《管理會(huì)計(jì)案例》PPT課件

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1、管理會(huì)計(jì)案例 劉麗敏 教授 河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 內(nèi)容 全面預(yù)算 短期經(jīng)營決策 長期投資決策 目標(biāo)成本控制 成本核算（變動(dòng)成本法、完全成本法、作業(yè)成本法、 標(biāo)準(zhǔn)成本） 企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 管理人員激勵(lì)制度 內(nèi)部控制規(guī)范 應(yīng)收賬款管理 競爭者市場地位 市場主導(dǎo)者 市場挑戰(zhàn)者 市場跟隨者 市場補(bǔ)缺者 企業(yè)并購的動(dòng)因 謀求管理協(xié)同效應(yīng) 謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)規(guī) 模效應(yīng)） 謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)（財(cái)務(wù)能力提高、合理避 稅、預(yù)期效應(yīng)） 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營 獲得特殊資產(chǎn) 降低代理成本 跨國并購的特殊動(dòng)因 企業(yè)增長、技術(shù) 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品差異化 政府政策 匯率、政治和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性 勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)

2、率的差異 多樣化 確保原材料來源 追隨顧客 股票種類 A股：供我國大陸地區(qū)個(gè)人或法人買賣 的、以人民幣標(biāo)明票面金額并以人民幣 認(rèn)購和交易的股票。 B股、 H股和 N股是專供外國和我國港澳 臺(tái)地區(qū)投資者買賣的，以人民幣標(biāo)明票 面金額，但以外幣認(rèn)購和交易的股票。 B股在上海深圳上市； H股在香港上市； N股在紐約上市。 成本差異的連環(huán)替代法 實(shí)際價(jià)格 實(shí)際用量 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 實(shí)際用量 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 標(biāo)準(zhǔn)用量 價(jià)差 量差 成本差異的一般模式 其通用公式為： 價(jià)格差異 =（ 實(shí)際價(jià)格 -標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 ） 實(shí)際數(shù)量 數(shù)量差異 =（ 實(shí)際數(shù)量 -標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 ） 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 確定成本差異是按成本項(xiàng)目即直接材料 、 直接 人

3、工和制造費(fèi)用進(jìn)行計(jì)算和分析的 。 企業(yè)成本差異的根源 在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)乃至企業(yè)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決 定了產(chǎn)品成本的 60%以上（成本鎖定 cost-in- lock）。一旦設(shè)計(jì)方案確定，很難再改變成本 的數(shù)額。對(duì)于多數(shù)產(chǎn)品而言， 65%的成本在設(shè) 計(jì)階段確定， 20%的成本在產(chǎn)品生產(chǎn)階段形成， 只有 15%的成本才是生產(chǎn)管理所能控制的。 企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)布局、選用設(shè)備、生產(chǎn)工藝 流程、技術(shù)方案、企業(yè)的選址都影響生產(chǎn)過程 中發(fā)生的成本 企業(yè)成本管理思維的滯后性 企業(yè)成本管理的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能化（成本管理服務(wù)于存 貨計(jì)價(jià)與收益的確定，缺乏經(jīng)營控制內(nèi)涵，忽略管 理決策目的。），忽視管理會(huì)計(jì)功能的傾向。 企業(yè)

4、成本管理側(cè)重于宏觀需要，基本上為國家服務(wù)。 表現(xiàn)為對(duì)國家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)通則和稅法的遵 守和執(zhí)行。企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)（成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品差異化 企業(yè)成本管理缺乏市場觀念。應(yīng)正確看待效率與效益 的問題。 強(qiáng)調(diào)事后的要素或過程管理，忽視設(shè)計(jì)階段和銷售階 段的成本管理。 割裂了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在關(guān)系。技術(shù) 產(chǎn)品差異 化 質(zhì)量；經(jīng)濟(jì) 成本。成本管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與 成本的統(tǒng)一，技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化。 改革開放促使我國企業(yè)管理轉(zhuǎn)型 與變革 企業(yè)從與市場隔絕轉(zhuǎn)向面向市場 企業(yè)的地位從執(zhí)行者轉(zhuǎn)向決策者 企業(yè)計(jì)劃的安排有“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)向 “以銷定產(chǎn)” 企業(yè)的工作重點(diǎn)由追求效率轉(zhuǎn)向追求效 益 成本管理會(huì)計(jì)在我國企業(yè)應(yīng)用的 局限性

5、 成本管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的應(yīng)用主要依靠外 部的政策和行政推動(dòng)，企業(yè)缺乏內(nèi)在的 意愿和要求。 成本管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的應(yīng)用局限于企業(yè) 內(nèi)部的責(zé)任會(huì)計(jì)。 成本管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐的視野只局限 于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 我國成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì) 隨著現(xiàn)代企業(yè)制度和市場環(huán)境的完善，管理會(huì)計(jì)在企 業(yè)日益普及。企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)制度設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制 與經(jīng)理人報(bào)酬設(shè)計(jì)、企業(yè)預(yù)算管理等具有企業(yè)化、行 為化和本土化特征。 成本管理會(huì)計(jì)的國際化和戰(zhàn)略化。衍伸出國際管理會(huì) 計(jì)（如何在跨國經(jīng)營中提高資源的整體配置效益和使 用效益）和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)（取得整體競爭優(yōu)勢(shì)，以戰(zhàn) 略觀念審視企業(yè)的內(nèi)部信息、制定執(zhí)行和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn) 略和戰(zhàn)術(shù)）。 環(huán)境管

6、理會(huì)計(jì)和增值管理會(huì)計(jì)是發(fā)展重點(diǎn)。 作業(yè)成本管理會(huì)計(jì)、質(zhì)量成本會(huì)計(jì)、產(chǎn)品生命周期會(huì) 計(jì)、人力資本管理會(huì)計(jì)的日益完善。 應(yīng)收賬款管理 應(yīng)收賬款管理 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 =賒銷收入凈額 /平均應(yīng) 收賬款 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) =360 /應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn) 率 反應(yīng)年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金的平均 次數(shù)，說明應(yīng)收賬款的流動(dòng)速度 一、發(fā)生應(yīng)收賬款的原因 商業(yè)競爭：以賒銷方式招攬 顧客。本課程討論的重點(diǎn)。 銷售和收款的時(shí)間差距：貨 款結(jié)算需要時(shí)間 二、應(yīng)收賬款管理的目標(biāo) 應(yīng)收賬款是企業(yè)的一項(xiàng)資金投放，是企業(yè)為 了擴(kuò)大銷售和盈利而進(jìn)行的投資，而投資肯 定要發(fā)生成本，這就需要在應(yīng)收賬款信用政 策所增加的盈利和這種政策的成本

