如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通用介紹版.pdf

《如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通用介紹版.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通用介紹版.pdf（96頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 （通用介紹版） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預(yù)期效果 要點 戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng) 營和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績管理等 其他管理流程的起點，必須制度化、 嚴(yán)格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以 對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ) ，充分考慮外部因素對集團的威協(xié)及 機會，并結(jié)合集團內(nèi)部實際情況，制 訂相應(yīng)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團每年最重要的管 理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢 預(yù)期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的 戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快 速變化的市場中，制訂新的發(fā) 展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳 躍性非常規(guī)”發(fā)展 幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集 中于

2、最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn) 略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集 團發(fā)展，而不再是日常工作中 的干預(yù)、“救火” 各業(yè)務(wù)單元制定部 門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn) 略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決 集團總部制定/確認(rèn) 集團戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點 3. 戰(zhàn)略 4. 組織結(jié)構(gòu)要求 5. 財務(wù)預(yù)測 4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑 4.4. 可能的風(fēng)險 5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值 評估 2. XX公司內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威

3、脅 1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風(fēng)險 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點 3. 戰(zhàn)略 4. 組織結(jié)構(gòu)要求 5. 財務(wù)預(yù)測 4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑 4.4. 可能的風(fēng)險 5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值

4、 評估 2. XX公司內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅 1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風(fēng)險 市場與競爭環(huán)境 技術(shù)趨勢 政策環(huán)境 市場需求 競爭態(tài)勢 小結(jié) 1.1 市場需求市場歷史增長 銷量 銷售額 人民幣 97 98 99 00 年遞增率= 97 98 99 00 年遞增率= 1.1 市場需

5、求市場預(yù)測 主要驅(qū)動力 2001 2002 2003 2004 2005 年遞增率 2001-2005 X X X X X 單位：百萬美元 product1 product2 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% product3 X% X% X% X% X% 1.1 市場需求客戶群分析 主要客戶 客戶需求 市場份額 1.2 競爭態(tài)勢 競爭集中力度 市場份額 百分比 廠家數(shù)量 銷售額 前三名 前十名 其它 100%= 1.2 競爭態(tài)勢主要競爭對手情況 國內(nèi)競爭對手 國際業(yè)者 主要對手 主要產(chǎn)品 優(yōu)勢 市場占有率 主要客戶劣勢 1.3 技

6、術(shù)發(fā)展趨勢 主要特點 主要功能 1.4 政策環(huán)境分析 政策對需求的影響 政策對供給的影響 政策可能的變化及啟示 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點 3. 戰(zhàn)略 4. 組織結(jié)構(gòu)要求 5. 財務(wù)預(yù)測 4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑 4.4. 可能的風(fēng)險 5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值 評估 2. XX公司內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅 1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢 1

7、.4. 政策環(huán)境 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風(fēng)險 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷/銷售 2.1 XX公司內(nèi)部實力評估 X 業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀 分類 分公司1 分公司2 分公司3 (人數(shù)) 分公司1 分公司2 分公司3 分公司1 分公司2 分公司3 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 分公司1 分公司2 分公司3 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷/銷售 2.1 XX公司內(nèi)部實力評估 X 業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀 分類 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 好 差 產(chǎn)品n 產(chǎn)品4 產(chǎn)品3 電信設(shè)備廠商關(guān)鍵成功因素 高素質(zhì)研究人員

8、 招聘吸引頂尖科 學(xué)家 有效的激勵機制 保留和發(fā)展人才 合理立項 重點突出，集中 管理 高精尖前沿技術(shù) “人無我有” 創(chuàng)新實用的文化 寬松的創(chuàng)新環(huán)境 以市場需求為導(dǎo) 向 項目管理 嚴(yán)格的進程控制 資源的合理配置 以成果為導(dǎo)向 知識產(chǎn)權(quán)管理 內(nèi)部知識的積累 與共享 產(chǎn)權(quán)的有效保護 人員 完整的梯隊 人員連貫性 立項 優(yōu)先排序及篩 選 充分利用外部 IPR 項目管理 嚴(yán)格控制階段 性成果 嚴(yán)格控制上市 時間 挖掘項目間協(xié) 同效應(yīng) 成果導(dǎo)向 與營銷銷售隊 伍合作，確保 滿足客戶需求 制造前期準(zhǔn)備 易生產(chǎn)性 (原料) 易調(diào)試 穩(wěn)定性 強大的供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò) 多廠商供貨 長期供應(yīng)商 管理(如：RF 芯片）

