面，有些顯得管理不夠到位，人力資源的開(kāi)發(fā)、知識(shí)的共享都未能達(dá)到一流的境界，但他特別有效的是通過(guò)電子內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)手段將信息在全世界范圍內(nèi)共享。無(wú)論如何看，安達(dá)信是咨詢行業(yè)中一個(gè)果斷的成功者，它一方面挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理咨詢行業(yè)，另一方面，它
14、直接挑戰(zhàn)諸如EDS和IBM這樣的信息產(chǎn)業(yè)巨人。,結(jié) 論,一個(gè)來(lái)自歐洲后起之秀的持續(xù)發(fā)展：羅蘭 貝格公司的營(yíng)業(yè)額在10年內(nèi)增加5倍,,,,,,,,,,,,,,1987 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998,101,212.50,251,291.10,302,347.80,403,503,580,,,營(yíng)業(yè)額(百萬(wàn)德國(guó)馬克),150名顧問(wèn),800名顧問(wèn),羅蘭 貝格公司的成功主要是依賴創(chuàng)始者過(guò)人才能和商業(yè)環(huán)境中特殊的機(jī)遇(兩德統(tǒng)一)，它的營(yíng)銷策略在90年代才開(kāi)始瞄準(zhǔn)CEO,,羅蘭 貝格公司成立，起初不到10人 70年代通過(guò)一個(gè)
15、幾家旅行社重組項(xiàng)目而出名 與幾家小公司合并，80年代初增至5060人 業(yè)務(wù)包括市場(chǎng)調(diào)查、獵頭、組織戰(zhàn)略和生產(chǎn)管理 開(kāi)辦意大利和其他周邊地區(qū)的辦事處,74.9%的股份被德意志銀行收購(gòu) 知名度打響 90 年為德國(guó)政府設(shè)計(jì)東德托管局方案并參與德東地區(qū)改造， 公司迅速擴(kuò)張， 突破400人規(guī)模 開(kāi)始設(shè)計(jì)產(chǎn)品 大企業(yè)整治成為主要核心能力之一 在歐洲主要城市建立辦事處 工業(yè)能力中心設(shè)立 起軍南美,承擔(dān)漢莎航空、法航、聯(lián)邦鐵路、郵政等大型企業(yè)民營(yíng)化項(xiàng)目 升為德國(guó)僅次于麥肯錫的第2大公司 開(kāi)設(shè)更多海外辦事處（中國(guó)，印度） 開(kāi)始貫徹一個(gè)公司的想法/建立企業(yè)文化 重組，貸款回購(gòu)了德意志銀行的股份 羅蘭 貝格本人開(kāi)始
16、交權(quán) 在歐洲率先引入ECR產(chǎn)品 海外發(fā)展不順,,,,,,,,以上介紹的三家公司成功因素各不相同,,核心價(jià)值觀 /公司文化,麥肯錫 安達(dá)信 羅蘭 貝格,品牌強(qiáng)勢(shì) TMC,產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì) 功能定位,品牌 產(chǎn)品組合 TMC,TMC：top management consulting,長(zhǎng)期關(guān)系優(yōu)勢(shì) 第2代領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)模大 / 原有基礎(chǔ) 創(chuàng)新 創(chuàng)始人 精力旺盛,先進(jìn) 先進(jìn) 一般,優(yōu)秀 單一性 次優(yōu) 計(jì)算機(jī) / 工程學(xué) 應(yīng)用人才 優(yōu)秀 有特點(diǎn),適中 國(guó)際化高 全球化 規(guī)模龐大 小,極強(qiáng) / 全球同一種公司文化 傳統(tǒng)性強(qiáng) / 保守 中等/職業(yè)化 組織/文化在建立之中 一般 / 內(nèi)部 合伙人之間可競(jìng)爭(zhēng),謝謝,
管理顧問(wèn)公司的成功因素