7、之間做出 權(quán)衡。只有當(dāng)應(yīng)收賬款所增加的盈利超過所 增加的成本時(shí)，才應(yīng)當(dāng)實(shí)施應(yīng)收賬款賒銷； 如果應(yīng)收賬款賒銷有著良好的盈利前景，就 應(yīng)當(dāng)放寬信用條件增加賒銷量。 三、信用政策的確定 應(yīng)收賬款賒銷的效果好壞， 依賴于企業(yè)的信用政策。信 用政策包括：信用期間、信 用標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)金折扣政策。 （一）信用期間 信用期間是企業(yè)允許顧客從購貨到付款 之間的時(shí)間，即企業(yè)給予顧客的付款期 間。信用期過短，不足以吸引顧客，在 競爭中會(huì)使銷售額下降；信用期過長， 對(duì)銷售額增加固然有利，但只顧及銷售 增長而盲目放寬信用期，所得的收益有 時(shí)會(huì)被增長的費(fèi)用抵消，甚至造成利潤 減少。企業(yè)必須慎重研究，合理確定信 用期。 信用期

8、的確定 分析改變現(xiàn)行信用期對(duì)收入和成本的影 響。延長信用期，增加銷售額，產(chǎn)生有 利影響；同時(shí)，應(yīng)收賬款占用資金的利 息費(fèi)用、收賬費(fèi)用、壞賬損失也增加， 產(chǎn)生不利影響。當(dāng)前者大于后者，可以 延長信用期，否則不宜延長。 應(yīng)收賬款增加信用期？ 1、增加的貢獻(xiàn)毛益 =增加的銷量 單位貢獻(xiàn)毛益 2、應(yīng)收賬款占用資金的應(yīng)計(jì)利息增加（機(jī)會(huì)成本） N天信用期的應(yīng)收賬款應(yīng)計(jì)利息 =應(yīng)收賬款占用資金 資 本成本 應(yīng)收賬款占用資金 =應(yīng)收賬款平均余額 變動(dòng)成本率 應(yīng)收賬款平均余額 =日銷售額 平均收現(xiàn)期 3、收賬費(fèi)用和壞賬損失的增加 4、改變信用期的凈損益：（收益增加 -成本費(fèi)用的增 加） 應(yīng)收賬款信用期應(yīng)否延長例

9、題 某公司現(xiàn)在采用 30天按發(fā)票金額付款的 信用政策，擬將信用期放寬至 60天，仍 按照發(fā)票金額付款即不給折扣，該公司 投資的最低報(bào)酬率為 15%，其他有關(guān)數(shù) 據(jù)見表。 信用期 項(xiàng)目 30 天 60 天 銷售量（件） 100000 120000 銷售額（元）（單價(jià) 5 元） 500000 600000 銷售成本（元）： 變動(dòng)成本（每件 4 元） 400000 480000 固定成本 50000 50000 毛利（元） 50000 70000 可能發(fā)生的收賬費(fèi)用（元） 3000 4000 可能發(fā)生的壞賬損失（元） 5000 9000 解答 1、收益的增加 =（ 120000-100000） （

10、5-4） =20000元 2、應(yīng)收賬款占用資金的應(yīng)計(jì)利息增加 30天信用期應(yīng)計(jì)利息 =500000/360 30 400000/500000 15%=5000元 60天信用期應(yīng)計(jì)利息 =600000/360 60 480000/600000 15%=12000元 應(yīng)計(jì)利息增加 12000-5000=7000元 3、收賬費(fèi)用和壞賬損失的增加 =（ 4000-3000） +（ 9000- 5000） =5000元 4、改變信用期的凈損益： 收益增加 -成本增加 =20000-（ 7000+5000） =8000元 結(jié)論：應(yīng)該采用 60天的信用期。 （二）信用標(biāo)準(zhǔn) 信用標(biāo)準(zhǔn)是指顧客獲得企業(yè)的交易信用

11、所應(yīng) 具備的條件。如果顧客達(dá)不到信用標(biāo)準(zhǔn)，就 不能享受企業(yè)的信用或只能享受較低的信用 優(yōu)惠。 企業(yè)在設(shè)定某一顧客的信用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往要 評(píng)估它賴賬的可能性，可以用“ 5C”系統(tǒng)來評(píng) 價(jià)。用“ 5C”系統(tǒng)是評(píng)價(jià)顧客信用品質(zhì)的 5個(gè) 方面，即品質(zhì) (character)、能力 (capacity)、資 本 (capital)、抵押 (collateral)和條件 (conditions)。 1、品質(zhì) 品質(zhì)指顧客的信譽(yù)，即履行償債義務(wù)的 可能性。企業(yè)要了解顧客過去的付款記 錄，看其是否有按期如數(shù)付款的一貫做 法，以及與其他供貨企業(yè)的關(guān)系是否良 好。 2、能力 指顧客的償債能力，即其流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù) 量和質(zhì)

12、量以及與流動(dòng)負(fù)債的比率。顧客 的流動(dòng)資產(chǎn)越多，其轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金支付款 項(xiàng)的能力越強(qiáng)。同時(shí)還要注意流動(dòng)資產(chǎn) 的質(zhì)量，考察是否有存貨過多、過時(shí)或 質(zhì)量下降，影響變現(xiàn)能力和支付能力的 情況。 3、資本 指顧客的財(cái)務(wù)實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況，表明顧 客可能償還債務(wù)的背景。 4、抵押 指顧客拒付款項(xiàng)或無力支付款項(xiàng)時(shí)能被 用作抵押的資產(chǎn)。這對(duì)于不知底細(xì)或信 用狀況有爭議的顧客尤為重要。 5、條件 指可能影響顧客付款能力的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 需要了解顧客在過去困難時(shí)期的付款歷 史。 （三）現(xiàn)金折扣政策 指企業(yè)對(duì)顧客在商品價(jià)格上所做的扣減。目 的在于吸引顧客為享受優(yōu)惠而提前付款，縮 短企業(yè)的平均收款期。 折扣常表示為 5/10、