9、信息共享， 平衡供需 合同管理 付款規(guī)劃 訂貨量/周期 優(yōu)化 物流 運輸 庫存 充分利用IT工 具 B2B工具 與供應(yīng)商系 統(tǒng)接口 外包決策 成本優(yōu)勢 質(zhì)量保證 釋放內(nèi)部資源 產(chǎn)能規(guī)劃 需求預(yù)測精度 制造能力 質(zhì)量，產(chǎn)能 柔性 迅速上量的能 力 物流 運輸 庫存 交貨時間短 需求分析 需求量 需求特征 未來展望 競爭對手分析 國內(nèi) 國外 確定價值組合 促銷 定價體系 渠道設(shè)計 品牌管理 統(tǒng)一品牌 消費品牌拉力 B2B品牌 良好的政府關(guān) 系 積極參與產(chǎn)品 設(shè)計 健全銷售網(wǎng)絡(luò) （有效覆蓋） 高效銷售流程 售前：需求分 析、系統(tǒng)設(shè)計 、應(yīng)用案例 售中：安裝、 調(diào)試、按時按 預(yù)算完工 全程培訓(xùn) 強干的

10、銷售隊 伍 銷售技巧 技術(shù)實力 關(guān)鍵客戶管理 方案訂制 前瞻性設(shè)計 長期關(guān)系培養(yǎng) 客戶信用及應(yīng) 收款管理 確保功能實現(xiàn) 定期回訪，反 饋客戶意見及 需求 技術(shù)骨干專人 負(fù)責(zé) 快速反應(yīng) 24x7x365 緊急服務(wù)隊 伍 即時處理問 題能力 專家?guī)?基礎(chǔ)研究 產(chǎn)品開發(fā) 樣機生產(chǎn) 供應(yīng)商管理 規(guī)?；a(chǎn) 市場營銷 銷售 服務(wù) 研發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷與銷售 整體規(guī)劃 戰(zhàn)略一體化 預(yù)算 聯(lián)盟伙伴管理 部門間協(xié)作 信息系統(tǒng)整合與共享 具備“攻關(guān)”能 力的突擊小組 明確指標(biāo)(Bug 數(shù)、成本、規(guī) 格） 卡死期限 標(biāo)準(zhǔn)化的實施 流程 合理的體系架構(gòu) 及功能實現(xiàn) 結(jié)構(gòu)設(shè)計 功能實現(xiàn) 接口定義 詳盡有序的測試 子模

11、塊測試 總裝測試 申報與質(zhì)檢 用戶測試 前期排錯能力 “精、準(zhǔn)、快” 的文化 初步 所有環(huán)節(jié)： 人事激勵 財務(wù)管理 2. 2 XX公司內(nèi)部競爭力分析 優(yōu)勢 劣勢 威脅機會 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點 3. 戰(zhàn)略 4. 組織結(jié)構(gòu)要求 5. 財務(wù)預(yù)測 4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑 4.4. 可能的風(fēng)險 5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值 評估 2. XX公司內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅 1. 市場及競爭環(huán)境 1.1

12、. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風(fēng)險 3. 戰(zhàn)略概述 第一步：確定使命 目標(biāo)和價值 第二步：構(gòu)建評估業(yè) 務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖 第三步：決定“有 所為”和“有所不 為” 第四步：決定各 業(yè)務(wù)投資順序 第五步：預(yù)測財 務(wù)投資和結(jié)果 使命 遠(yuǎn)景目標(biāo) 價值 市 場 吸 引 力 XX公司競爭 力 弱 強 大 小 業(yè)務(wù)單元 職能部門 退出 避免投資 利潤 時間 1 2 3 如有必

