全面預(yù)算管理難在何處？ ----企業(yè)全面預(yù)算管理

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1、全面預(yù)算管理，難在何處？ -企業(yè)全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理，難在何處？ -企業(yè)全面預(yù)算管理摘要：關(guān)鍵詞： 全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具規(guī)劃、控制、溝通、激勵(lì)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。絕大多數(shù)的歐美企業(yè)都要求實(shí)施全面預(yù)算管理，我國一些企業(yè)也通過全面預(yù)算管理取得了非常顯著的效益。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在我國開展全面預(yù)算管理的企業(yè)中，大部分做得并不到位，全面預(yù)算失敗的個(gè)案也不在少數(shù)。以下，筆者就對(duì)企業(yè)目前的全面預(yù)算管理中存在

2、的問題進(jìn)行探析。問題一：對(duì)全面預(yù)算管理存在曲解。實(shí)際工作中，有人認(rèn)為全面預(yù)算管理就是編制一系列的預(yù)算報(bào)表上報(bào)而已；有人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭奪資源的工具；有人把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級(jí)卻不符合實(shí)際；有人由于全面預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度等等。這些觀念都是對(duì)全面預(yù)算管理的曲解。 對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院的湯谷良院長曾經(jīng)用二十字總結(jié)概括全面預(yù)算管理：制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標(biāo)桿、考核標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理是整合公司管理的最佳工具。在對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)理解上，企業(yè)應(yīng)該把握以下幾個(gè)方面： 思想?yún)R報(bào) /sixianghuibao/ 1、良好

3、、有效的全面預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。否則，否則。預(yù)算管理可能成為一紙空談。在現(xiàn)代公司制度中，界定公司治理結(jié)構(gòu)、明確委托人與代理人權(quán)責(zé)利關(guān)系的游戲規(guī)則有三個(gè)：公司法、公司章程以及以它們?yōu)橐罁?jù)、具體落實(shí)出資者與各級(jí)管理者乃至員工的權(quán)責(zé)利關(guān)系的公司預(yù)算，其中公司預(yù)算是最具體最具可操作性的游戲規(guī)則。一個(gè)健全的公司預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。2、全面預(yù)算管理應(yīng)該作為公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升公司的核心競爭力和公司價(jià)值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞

4、的戰(zhàn)略。預(yù)算對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，原因在于預(yù)算是配置資源的具體計(jì)劃；是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具；是考核業(yè)績的重要尺度。問題二：由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標(biāo)有效性差”。在全面預(yù)算管理過程中，由于上級(jí)管理者從宏觀角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，掌握企業(yè)整體的、綜合的和外部的信息較多，而下級(jí)管理者處于基層，因而對(duì)企業(yè)具體的、詳細(xì)的情況掌握較多。因此，上級(jí)管理者制訂的計(jì)劃、目標(biāo)，往往與實(shí)際情況不符，與下級(jí)管理者的期望以及實(shí)際能力不符。而下級(jí)管理者從本部門利益出發(fā)，抵制上級(jí)管理者制訂的計(jì)劃，導(dǎo)致高估成本，虛增開支，偽造業(yè)績，隱瞞問題等情況出現(xiàn)。人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信

5、息的利用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。東方管理學(xué)的創(chuàng)始人胡祖光教授提出的“聯(lián)合確定基數(shù)法”很好地解決了預(yù)算松弛問題。將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效

6、性方面具有一定的先進(jìn)性和實(shí)用性。 問題三：預(yù)算執(zhí)行者過分強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力。在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場(chǎng)波動(dòng)等而批判“預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。作文 /zuowen/ 因此，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，在全面預(yù)算管理的過程中，要柔性控制與剛性控制相結(jié)合，在硬約束的框架下根據(jù)環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì)，才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。問題四：全面預(yù)算業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)獎(jiǎng)懲制度不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)

7、、缺乏彈性。很多企業(yè)在全面預(yù)算業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法有效地執(zhí)行下去。其主要原因就是獎(jiǎng)懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。一個(gè)合理、科學(xué)的全面預(yù)算業(yè)績考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須具備：（1）評(píng)價(jià)指標(biāo)的創(chuàng)新。影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不僅僅是財(cái)務(wù)因素，還包括非財(cái)務(wù)因素。因此在設(shè)置和選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該考慮能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響因素的指標(biāo)；其次應(yīng)該既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)等條件的不同而不同。 （2）評(píng)價(jià)方法的創(chuàng)新。評(píng)價(jià)方法不但要應(yīng)用定量評(píng)價(jià)，而且要

8、應(yīng)用定性評(píng)價(jià)；不僅要應(yīng)用綜合評(píng)價(jià)，而且要應(yīng)用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)；不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應(yīng)用時(shí)要靈活掌握針對(duì)不同的分析對(duì)象采用不同的方法。開題報(bào)告 /html/lunwenzhidao/kaitibaogao/ （3）激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。建立與預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認(rèn)同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵(lì)作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性；最后要注意激勵(lì)中的約束問題，對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。綜上所述，企業(yè)要取得全面預(yù)算管理的成功，就需要企業(yè)真正認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)不同部門之間的有效配合，采用合理方法對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行和考核評(píng)價(jià)進(jìn)行不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，只有這樣才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能。 3