13、3/20、 N/30這樣的形式。 5/10表示 10天內(nèi)付款，可享受 5%的優(yōu)惠，即 只需要支付原價(jià)的 95%?，F(xiàn)金折扣能增加企 業(yè)的成本，即價(jià)格折扣損失，企業(yè)要綜合考 慮折扣帶來的收益與成本，權(quán)衡利弊，抉擇 決斷。 企業(yè)采用什么程度的現(xiàn)金折扣，要與信用期 間結(jié)合起來考慮。 四、應(yīng)收賬款的收款 應(yīng)收賬款回收情況的監(jiān)督：賬齡分析表 賬齡分析表可以表明有多少欠款尚在信用期內(nèi)，有多 少欠款超過了信用期，超過時(shí)間長短的款項(xiàng)各占 多少比例，有多少欠款會(huì)因?yàn)橥锨诽枚赡艹?為壞賬。 制定收賬政策：企業(yè)對(duì)各種不同過期賬款的催收 方式，包括準(zhǔn)備為此付出的代價(jià)就是收賬政策。 對(duì)于過期較短的顧客，不過多地打擾，

14、以免將來 失去這一市場；對(duì)過期稍長的顧客，可以措辭委 婉的寫信、電話催促；對(duì)過期很長的顧客，催款 時(shí)措辭嚴(yán)厲，必要時(shí)提請(qǐng)仲裁或訴訟。 收賬政策 催收賬款要發(fā)生費(fèi)用，如訴訟費(fèi)還會(huì)很 高。收賬的花費(fèi)越大，收賬措施越有利， 可收回的賬款越多，壞賬損失也越小。 制定收賬政策，要在收賬費(fèi)用、所減少 的壞賬損失與機(jī)會(huì)成本之和之間做出權(quán) 衡。 績效評(píng)價(jià)制度 一、財(cái)務(wù)報(bào)表分析 二、杜邦財(cái)務(wù)分析體系 三、經(jīng)濟(jì)附加值績效評(píng)價(jià)制度 四、企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)制度 (the Balanced Scorecard，即 BSC，又稱平 衡計(jì)分卡 ) 杜邦財(cái)務(wù)分析體系 1919年杜邦（ Dupont）公司創(chuàng)立的以投 資報(bào)酬率 R

15、OI 危為中心的杜邦財(cái)務(wù)分析 體系，解決了集權(quán)組織企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控 制問題，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，該體系 的技術(shù)缺陷暴露出來，部門目標(biāo)與整體 目標(biāo)不協(xié)調(diào) 杜邦財(cái)務(wù)分析體系 一、稅后凈利 /銷售收入 =銷售利潤率 銷售收入 /資產(chǎn)總額 =資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =投資報(bào)酬率 (ROI) 二、負(fù)債 +所有者權(quán)益 =資產(chǎn)總額 資產(chǎn)總額 /股東權(quán)益 =權(quán)益乘數(shù) 三、投資報(bào)酬率 權(quán)益乘數(shù) =權(quán)益報(bào)酬率 (ROE) 杜邦財(cái)務(wù)分析體系 權(quán)益報(bào)酬率 =稅后凈利潤 所有者權(quán)益總額 =稅后凈利潤 銷售收入 資產(chǎn)總額 銷售收入 資產(chǎn)總額 所有者權(quán)益總額 =銷售利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 權(quán)益乘數(shù) 經(jīng)營活動(dòng) 投資活動(dòng)

16、 籌資活動(dòng) 獲利能力 生產(chǎn)能力 財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng) 經(jīng)濟(jì)附加值績效評(píng)價(jià)制度 1991年斯特沃德（ Stern Steward）公司提 出經(jīng)濟(jì)附加值 (Economic Value-added,EVA) 概念。財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤指標(biāo)受到許多人為 因素的影響，現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)債務(wù)資本成 本和權(quán)益資本成本區(qū)別對(duì)待，前者作為費(fèi) 用處理，后者作為股利支付或利潤分配處 理（先有利潤，再分配），企業(yè)可以通過 調(diào)整資本結(jié)構(gòu)人為地創(chuàng)造利潤。 經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo) EVA=EBIT-AtKw EBIT(Earning before interest and Tax)息稅前利潤； At代表績效考核的企業(yè)占用的資產(chǎn)（本）數(shù)額； Kw代

17、表績效考核的企業(yè)綜合資本成本，可以理解 為金融市場的平均收益水平（機(jī)會(huì)成本）。 如果 EVA大于零，企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富或價(jià)值；如果 EVA小于零，企業(yè)不但沒有創(chuàng)造財(cái)富或價(jià)值，連 金融市場一般預(yù)期收益（機(jī)會(huì)受益）都無法獲得； 如果 EVA等于零，企業(yè)只獲得了金融市場一般預(yù) 期收益。 財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性 1、作為一種基于對(duì)過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評(píng) 價(jià)，只能獲得滯后指標(biāo)，不能及時(shí)具體 捕捉最近乃至更遠(yuǎn)的會(huì)計(jì)時(shí)期企業(yè)經(jīng)理 人的行為給企業(yè)創(chuàng)造了（毀滅）多少價(jià) 值。 2、許多對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理有重要影響的 非財(cái)務(wù)因素，難以進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行 可靠的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)。 財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性 3、導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)理人過分重視