13、要可重 復(fù)進行 參與方式： 決 策 3. 戰(zhàn)略 3.1. 業(yè)務(wù)單元的使命和遠(yuǎn)景(為何) 使命 遠(yuǎn)景目標(biāo) 價值 使命 3.2. 產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭) 我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？ 我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？ 我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ 產(chǎn) 品 地域 客戶 3.2 產(chǎn)品和服務(wù)組合決策依據(jù) 吸引力大 吸引力小 市 場 潛 力 弱 強 XX公司競爭力 1. 確定各項 業(yè)務(wù)范圍 業(yè)務(wù)1 業(yè)務(wù)2 業(yè)務(wù)5 業(yè)務(wù)3 業(yè)務(wù)4 2. 評估市 場吸引力 3. 評估XX 公司競爭實

14、力 3.2 確定評估標(biāo)準(zhǔn) 市場吸引力 中國(相關(guān))市場規(guī)模 中國(相關(guān))市場增長速度 相關(guān)市場行業(yè)利潤率 相關(guān)市場資產(chǎn)回報率 國際市場行業(yè)資本價值 XX公司核心競爭力 銷售額 市場份額 研發(fā)能力 生產(chǎn)能力 營銷能力 3.2 構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖 吸引力大 吸引力小 市 場 潛 力 弱 強 XX公司競爭力 重點扶持 集中最好的資 產(chǎn)設(shè)備 保證業(yè)務(wù)單元 的銷售 優(yōu)化人員配置 獲取回報 避免過多的追 加投資 獲得短期現(xiàn)金 回報以支持重 點開發(fā)和重點 扶持的業(yè)務(wù)單 元 重點開發(fā) 擁有最好的研究 開發(fā)力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù) 優(yōu)化人員配置 考慮退出或 有選擇發(fā)展 以破產(chǎn)、兼并等 方式逐步退出 有選擇地發(fā)

15、展幾 項業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)1 業(yè)務(wù)2 業(yè)務(wù)5 業(yè)務(wù)3 業(yè)務(wù)4 3.3. 價值定位 客戶群1 客戶群2 客戶群3 客戶群4 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 客 戶 群 產(chǎn) 品 和 服 務(wù) 價 值 定 位 3.4. 成長階梯(何時競爭) 利潤 我們能保持并提高在 中國市場的占有率嗎？ 我們?nèi)绾翁岣咴趪H 市場上的占有率？ 我們應(yīng)集中滲入哪個 客戶群？ 我們應(yīng)該進入/擴張 哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時候進入 或加速擴張選定的 產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長速度如 何？ 制定可行性方案的最 佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限 的資源？ 階段1 核心產(chǎn)品的擴張與防守 階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品 階段3 開創(chuàng)未來事業(yè)機會 時間(年) 3.4

16、 成長階梯企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均 衡管理 利潤 投資資本回報 銷售收入 凈現(xiàn)值 選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠(yuǎn)矚者員工 財務(wù) 機會 價值激勵理念 利潤 第一層面 拓展并確保核 心業(yè)務(wù)的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè) 務(wù)的機會 時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素 完整的能力基 礎(chǔ) 通過購買或自己發(fā)展 需要的能力 能力要求可能不十 分清楚 能力 3.4 成長階梯通過其增長戰(zhàn)略，德國電信在電 信行業(yè)的每個領(lǐng)域都建立了強勁的實力 層面2 層面3 時間 價值 與領(lǐng)先的內(nèi)容供 應(yīng)商建立聯(lián)盟， 向客戶提供價值 以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為 基礎(chǔ)

