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1、KPI設(shè) 計 2010年 6月 KPI的定義關(guān)鍵績效指數(shù)Key Performance Index通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 也稱：Key Process Indication 績效的定義n績效（performance）是為了完成組織目標，在一定時間內(nèi)完成的工作任務(wù)和實現(xiàn)的工作效果。 績效管理對于企業(yè)的核心功能激 勵 功 能 是 績 效 管 理 系 統(tǒng) 的 核 心 功 能 ， 缺 少 激 勵 功 能的 績 效 管 理 系 統(tǒng) 是 失 敗 的 。 一 個 優(yōu) 秀 的 系 統(tǒng) 能 夠 建 立員 工 的 責 任
2、感 ， 最 大 限 度 地 發(fā) 揮 員 工 的 能 力 和 價 值 ，提 供 優(yōu) 秀 員 工 成 長 機 會 ； 評 價 功 能 年 度 考 核 通 過 考 核 工 作 業(yè) 績 、 工 作 能 力 、 工 作 態(tài) 度 ，綜 合 評 價 該 員 工 本 年 度 表 現(xiàn) ， 發(fā) 現(xiàn) 差 距 并 為 其 制 定 培訓 計 劃 與 晉 升 發(fā) 展 方 案 。促 進 溝 通 考 核 的 主 要 目 的 是 加 強 考 核 人 與 被 考 核 人 之 間 的 溝 通 ，通 過 年 初 確 定 工 作 計 劃 ， 能 使 考 核 雙 方 了 解 被 考 核 人本 年 度 的 工 作 重 點 ； 通 過 年
3、末 考 核 成 績 溝 通 使 考 核 雙方 了 解 被 考 核 人 工 作 的 不 足 ； 關(guān)鍵認知n績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人發(fā)展的過程。 績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命 環(huán) 境 參 數(shù)戰(zhàn) 略組 織 戰(zhàn) 略 目 標 SBU目標 K PI部 門 目 標 、 K PI指標崗 位 職 責 、 K PI指 標 公 司 目 標 最 終 被 分 解 到 每 個 崗 位 上 面 ，公 司 的 整 體 目 標 是 由 每 個 崗 位 的 績 效 來 支持 的 ， 因 此 ，q 公 司 需
4、 要 將 目 標 有 效 地 分 解 至 每 個 崗 位 ；q 公 司 需 要 管 理 目 標 達 成 過 程 中 各 環(huán) 節(jié) 上的 工 作 情 況 ， 發(fā) 現(xiàn) 障 礙 及 時 克 服 ；q 公 司 需 要 得 到 最 有 效 的 人 力 資 源 ， 以 便高 效 地 完 成 目 標 ， 包 括 人 力 安 排 、 培 訓 等q 管 理 者 可 以 明 確 表 達 對 員 工 的 期 望 與 要求 ， 員 工 可 以 了 解 個 人 狀 況 和 差 距 。 設(shè)置KPI指標的意義vKPI績效指標是實施績效改進的工具和基礎(chǔ)，為組織業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持；vKPI績
5、效指標對于實行改進式的績效考核，保證流程、部門績效目標的有效達成，明確績效改進目標及評價標準，進而改善組織氛圍、顯著提高組織氛圍的明確性、獎勵性和進取性。 我公司管理的現(xiàn)狀 一、部長： 1、害怕沖突；害怕與員工、與其他部門產(chǎn)生沖突。 2、沒有事前控制的習慣，而習慣于事后控制；其實事后可能更費時、費力，甚至無法控制。 3、績效激勵措施不到位。 二、員工：1、與自身經(jīng)濟收益影響不大；干好干壞差不多。對工作崗位影響不大，無所謂。 三、我們現(xiàn)在管理誤區(qū)： 1、 沒有良好的溝通機制；員工與部門的溝通，部門間的溝通；員工與上層領(lǐng)導的溝 通都不到位。2、 績效目標模糊；員工不清楚個人的績效目標，工作往往無從
6、下手； 3、 執(zhí)行考核目標模糊：僅是為發(fā)放獎金提供依據(jù)。 目前KPI設(shè)置上存在的主要誤區(qū)1、有的面向上級，有的面向客戶；2、過程控制導向，而非結(jié)果責任導向；3、指標缺乏共同的方向，牽引方向發(fā)散；4、指標缺乏有機的聯(lián)系，“象一籮螃蟹相互鉗制”； 5、引致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。傳統(tǒng)基于職能分解指標方式目前我們的K PI結(jié)構(gòu)圖問題： 目前KPI設(shè)置上存在的主要誤區(qū)指標指標指標指標 更糟的是：主管完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標，作為該下屬的KPI指標。問題：1、KPI設(shè)置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬“對人”而不是“對事”負責；2、隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位指標與部門指標、