18、取得和維持短 期的財(cái)務(wù)成果，急功近利，在短期績效方 面投資過多，而在長期價(jià)值創(chuàng)造方面（如 無形的知識(shí)資產(chǎn)）的必要投資過少。 傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)制度側(cè)重于靜態(tài)的財(cái) 務(wù)績效指標(biāo)，面對(duì)企業(yè)日益復(fù)雜的內(nèi)外部 環(huán)境，這些難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績。 企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)制度 產(chǎn)生的背 景 一、加強(qiáng)與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系 二、提高新產(chǎn)品的開發(fā)能力（企業(yè)要善 于采用新技術(shù)、按照客戶的需求設(shè)計(jì)開 發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和性能） 三、提高員工技能，培養(yǎng)多技能工人 （知識(shí)工人） 企業(yè)的所有雇員都可以憑借自己的知識(shí) 和技能推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)制度 1992年由哈佛教授羅伯特 S卡普蘭 (Robert S. K

19、aplan)與諾朗諾頓研究所最高執(zhí)行長大 衛(wèi) P諾頓 (David P. Norton)合作設(shè)計(jì)了企業(yè)綜 合績效評(píng)價(jià)制度 (the Balanced Scorecard，即 BSC，又稱平衡計(jì)分卡 )并在 哈佛商業(yè)評(píng)論 發(fā)表。其主要目的是將公司的使命與策略具 體行動(dòng)化，以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，將組織的 使命和策略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)與績效進(jìn)行度量。它 將企業(yè)的績效評(píng)價(jià)分為財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi) 部業(yè)務(wù)流程、企業(yè)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)層面。 財(cái)務(wù)（ Financial） 企業(yè)所有方面改善措施的實(shí)行，最后都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。因 此，平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為其他目標(biāo)考評(píng)的焦點(diǎn)。如果說 每項(xiàng)考評(píng)方法是平衡計(jì)分卡這條紐帶的一部

20、分，則這條紐帶的 因果關(guān)系最終結(jié)果還是歸于“提高財(cái)務(wù)績效”。財(cái)務(wù)績效指標(biāo) 能反映出企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績對(duì)凈利的提高是否具有幫助，并且典 型的財(cái)務(wù)目標(biāo)是和獲利能力連在一起的。衡量獲利能力的指標(biāo) 有：營業(yè)收入、資本報(bào)酬率（ ROI）、經(jīng)濟(jì)附加值 (EVA)、成本 降低率以及銷售增長率或現(xiàn)金流量，企業(yè)處在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略 階段，財(cái)務(wù)考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)又有所不同。處于成長階段的企業(yè)， 其財(cái)務(wù)目標(biāo)側(cè)重于銷售收入增長率，以及目標(biāo)市場，顧客群體 和銷售額增長等；處于維持獲利階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)與獲 利能力相關(guān)聯(lián)，如營業(yè)收入、毛利、投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值； 處于收獲階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)更注重現(xiàn)金流量的最大化。 經(jīng)營單位

21、的戰(zhàn)略通常包含三個(gè)財(cái)務(wù)主題：即收入的增長、成本 的降低和資產(chǎn)的利用。由此，財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，同 樣財(cái)務(wù)考評(píng)也與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。 顧客（ Customer） 要想獲取出色的財(cái)務(wù)業(yè)績，企業(yè)就必須創(chuàng)造出受顧客 青睞的產(chǎn)品或服務(wù)，平衡計(jì)分卡為解決客戶方面的問 題，選擇“核心評(píng)價(jià)組”指標(biāo)來考評(píng)企業(yè)在客戶方面 所期望達(dá)到的績效。這些“核心評(píng)價(jià)組”指標(biāo)，主要 包括“市場份額”、“客戶留住率（顧客忠誠度）”、 “客戶獲得率（新客戶占客戶數(shù)量的比率）”、“客 戶滿意程度”（信函調(diào)查、電話調(diào)查、上門調(diào)查）、 “客戶為企業(yè)帶來利潤率”等指標(biāo)。 哈佛大學(xué)的一份調(diào)查報(bào)告顯示：一般而言， 5年之內(nèi) 大多數(shù)企業(yè)

22、會(huì)失去一半的既有顧客。獲得一個(gè)新客戶 的成本是保留一個(gè)老顧客成本的 5倍； 20%的顧客產(chǎn) 生了企業(yè) 80%的利潤。 企業(yè)要對(duì)顧客群體進(jìn)行劃分，確定目標(biāo)顧客。 客戶關(guān)系管理（ Customer Relationship Management 簡稱 CRM） 客戶關(guān)系管理 CRM是一種旨在改善企業(yè) 與客戶之間關(guān)系的管理機(jī)制。企業(yè)通過 對(duì)客戶的詳細(xì)資料進(jìn)行深入分析，為其 提供快速而周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷加強(qiáng) 與客戶交流，了解客戶需求以對(duì)產(chǎn)品及 服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高，提高客戶的滿意 度，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，使企業(yè)能保 持并吸引更多的客戶。它是一個(gè)源于 “以客戶為中心”的新型商業(yè)模式。 客戶關(guān)系管理 CR

23、M在企業(yè)管理趨 勢(shì)上體現(xiàn)了兩個(gè)重要轉(zhuǎn)變 企業(yè)從以產(chǎn)品為中心的模式向以客戶為 中心的模式轉(zhuǎn)變；企業(yè)管理的視角從 “內(nèi)視型”向“外視型”轉(zhuǎn)變，即從著 重提高內(nèi)部效率、降低成本取得盈利轉(zhuǎn) 向著重保持外部老客戶并發(fā)展新客戶， 開拓銷售渠道、銷售區(qū)域，提高銷售額 來拓展盈利空間。 客戶關(guān)系管理 CRM的核心思想 通過開發(fā)顧客的終生價(jià)值實(shí)現(xiàn)顧客利益 和公司利潤最大化，即通過發(fā)現(xiàn)顧客的 價(jià)值觀念提高客戶的滿意度、忠誠度、 價(jià)值度和利潤貢獻(xiàn)度，并開拓新市場、 新渠道，提升銷售額，減少銷售環(huán)節(jié)， 降低銷售成本，提高企業(yè)最終的經(jīng)濟(jì)利 益。 企業(yè)通常根據(jù)銷售或利潤指標(biāo)識(shí) 別客戶 把客戶群分為 VIP客戶、主要客戶、