17、，提供全球 的互聯(lián)服務(wù) 不斷更新技術(shù)， 向客戶提供有線 寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全 接入 不斷拓展業(yè)務(wù) 領(lǐng)域(例如T-DI， T-在線)，新業(yè) 務(wù)打破地域單 獨組織 通過聯(lián)盟和收 購，規(guī)劃在國 際市場的拓展 層面1 傳統(tǒng)電話服 務(wù) 結(jié)果 成為全球電信企業(yè) 前5強之一 歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng) 服務(wù)供應(yīng)商 業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng) 議題 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) 我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？ 價值鏈重點 制造 重點研究開發(fā) 哪種技術(shù)? 是否大規(guī)模進 入制造業(yè)？ 如何發(fā)掘最 大的客戶潛 力，如何進 行有針對性 的營銷

18、？ 什么是最有 效的銷售手 段和渠道？ 提供何種服 務(wù)，針對什 么類型的客 戶？ 3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) 戰(zhàn)略舉措 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 競爭戰(zhàn)略 制造 關(guān)鍵成功因素 3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 所需能力 XX公司目 前缺乏哪些 能力？ 應(yīng)該如何獲 得這些能力？能力平臺 營運能力 實現(xiàn)增長 的能力 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 購并與合并 融資、風(fēng)險管理和成交能力 資產(chǎn)運用效率 技術(shù)專利 品牌 政府關(guān)系 互補關(guān)系 研發(fā) 生產(chǎn)制造 銷售與服務(wù) 3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略 關(guān)鍵合同供貨 關(guān)系 共享品牌/

19、共 享資源/特許 證共享 參股 合資 購并 GSM CDMA GPRS TD-SCDMA W-CDMA 內(nèi)部 自建 分拆/ 出售 CDMA2000 3.6. 具體的實施計劃 1. 確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展 2.1 2.2 2.3 : : : : : 2003 主要活動 責(zé)任人 2001 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 6 2002 舉例 3.7. 機會及風(fēng)險 機會及風(fēng)險 可能的對策 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點 3. 戰(zhàn)略 4. 組織結(jié)構(gòu)要求 5. 財務(wù)預(yù)測 4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.2. 過渡計劃

20、 4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑 4.4. 可能的風(fēng)險 5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值 評估 2. XX公司內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅 1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風(fēng)險 4. 組織結(jié)構(gòu)要求

21、組織結(jié)構(gòu)概述 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點 3. 戰(zhàn)略 4. 組織結(jié)構(gòu)要求 5. 財務(wù)預(yù)測 4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.2. 過渡計劃 4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑 4.4. 可能的風(fēng)險 5.1. 市場容量 5.2. 市場份額 5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測 5.4. ROIC及費用項目 5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值 評估 2. XX公司內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機會 2.4. 威脅 1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場需求 1.2. 競爭勢態(tài) 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢 1.4. 政策環(huán)境 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定

22、位 3.4. 成長階段(何時) 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.6. 實施計劃 3.7. 機會及風(fēng)險 制定年度財務(wù)預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務(wù)內(nèi)容 六月 七月 八月 九月 十月 十一月一月五月 制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃 本次討論的財 務(wù)模型適用于 3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃 時間跨度為3-5年 粗略的財務(wù)估算 用于決定進入哪些業(yè)務(wù) 用于確定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略原則 用于衡量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù) 影響, 并調(diào)整戰(zhàn)略方向 時間跨度為十二個月 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算 用于決定次年的具體經(jīng) 營目標(biāo) 作為績效考評的主要依 據(jù)之一 戰(zhàn)略規(guī)劃的財務(wù)模型按業(yè)務(wù)群建立 業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)群 業(yè)務(wù) 3G系統(tǒng) 2.5G系統(tǒng) 2G系統(tǒng) _ _ 移動 固線 程控交

