要為業(yè)務(wù)部門展現(xiàn)立竿見影的成效

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1、要為業(yè)務(wù)部門展現(xiàn)立竿見影的成效 公司完成并購后面臨諸多各自獨(dú)立的系統(tǒng)需要整合的問題,美國食品雜貨零售連鎖巨頭Supervalu公司執(zhí)行副總裁兼CIO韋恩·斯赫茲(Wayne Shurts)卻把工作重心轉(zhuǎn)向了別的地方。 這種做法不是一般CIO的選擇。斯赫茲到底是怎么想的? 暫緩整合項(xiàng)目 Supervalu公司是美國第三大食品雜貨零售連鎖,經(jīng)營(yíng)著包括Albertsons、Farm Fresh和Shop n Save等品牌的約2500家商店。Supervalu公司還向約2200家獨(dú)立的零售商批發(fā)食品雜貨。當(dāng)前Supervalu公司正處于轉(zhuǎn)型期。在2006年以63億美元收購Alberts

2、ons公司的同時(shí),Supervalu公司接下了Albertsons高達(dá)61億美元的巨額債務(wù)。2008年全球性金融危機(jī)讓Supervalu公司迎來更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。斯赫茲于2010年加入Supervalu公司,參與了公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制定。此時(shí)斯赫茲所面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的,因?yàn)榇饲八吐毜钠髽I(yè),如美國餅干廠商N(yùn)abisco公司和英國糖果集團(tuán)Cadbury公司,都發(fā)展得比較順利。就任后,斯赫茲發(fā)現(xiàn)Supervalu公司的IT環(huán)境難以達(dá)到一向以來他對(duì)IT的快速、簡(jiǎn)單的要求。收購Albertsons公司并將其IT系統(tǒng)接手過來后,Supervalu公司的IT環(huán)境處于雜亂無章狀態(tài)。因?yàn)樵诒皇召徢暗膸啄曛?A

3、lbertsons公司已做了一系列收購,并由此積累了各自獨(dú)立的不同系統(tǒng)。盡管加入Supervalu公司時(shí),Supervalu公司正在將割裂的系統(tǒng)整合起來,以建立一個(gè)全公司統(tǒng)一的ERP系統(tǒng),但是斯赫茲決定暫緩執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。這是因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了三年卻沒有取得任何可見的成效。斯赫茲認(rèn)為,他們應(yīng)該回過頭來再做這件事情。這是一般人難以接受的做法。斯赫茲做出這樣的決定,是因?yàn)樗J(rèn)為IT部門應(yīng)該在現(xiàn)有IT基礎(chǔ)上迅速采用一些技術(shù)來提高商業(yè)價(jià)值,快速改變不甚理想的業(yè)務(wù)狀態(tài)。他認(rèn)為其中的關(guān)鍵是以數(shù)據(jù)為中心,通過采用決策支持工具來創(chuàng)建報(bào)表和標(biāo)準(zhǔn),并通過集成工具將迥然不同的系統(tǒng)組織起來。一方面要處理好歷史遺留的

4、問題,另一方面還要做好準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)未來所面臨的挑戰(zhàn),讓像斯赫茲這樣的CIO處于兩難境地。在全公司范圍內(nèi)采用社交網(wǎng)絡(luò)工具Yammar讓斯赫茲有了全新的思路。Yammar是2008年才推出的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和協(xié)同辦公平臺(tái),擁有投票、聊天、活動(dòng)、鏈接、主題、問答、想法等功能。斯赫茲認(rèn)為,像Yammar這樣的SaaS項(xiàng)目能夠立即部署和運(yùn)行,并且不需要占用用戶太多的資源,而且從效果來看,也非常顯著。他舉例說,以前Supervalu公司分布在不同州、不同城鎮(zhèn)的商店經(jīng)理幾乎從來沒有相互交談過,現(xiàn)在他們每天都通過Yammar密切地聯(lián)系著。這樣的交流能夠很大程度地減少整個(gè)公司的管理層次。想業(yè)務(wù)部門所想斯赫茲稱,一直

5、以來他對(duì)能夠使業(yè)務(wù)產(chǎn)生立竿見影的效果的技術(shù)非常感興趣。這與他多年來的職業(yè)經(jīng)歷不無關(guān)系。1981年,擁有金融和管理學(xué)位的斯赫茲就職于Nabisco公司。開始他被順理成章地安排在財(cái)務(wù)部門工作,四年后,他被調(diào)到銷售部門負(fù)責(zé)營(yíng)銷分析工作。值得一提的是,當(dāng)時(shí)在快消品行業(yè),用于零售終端的商品掃描器剛剛推出,整個(gè)行業(yè)開始意識(shí)到通過這種方式收集到的數(shù)據(jù)的價(jià)值所在。而斯赫茲的工作,就是分析這些數(shù)據(jù)。因此,他跟IT部門的聯(lián)系非常密切。那時(shí),他是IT部門最大的粉絲和批評(píng)者。正因?yàn)槿绱?他被調(diào)到IT部門負(fù)責(zé)銷售IT的運(yùn)營(yíng)工作。這份工作讓斯赫茲的眼界大開。他認(rèn)為IT部門的人非常聰明和有才,他們真正希望有所改變,并且做正