24、普 通客戶與小客戶四種類別 客戶類別 第一、 VIP客戶： VIP客戶是位于客戶金字塔中最上層的客戶， 指在過去特定的時(shí)間內(nèi)，購買金額最多的前 1%客戶。假如所 有客戶數(shù)為 1000位，那么 VIP客戶所指的就是花錢最多的 10位 客戶。 第二、主要客戶：主要客戶是位于客戶金字塔中第二層的客 戶，在特定期間內(nèi)，主要客戶與 VIP客戶共同組成消費(fèi)金額最 多的前 5%客戶。假如所有客戶數(shù)為 1000位，那么主要客戶就 是扣除 VIP客戶外，花錢最多的 40位客戶。 第三、普通客戶：普通客戶是位于客戶金字塔中第三層的客 戶，在特定期間內(nèi)，普通客戶與 VIP客戶和主要客戶共同組成 購買金額最多的前 2

25、0%客戶。假如所有客戶數(shù)為 1000位，則 普通客戶是扣除 VIP客戶與主要客戶之外，花錢最多的 150位 客戶。 第四、小客戶：除了上述三種客戶外，位于客戶金字塔最底 層的 80%客戶。 核心客戶 從上述客戶類別來看，前三種就是企業(yè)的核 心客戶，是為企業(yè)帶來主要利潤的群體，也 是企業(yè)需要重點(diǎn)投資的客戶。在發(fā)展過程中， 如果企業(yè)想深入地了解客戶，可以根據(jù)客戶 對(duì)企業(yè)所貢獻(xiàn)的收益或利潤，區(qū)分出客戶金 字塔的分布情況，并找出最重要的 20%的高 增值的 VIP客戶、主要客戶、普通客戶等優(yōu)質(zhì) 客戶，作為企業(yè)的核心客戶。當(dāng)然，因公司 所從事產(chǎn)業(yè)間差異，核心客戶的比例可能會(huì) 有所變動(dòng)，但其比例應(yīng)處于 1

26、0%到 30%之間。 企業(yè)如何識(shí)別核心客戶？ 1做好銷售預(yù)測(cè)，鎖定目標(biāo)客戶群 。企業(yè)的產(chǎn) 品能否銷售順暢主要決定于市場需求，而客戶的 經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)心理、個(gè)人愛好、風(fēng)俗習(xí)慣、對(duì) 產(chǎn)品及其供應(yīng)者的要求等都會(huì)影響到對(duì)產(chǎn)品的需 求量，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)掌握客戶的愛好和對(duì)產(chǎn)品 的購買欲望來確定產(chǎn)品的重點(diǎn)銷售區(qū)域，從而在 該區(qū)域內(nèi)鎖定目標(biāo)客戶群是企業(yè)確定核心客戶的 關(guān)鍵。核心客戶與小客戶預(yù)計(jì)的銷售額占企業(yè)總 銷售額的比例預(yù)測(cè)，是企業(yè)分配可用資源的重要 依據(jù)。預(yù)測(cè)未來客戶的銷售額以確定未來的核心 客戶與潛在核心客戶也是十分必要的過程，應(yīng)按 此結(jié)果對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合分配。 企業(yè)如何識(shí)別核心客戶？ 2在目標(biāo)客戶群

27、中識(shí)別核心客戶。目 前大多數(shù)企業(yè)還停留在根據(jù)單一指標(biāo)如 銷售額或利潤來做客戶排名的階段，這 無法對(duì)核心客戶進(jìn)行多方位的綜合分析 和管理。 建立一套比較全面的核心客戶綜 合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 第一、特征類指標(biāo)：客戶的企業(yè)規(guī)模、注冊(cè)資金、年 銷售額、是否為上市公司等。 第二、財(cái)務(wù)類指標(biāo)：本年銷售額、累計(jì)銷售額、本年 利潤額、累計(jì)利潤額、最大單筆收款額、平均收款額、 平均收款周期、賒銷額、賒銷率等。 第三、交易類指標(biāo)：交易次數(shù)、平均單筆交易額、最 大單筆交易額、已交易時(shí)間、退貨金額、退貨次數(shù)等。 一般而言，正向指標(biāo)的取值越大，表明客戶對(duì)本企業(yè) 貢獻(xiàn)的利潤也越多，其成為核心客戶的概率也越大， 上述指標(biāo)大部分

28、為正向指標(biāo)；而反向指標(biāo)的取值越大， 表明客戶對(duì)本企業(yè)貢獻(xiàn)的利潤也越少，其成為核心客 戶的概率也就越小，如平均收款周期、賒銷額、賒銷 率、退貨金額、退貨次數(shù)等指標(biāo) 。 塑造“從客戶利益出發(fā)”的企業(yè) 文化維持現(xiàn)有核心客戶 要求傳統(tǒng)的“產(chǎn)品推銷型”企業(yè)從企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)流程向適應(yīng)新的“客戶拉動(dòng)式”營銷理念轉(zhuǎn)變。 1樹立讓客戶 100%滿意的企業(yè)價(jià)值觀 2企業(yè)各部門之間實(shí)行無界限合作。 CRM的導(dǎo)入需 要對(duì)企業(yè)內(nèi)外資源進(jìn)行全面整合，要求企業(yè)各部門具 有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，緊密協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體效力。 3同核心客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著企業(yè) 與核心客戶間有著正式或非正式的聯(lián)盟關(guān)系 ,雙方企業(yè) 在各個(gè)

29、級(jí)別層次上都有重要的接觸。雙方有著重大的 共同利益 ,投入巨大資源在各方面緊密合作，競爭對(duì)手 進(jìn)出已形成聯(lián)盟的領(lǐng)域?qū)⒚媾R極大的障礙。 培育客戶忠誠度開發(fā)企業(yè)新的核 心客戶 Oliver將客戶忠誠定義為“高度承諾在 未來一貫地重復(fù)購買偏好的產(chǎn)品或服務(wù)， 并因此產(chǎn)生對(duì)同一品牌系列產(chǎn)品或服務(wù) 的重復(fù)購買行為，而且不會(huì)因?yàn)槭袌鰬B(tài) 勢(shì)的變化和競爭性產(chǎn)品營銷努力的吸引 而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移行為。” 培育客戶忠誠度開發(fā)企業(yè)新的核 心客戶 貝因咨詢公司的顧問在 哈佛商業(yè)評(píng)論 上撰文 認(rèn)為：客戶流失率為零的企業(yè)其盈利性極高，如 果客戶流失率降低 5%，則信用保險(xiǎn)企業(yè)的利潤 將增長 25%，銀行企業(yè)的利潤將增長 85%。非