23、換機ATM交換機 IP路由器 以太網(wǎng)交換機 _ _ _ _ _ 軟件 _ _ 微電子 _ _ 風(fēng)險投資 _ _ 傳輸 _ _ 業(yè)務(wù)群 示意 財務(wù)模型示例 Market size facts Global Market Size China Share of World Mkt China Market Size Target geography mkt size Tgt Sgmt as% of Tgt Geogrphy Target Market Size Target Market Size Share Revenue Gross Margin (% of revenue) Gross Pr

24、ofit SG 匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè) 績 業(yè)務(wù)單元財 務(wù)部門 在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo) 下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第 一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo) ，起草財務(wù)規(guī)劃，匯總下 屬產(chǎn)品部計劃 按需要參 與質(zhì)詢會 修正本業(yè) 務(wù)單元計 劃 為考核會 準(zhǔn)備材料 修改/審批經(jīng) 營計劃 考核會了解預(yù)算執(zhí) 行情況和業(yè)績差距 每月就各業(yè)務(wù)單 元計劃完成情況 進行跟蹤；向集 團領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯 的業(yè)績差異 設(shè)立本業(yè)務(wù)單 元財務(wù)規(guī)劃目 標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元的財 務(wù)規(guī)劃 批準(zhǔn)本業(yè) 務(wù)單元計 劃；呈報 集團總部 產(chǎn)品部負(fù)責(zé) 人 在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接 領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本產(chǎn)品部財 務(wù)規(guī)劃，匯總下屬經(jīng)營部 門計劃 參與質(zhì)詢 會，陳述 本產(chǎn)品部 計劃

25、 修正本產(chǎn) 品部計劃 匯報本產(chǎn) 品部業(yè)績 董事會 批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定 初步財務(wù)業(yè)績期望 九月 十月 十月-十一月 十二月 得到預(yù)算結(jié)果， 以供了解 4. 集團總部財務(wù)規(guī)劃匯總主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 集團戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 1.2 主要經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提與假設(shè) 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 2.1 年度及月度銷售計劃 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的 主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需 求 3.1 新業(yè)務(wù)的建立 3.2 老業(yè)務(wù)單元新市場的開拓 3.3 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生 可能性，影響程度和防范舉措 4.1 財產(chǎn)損失 4.2 違

26、約 4.3 其他 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 5.1 損益表 5.2 現(xiàn)金流量表 5.3 資產(chǎn)負(fù)債表 5.4 費用預(yù)算 5.5 固定資產(chǎn)預(yù)算 5.6 融資需求預(yù)算 1、 2、 3、 4、 5、 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 1.2 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提和假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 2.2 年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) 的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資 源需求 3.1 新業(yè)務(wù)的建立 3.2 老業(yè)務(wù)單元新市場的開拓 3.3 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團目標(biāo)要求之間的差異及填 補缺

27、口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主 要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影 響程度和防范舉措 6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 6.1 損益表 6.2 訂單管理報告 6.3 現(xiàn)金流量表 6.4 資產(chǎn)負(fù)債表 6.5 費用預(yù)算 6.6 固定資產(chǎn)預(yù)算 6.7 融資需求預(yù)算 5. 年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的 參加人員： 總裁，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，財務(wù) 總監(jiān)，戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源 部門主管，財務(wù)規(guī)劃科相關(guān)人 員(列席)，下屬經(jīng)營單位總經(jīng)理 (只在質(zhì)詢本經(jīng)營單位計劃時列 席) 時間： 十二月上旬，兩天 會議目的： 對各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè) 務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?/p>

28、際可行，并盡量保證集團總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù) 目標(biāo)實現(xiàn) 總裁介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)期望 財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)向 各業(yè)務(wù)單元的初步分解 財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 各業(yè)務(wù)單元呈報業(yè)務(wù)單元的財務(wù)規(guī) 劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改 方向 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單 元計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會 0.5 會議議程： 議題 時間(小時) 1 3X6 1 0.5 21小時 年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則 會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材 料圖表一律按要求格 式并不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答 要求以事實及數(shù)據(jù)為 基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)單 元計劃及預(yù)算有質(zhì)詢 權(quán)，總裁對修正要求 有終決權(quán)