6、確的事,但是他們通常很難實(shí)現(xiàn)愿望,因?yàn)楣緵]有提供機(jī)會(huì)讓他們做正確的事。我來自銷售部門,了解銷售部門的工作日程表,因此這份工作非常適合我。我需要做的只是向IT部門的那些聰明人描繪這個(gè)日程表。于是很快地,這些人開始改變,并開始做正確的事。;斯赫茲后來回憶說。后來采用同樣的方法,斯赫茲在負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈IT運(yùn)營(yíng)工作時(shí)也取得了令人滿意的效果。到了上個(gè)世紀(jì)90年代初,斯赫茲積累了豐富的財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)鏈和IT工作經(jīng)驗(yàn),這使得他成為負(fù)責(zé)在Nabisco公司實(shí)施覆蓋整個(gè)公司的SAP ERP系統(tǒng)的最佳人選。從那時(shí)起,斯赫茲成為Nabisco公司電子商務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,直到一年后的2001年他離開公司。那時(shí)Phili

7、p Morris 收購了Nabisco公司。提供簡(jiǎn)潔、快捷的方案在同一家公司工作20年后,斯赫茲接下來的職業(yè)生涯發(fā)生了很大的改變。當(dāng)時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)繁榮時(shí)期,他和兩個(gè)同事一起創(chuàng)立了一家名為Principles Group的管理咨詢公司。這家公司的主要業(yè)務(wù)是幫助企業(yè)實(shí)施大規(guī)模的ERP系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)媒體對(duì)ERP項(xiàng)目的報(bào)道可以說是慘不忍睹,比如說,ERP項(xiàng)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算,未能按期完成,甚至項(xiàng)目失敗。談到為期四年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,斯赫茲認(rèn)為,這四年的顧問工作給他帶來更強(qiáng)的企業(yè)家意識(shí)和更廣闊的事業(yè)眼光。 當(dāng)你突然之間發(fā)現(xiàn)你要想盡辦法給員工支付工資、挖掘新的商業(yè)機(jī)會(huì),而且沒有公司能夠提供資金來支持你時(shí),你就會(huì)非常認(rèn)

8、真地考慮要關(guān)注價(jià)值。從那以后,這種體驗(yàn)深入我的腦海,并讓我受益匪淺。;斯赫茲解釋說。 接下來的工作給斯赫茲帶來了國際經(jīng)驗(yàn)。2006年,斯赫茲加入了Cadbury公司,成為負(fù)責(zé)美洲地區(qū)的IT業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁。兩年后,斯赫茲成為該公司的全球CIO。經(jīng)過這一段工作經(jīng)歷,斯赫茲又有了新的體會(huì):在獲得這種國際視野后,我發(fā)現(xiàn)我們要關(guān)注IT在新興市場(chǎng)的靈活性。比如說在巴西或者印度,我經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)員工擁有很強(qiáng)的創(chuàng)新性和創(chuàng)造力,他們需要更加簡(jiǎn)潔、快捷的本地化IT解決方案來支持。這是我在英國、美國和澳大利亞等成熟市場(chǎng)從來沒有見過的。;這些來自新興市場(chǎng)的本土化解決方案后來在Cadbury公司的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)也發(fā)揮了很好

9、的作用。這讓斯赫茲進(jìn)一步了解到如何快速、簡(jiǎn)單地部署IT,并讓業(yè)務(wù)收益。他后來到離開Cadbury公司加入Supervalu公司,斯赫茲說:我知道我會(huì)在Supervalu公司的轉(zhuǎn)型期發(fā)揮重要作用,因?yàn)閿?shù)據(jù)和數(shù)據(jù)所能提供的洞察力確實(shí)能夠改變銷售軌跡和用戶對(duì)零售業(yè)務(wù)的理解。;事實(shí)證明,數(shù)據(jù)確實(shí)已經(jīng)幫助Supervalu公司減少了店內(nèi)產(chǎn)品損耗,改善了店內(nèi)促銷,并讓零售點(diǎn)更有效地配置人員和優(yōu)化物流。斯赫茲認(rèn)為,要從數(shù)據(jù)中獲得更多的價(jià)值,IT部門就要和更廣泛的業(yè)務(wù)部門密切合作。這是他所提倡的業(yè)務(wù)、快速和簡(jiǎn)單;模式的一個(gè)關(guān)鍵原則。這需要斯赫茲重新確定Supervalu公司IT部門的職能,他在業(yè)務(wù)部門增加了辦事人員,并從原來長(zhǎng)期的、流程驅(qū)動(dòng)的瀑布式方法轉(zhuǎn)向更靈活的方法。斯赫茲還為IT員工實(shí)施了業(yè)務(wù)體驗(yàn)日計(jì)劃:每個(gè)IT人員每年都要為使用其開發(fā)的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門的人員工作13天。斯赫茲認(rèn)為,這一計(jì)劃能讓IT部門的員工體驗(yàn)到他30多年的職業(yè)生涯中所獲取的經(jīng)驗(yàn)。談到未來,斯赫茲表示,他和他的團(tuán)隊(duì)將面臨更多挑戰(zhàn),特別是消費(fèi)者更多地通過網(wǎng)絡(luò)來共享信息并做出采購決定。但是他認(rèn)為,這對(duì)公司的CIO來說,是個(gè)好消息,因?yàn)檫@能讓專業(yè)的IT人員對(duì)公司管理層施加影響。技術(shù)能為業(yè)務(wù)做什么如今已經(jīng)成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的問題。;斯赫茲說。