30、常 明顯，客戶忠誠是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，因 為忠誠客戶趨向于購買更多的產(chǎn)品，對(duì)價(jià)格更不 敏感，而且主動(dòng)為本企業(yè)傳遞好的口碑并帶來潛 在客戶，并且后者極有可能成為企業(yè)新的核心客 戶。企業(yè)如果以零客戶流失率為標(biāo)準(zhǔn)而定期開展 客戶忠誠度的調(diào)查和培養(yǎng)，將是提升其競爭力的 重要環(huán)節(jié)。 培養(yǎng)客戶忠誠度計(jì)劃的精髓 一是企業(yè)能真正為客戶創(chuàng)造利益； 二是企業(yè)要有定向性的客戶維持計(jì)劃，根據(jù) 客戶價(jià)值和需求的不同而區(qū)別對(duì)待。 為此企業(yè)必須對(duì)客戶進(jìn)行精確的分類，有針 對(duì)性的策劃客戶忠誠度維持計(jì)劃：如實(shí)施有 形的、延續(xù)性的促銷營銷戰(zhàn)略；保持客戶對(duì) 本企業(yè)的持久性、維持客戶關(guān)系；及時(shí)準(zhǔn)確 的收集、應(yīng)用客戶信息；實(shí)施客

31、戶獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 等措施。 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（ Internal Process） 從內(nèi)部價(jià)值鏈出發(fā) ,針對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程如改良（創(chuàng)新）過程、經(jīng)營過 程和售后服務(wù)過程的不同階段設(shè)置不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 在改良（創(chuàng)新）過程中 ,企業(yè)以客戶為導(dǎo)向 ,探尋客戶顯露出來的潛在需要 , 發(fā)現(xiàn)并培育新市場、新客戶，并設(shè)計(jì)、開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以滿足新市 場、新客戶的需要及客戶最新需要。這一過程的主要考評(píng)指標(biāo)是新產(chǎn) 品在銷售額中所占的比重 ,專利產(chǎn)品在銷售額中所占比重 ,在競爭對(duì)手 之前推出新產(chǎn)品的能力 ,比原計(jì)劃提前推出新產(chǎn)品的能力，開發(fā)下一 代新產(chǎn)品的時(shí)間等。 在經(jīng)營過程中企業(yè)向客戶出售產(chǎn)品和服務(wù) ,其績效考評(píng)指標(biāo)

32、有時(shí)間（向顧 客提供產(chǎn)品和勞務(wù)需要的反應(yīng)時(shí)間）、質(zhì)量（合格品率和返工率）和 成本等。 在售后服務(wù)階段 ,靈敏的、友好的、可信賴的保證和服務(wù)工作是這一階段 的重要特征 ,而服務(wù)反映周期、人力成本、物力成本、售后服務(wù)的一 次成功率是該階段的主要績效考評(píng)指標(biāo)。 美國西南航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一） 美國航空業(yè)在發(fā)展中最先要確定的是：做客機(jī)還是做 貨機(jī)？各大航空公司不約而同的回答：“兩個(gè)都做， 因?yàn)榭团撓旅孢€有剩余的空間?！彼?，美國的各大 航空公司都客貨兼營。 航空公司接下來要確定目的地的問題 :飛往商務(wù)城市 還是度假勝地？這次不約而同的說法是：“兩種都飛， 休斯頓和檀香山我們都要占領(lǐng)?！?下一個(gè)是關(guān)于

33、經(jīng)營范圍的抉擇：飛國內(nèi)還是飛國際？ 答案已經(jīng)能猜出來：“老規(guī)矩，兩種都拿下。”所以， 美國的大航空公司即載客又運(yùn)貨，即飛國內(nèi)又飛海外。 最后一個(gè)問題是：服務(wù)是提供給頭等艙、商務(wù)艙還是 經(jīng)濟(jì)艙？對(duì)此，絕大多數(shù)航空公司又一次不約而同的 回答：“三種都要，一種都不能少?！?美國西南航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（二） 只有美國的西南航空公司比較另類，它的飛機(jī)只飛 商務(wù)城市，不飛度假地；只有經(jīng)濟(jì)艙，不提供頭等 艙或者商務(wù)艙；只飛國內(nèi)不飛國際。而且西南航空 公司只用波音 737這一種機(jī)型，而與之相對(duì)應(yīng)的是， 美國三角洲航空公司有 8種機(jī)型，美利堅(jiān)航空公司也 是 8種。 當(dāng)大家都笑西南航空公司“鼠目寸光”的時(shí)候，差

34、別卻很快顯現(xiàn)出來。這是這種“短淺寸光”提升了 西南航空公司的運(yùn)營能力，成為其投訴率在整個(gè)美 國航空業(yè)常年保持最低的主要原因。 美國西南航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（三） 這種“短淺目光”還提升了其維修能力。如果機(jī)械 工和維修工只維修波音 737這一種機(jī)型，那么，整體 維修和服務(wù)水平更容易掌控。在過去 30多年的運(yùn)營 中，西南航空公司保持了零事故的記錄。 西南航空公司在過去的 10年中更是保持了良好的贏 利勢(shì)頭，而當(dāng)初豪氣沖天的美國其他各大航空公司， 除了美利堅(jiān)航空公司以外，都相繼破產(chǎn)。 目光不用太遠(yuǎn)大，想跟比你更強(qiáng)大的企業(yè)競爭，只 需要一個(gè)比它更狹窄的焦點(diǎn)：低成本經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（ Learn