29、 需提前準(zhǔn)備的材料 ： 材料 財務(wù)總監(jiān)下達會議 議程及規(guī)則，材料 要求 財務(wù)總監(jiān)下達集團 總體財務(wù)目標(biāo)期望 值 各業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī) 劃 提前量 3周 45周 1周 會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分 發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù) 單元計劃修改的要 求及時間表 總部財務(wù)規(guī)劃部門 跟蹤計劃的修改， 重新匯總，直至與 集團要求達成一致 6. 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板 1、戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述 1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 1.2 主要經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提和假設(shè) 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板 目標(biāo)細(xì)分 銷售收入 單位價格 銷量 生產(chǎn)成本 單位成本 銷量 毛利 費用 市場費用 銷售費用 研發(fā)費用 行政管理費用 稅息前營業(yè)

30、收益 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2、主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 總計 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板 目標(biāo) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 3、戰(zhàn)略目標(biāo)實施具體時間表 舉措 時間表 負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板 現(xiàn)有舉措目標(biāo) 4、差異分析 集團設(shè)定目標(biāo) 差異解釋 差異彌補方式差異 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板 5、預(yù)算實施風(fēng)險及規(guī)避方法 主要風(fēng)險 規(guī)避方式風(fēng)險來源 單位：人民幣萬元，僅供內(nèi)部使用 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板：6.1損益表 報價的銷售收入* 折扣* 銷售收入 購買的硬、軟件及 服務(wù)金額 凈收入

31、銷售成本(扣除購買成本) 產(chǎn)品成本 項目成本 經(jīng)營部門費用 毛利 毛利率 產(chǎn)品部費用 研發(fā)費用 銷售費用 市場費用 行政費用 產(chǎn)品部貢獻利潤 貢獻利潤率 業(yè)務(wù)單元費用 業(yè)務(wù)單元銷售費用 業(yè)務(wù)單元市場費用 業(yè)務(wù)單元行政費用 經(jīng)營利潤 產(chǎn)品部XX 業(yè)務(wù)單元總和 預(yù)算值 實際值 經(jīng)營投資資本 投資資本回報率(ROIC) 平均加權(quán)資本成本(WACC) 產(chǎn)品部XX 預(yù)算值 實際值 產(chǎn)品部XX 預(yù)算值 實際值 產(chǎn)品部XX 預(yù)算值 實際值 預(yù)算值 實際值 業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板：6.2 訂單管理報告 上期未執(zhí)行訂單面額 折扣 A B 上期未執(zhí)行訂單實際額 本期執(zhí)行百分?jǐn)?shù) C = A -B D 來自上期未執(zhí)

32、行訂單 的收入 E = CxD 新訂單面額 折扣 F G 新訂單實際額 本期執(zhí)行百分?jǐn)?shù) H = F -G I 來自新訂單的收入 J = H x I 訂單面額收入 折扣 K = AxD + FxI L = BxD + GxI 毛利 M = K -L 100 10 90 30% 27 800 100 700 670=30+640 83=3+80 587 80% 560 在6.1損益表中報告 Source: McKinsey analysis 單位：人民幣萬元，僅供內(nèi)部使用 產(chǎn)品部XX 業(yè)務(wù)單元總和 預(yù)算值 實際值 產(chǎn)品部XX 預(yù)算值 實際值 產(chǎn)品部XX 預(yù)算值 實際值 產(chǎn)品部XX 預(yù)算值 實際值 預(yù)算值 實際值 業(yè)務(wù)單元全年融資需求預(yù)測表 單位： 日期： 項目 匯 總 1 業(yè)務(wù)收入 金額 項目 4 投資需要 金額 2 核定的資金周 轉(zhuǎn)次數(shù) 3 業(yè)務(wù)對資金需 求總量(=1/2) 5 資金定額(=3+4) 去年融資定額 本年融資定額 差異及解釋