7、公司指標關(guān)系松散；3、崗位對流程的貢獻無法考核；4、進行績效分析的難度大。部門指標 KPI指標設(shè)置的原則一v SMART原則Specific：目標要清晰明確Measurable：目標要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可達性 Relevant：目標要組織與個人能結(jié)合Time-Table：目標要有時程 制定績效指標的原則二n實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的層層落實和分解，最終使企業(yè)中的每一崗位都被賦予戰(zhàn)略責任n實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的導向作用，確保員工個人努力和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度一致性n合理設(shè)置崗位行為和效果指標 員工努力和企業(yè)績效的關(guān)系 制定績效指標的原則三n崗位績效指標可以分為兩方面：效果指標和行為指標。處于不同管
8、理層次的人員，由于承擔的責任不同，結(jié)果指標和行為指標所在的權(quán)重也是不同的。對于高層管理者，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，更多是對結(jié)果承擔責任，因此績效指標以結(jié)果指標為主，而基層員工來說，過程控制顯得尤為重要，因此次行為指標占了較大的比重。 崗位指標由行為指標和結(jié)果指標構(gòu)成 與 戰(zhàn) 略 目 標 的 聯(lián) 系 ： 指 標 是 否 能 和 戰(zhàn) 略 目 標 相 吻 合 ?簡 明 性 ： 指 標 是 否 簡 單 并 能 被 清 楚 的 理 解 ?可 衡 量 性 ： 指 標 是 否 能 量 化 ?能 否 得 到 驗 證 ？ 可 實 施 性 ： 是 否 能 采 取 行 動 以 提 高 績 效 ?可 控 性 ：
9、結(jié) 果 是 否 能 在 職 責 范 圍 內(nèi) 可 控 ? 時 限 性 ： 是 否 有 明 確 的 時 間 要 求 ？可 信 性 ： 指 標 是 否 難 以 操 縱 ?整 合 性 ： 指 標 是 否 能 有 機 地 將 整 個 組 織 聯(lián) 系 起 來 ?可 超 越 性 ： 是 否 留 下 了 超 越 標 準 的 空 間 ？關(guān)鍵績效指標（KPI）具有八大特點 關(guān)鍵績效指標的類型n數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。 在建立績效指標時，我們可以根據(jù)職位說明書回答這樣一些問題（如果這些問題得到回答，那么關(guān)鍵績效指標也就得出來了）： （1）通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限） （2）我們怎么
10、來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？ （3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。 （4）如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？ 下一步工作安排一、各部門宣貫職位說明書，7月10日前二、各部門根據(jù)課件、職位說明書、績效考核量化管理全案.doc、XC.MSR-RA-0006 KPI計 .xls討論設(shè)計各部門的KPI及各崗位的KPI（3-5個）,7月15日前報質(zhì)管部統(tǒng)計，由公司20日前發(fā)回各部門三、自7月31日起對各部門的KPI部長組織模擬評價三個月四、KPI最終的評價作為年底工資調(diào)整、崗位調(diào)整的依據(jù)，自11月起與工資掛鉤。五、指標設(shè)計關(guān)注的公司指標：質(zhì)量、安全、效率、成本（一次合格率、安全事故、人均產(chǎn)值、補料率） 謝 謝 大 家 ！
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