35、ing and Growth） 它為前三個(gè)方面取得績效突破提供持續(xù)的推 動(dòng)力量。該方面的考評(píng)指標(biāo)主要包括“員工 滿意程度”（可以采用打分的方法，對(duì)企業(yè) 非常滿意打最高分）、“員工留存率”、 “員工培訓(xùn)與提升”、“員工素質(zhì)”、“企 業(yè)內(nèi)部信息溝通能力”、“員工的勞動(dòng)生產(chǎn) 率”、“員工意見采納百分比”等。企業(yè)員 工只有不斷學(xué)習(xí)與成長才能不斷創(chuàng)新 ,應(yīng)該說 , 企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方 面的目標(biāo) ,將取決于企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長過程。 平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的關(guān)系 財(cái)務(wù)層面：為成功的 獲得資金我們?nèi)绾蚊?對(duì)股東 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面：為 實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 ， 我們?cè)鯓?保持改革與提高的能 力 內(nèi)部業(yè)務(wù)層面：為

36、使股東 和顧客滿意 ， 我們必須擅 長什么 顧客層面：為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn) 景 ， 我們?nèi)绾蚊鎸?duì)我 們的顧客 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合績效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn) 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡 結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡 長期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡 外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)的平衡 客觀指標(biāo)（如利潤、投資報(bào)酬率）與主 觀指標(biāo)（如顧客滿意度、雇員滿意度） 的平衡 公司財(cái)務(wù)分層管理架構(gòu) 一、出資者財(cái)務(wù) 二、經(jīng)營者財(cái)務(wù) 三、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù) 一、出資者財(cái)務(wù) 1、基于防止稀釋所有者權(quán)益的需要，企業(yè)所有者要對(duì)企 業(yè)籌資，尤其是股票籌資作出決策。 2、基于保護(hù)出資人財(cái)產(chǎn)的需要，所有者必須要對(duì)企業(yè)的 會(huì)計(jì)資料和財(cái)產(chǎn)狀況進(jìn)行監(jiān)督（財(cái)務(wù)監(jiān)督）。 3、基于保護(hù)

37、出資人權(quán)益不受損失的需要，出資人必須要 對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資，尤其是控制權(quán)性質(zhì)的投資進(jìn)行干預(yù)。 4、基于保護(hù)出資人財(cái)產(chǎn)利益的需要，出資人對(duì)涉及資本 變動(dòng)的企業(yè)合并、分立、撤資、清算等財(cái)務(wù)問題，必須 做出決策。 5、基于追求資本增值的需要，出資人必須對(duì)企業(yè)的利潤 分配作出決策。 二、經(jīng)營者財(cái)務(wù) 經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理為代表）財(cái)務(wù)作為 企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的理財(cái)主體，其對(duì)象是全 部法人財(cái)產(chǎn)，對(duì)企業(yè)的全部資產(chǎn)經(jīng)營負(fù)責(zé)， 包括出資人資本保值增值責(zé)任和債務(wù)人債務(wù) 還本付息責(zé)任的綜合考察。 經(jīng)營者財(cái)務(wù)的內(nèi)容：具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；合理的 財(cái)務(wù)組織；有效控制與實(shí)施預(yù)算；動(dòng)態(tài)的協(xié) 調(diào)；聘任和解聘財(cái)務(wù)經(jīng)理；關(guān)注商品市場、 貨幣

38、市場、資本市場、產(chǎn)權(quán)市場上的財(cái)務(wù)運(yùn) 作問題。 三、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù) 其職責(zé)定位為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的日常執(zhí)行上， 行使日常財(cái)務(wù)管理，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為其管理對(duì) 象。 1、規(guī)劃公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計(jì)劃和其他財(cái)務(wù)計(jì)劃。 2、監(jiān)督和落實(shí)上述計(jì)劃。 3、具體負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)預(yù)決算。 4、規(guī)范財(cái)務(wù)組織和制度建設(shè)。 5、實(shí)施財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)報(bào)告。 代理問題 現(xiàn)代企業(yè)制度的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)“兩權(quán) 分離”，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)制度的組織缺 陷 代理問題 (agent problem)以及由此 而產(chǎn)生的內(nèi)部人控制（ insiders control） 現(xiàn)象。 委托 代理理論 委托代理理論含義 現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)的重要內(nèi)容是委托代理理論 （ Princi

39、pal-agent Theory），詹森 (M.Jensen)和麥克 林（ W.Meckling）認(rèn)為委托代理關(guān)系是“一個(gè)人 或一些人（委托人）委托其他人（代理人）根據(jù) 委托人利益從事某些活動(dòng)，并相應(yīng)地授予代理人 某些決策權(quán)的契約關(guān)系” 。約瑟夫 E斯蒂格利茨 (Joseph. E. Stiglitz)認(rèn)為，委托代理關(guān)系是委托人 （例如雇主）如何設(shè)計(jì)一個(gè)補(bǔ)償系統(tǒng)（一個(gè)契約） 來驅(qū)動(dòng)另一個(gè)人（其代理人，如雇員）為委托人 的利益行動(dòng)。 委托 代理理論 實(shí)質(zhì)：在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人之間具 有一種內(nèi)部授權(quán)關(guān)系，它是基于代理權(quán)而產(chǎn)生的委 托人和代理人之間的契約關(guān)系。 實(shí)際上，企業(yè)存在投資者與董

40、事會(huì)之間、董事會(huì)與 經(jīng)理人之間、經(jīng)理人與其下屬部門經(jīng)理人之間等多 層次的委托代理關(guān)系。 委托代理理論認(rèn)為，如果代理人（經(jīng)理人）能夠完 全為委托人（投資者）利益行事，則這種代理關(guān)系 不會(huì)產(chǎn)生額外的成本，自然也不存在代理問題。但 是，代理人（經(jīng)理人）與委托人（投資者）畢竟是 兩個(gè)不同的經(jīng)濟(jì)人，其立場與地位可能不完全相同。 委托人和代理人的不對(duì)稱 一、利益不對(duì)稱。董事會(huì)作為企業(yè)的委托人追求企業(yè) 價(jià)值最大化，而經(jīng)理人作為代理人追求個(gè)人收益最大 化以及社會(huì)地位的提高、權(quán)利的擴(kuò)大、舒適的工作條 件等。他們的利益不完全相同。如果代理人利用委托 人的授權(quán)為增加自身利益而侵占或損害委托人的利益， 就產(chǎn)生代理問題

41、。 二、信息不對(duì)稱。契約的實(shí)質(zhì)是信息。委托人能了解 的有關(guān)代理人的信息是有限的（代理人的努力程度、 才干等）；代理人則占據(jù)信息優(yōu)勢(shì)，誘致委托人簽訂 有利于自己的協(xié)議，工作中出工不出力、磨洋工等， 損害委托人的利益。 信息不對(duì)稱的結(jié)果：產(chǎn)生逆向選擇（ Adverse Selection） 和道德風(fēng)險(xiǎn) (Moral Hazard)兩個(gè)基本 的代理問題 一、經(jīng)理人（經(jīng)營者）對(duì)報(bào)酬外津貼的追求 和對(duì)資產(chǎn)占有的偏好。利用職務(wù)之便獲得報(bào) 酬外津貼和擴(kuò)大非生產(chǎn)性資產(chǎn)資產(chǎn)，在職消 費(fèi)現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。 二、經(jīng)理人（經(jīng)營者）的惰性和缺乏創(chuàng)業(yè)精 神。 三、經(jīng)理人（經(jīng)營者）行為的短期化。 代理成本的涵義 1 代理成本的

42、概念首先由 Jensen和 Meckiing在 1976年提出。當(dāng)委托人聘用代理人代表他們 履行某種服務(wù)時(shí)，委托人和代理人之間形成 了代理關(guān)系。由于委托人和代理人均是理性 經(jīng)濟(jì)人，都追求自身利益的最大化，因此代 理人并不是總以委托人的最大利益作為行動(dòng) 標(biāo)準(zhǔn)。為了減小利益偏差，委托人可以適當(dāng) 激勵(lì) 代理人或承擔(dān)用來約束代理人的監(jiān)督費(fèi) 用；代理人為了取得委托人的信任，需要支 付一筆保證費(fèi)用；由于代理人過度在職消費(fèi)、 偷懶等行為給委托人帶來的損失，也是代理 關(guān)系的一種費(fèi)用。 代理成本的涵義 2 因此， Jensen和 Meekling(1976)將代理成本的 總和定義為：委托人的監(jiān)督支出、代理人的

43、保證支出和剩余損失的總和。監(jiān)督成本是指 委托人為了監(jiān)督代理人的行為而耗費(fèi)的支出； 保證成本是代理人為了取得委托人的信任而 發(fā)生的自我約束支出；剩余損失是由于委托 人和代理人的利益不一致導(dǎo)致的其它損失。 其中，當(dāng)委托人是企業(yè)的所有者，而代理人 是企業(yè)的管理者時(shí)，由于所有者和管理者的 代理沖突引發(fā)的代理成本稱之為權(quán)益代理成 本 (agencycostofequity) 。 Jensen和 Meckling(1976)提出了 代理成本的概念以后，由于沒有 合適的變量來衡量代理成本，導(dǎo) 致對(duì)代理成本的實(shí)證研究比較缺 乏。 代理成本的衡量？ Ang等 (2000)首次用經(jīng)營費(fèi)用率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 兩個(gè)指標(biāo)衡

44、量中小企業(yè)的代理成本， Ang等 (2000)根據(jù) Jensen和 Meckling(1976)的觀點(diǎn)， 將完全由所有者管理的企業(yè)視為零代理成本企 業(yè)，然后用一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率分別減去零代理成本企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用率和資 產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其差額可以代表這個(gè)企業(yè)的代理成 本。由于在上市公司不存在 Ang等 (2000)提 出的零代理成本企業(yè)， Singh等 (2003)則是直接 采用上述的指標(biāo)衡量上市公司的代理成本。 管理費(fèi)用率 管理費(fèi)用率，即管理費(fèi)用與主營業(yè)務(wù)收入的比值， 管理費(fèi)用率越高表示代理成本越高。 根據(jù)我國企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，管理費(fèi)用是指企業(yè) 行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而

45、發(fā)生的 各種費(fèi)用，包括公司經(jīng)費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、聘請(qǐng)中介機(jī) 構(gòu)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi) (按企業(yè)工資總額的 2%計(jì)提 )、職工教育經(jīng)費(fèi) (按企業(yè)工資總額的 2%計(jì) 提 )、無形資產(chǎn)攤銷、提取的壞賬準(zhǔn)備和存貨跌價(jià) 準(zhǔn)備等，其中的公司經(jīng)費(fèi)包括總部人員的工資及福 利費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、折舊費(fèi)等。董事會(huì)費(fèi)、聘 用內(nèi)部監(jiān)管人員和第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，反映了 委托人對(duì)代理人的監(jiān)督費(fèi)用，體現(xiàn)了委托人的監(jiān)督 成本。 管理費(fèi)用率 另一方面，在管理費(fèi)用中，所占比 例較大的費(fèi)用主要是辦公費(fèi)、差旅 費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等費(fèi)用，其次是提 取的壞賬及存貨跌價(jià)損失等，這些 費(fèi)用都與企業(yè)管理人員的代理行為 有密切關(guān)系；業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)

46、、 辦公費(fèi)等反映了管理者的在職消費(fèi) 給企業(yè)帶來的剩余損失，提取的壞 賬準(zhǔn)備和存貨跌價(jià)準(zhǔn)備也反映了企 業(yè)的剩余損失。 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即主營業(yè)務(wù)收入與平均資產(chǎn)總額的比值，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高表示代理成 本越低?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一個(gè)綜合的指標(biāo)， 管理人員的過度在職消費(fèi)、過度投資、偷懶 等都會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)的無效使用，降低資產(chǎn)的使 用效率。因此，可以使用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這一 指標(biāo)間接計(jì)量管理人員的代理成本。 管理費(fèi)用率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從不同的側(cè)面反 映了管理人員給企業(yè)帶來的監(jiān)督成本和剩余 損失，因此可以作為代理成本的替代指標(biāo)。 內(nèi)部人控制（ Insiders control） 內(nèi)部人控制是伴隨企業(yè)所有權(quán)和

47、經(jīng)營權(quán)的“兩權(quán)分離”特征 而產(chǎn)生的一種現(xiàn)象。分為法律上的內(nèi)部人控制和事實(shí)上的內(nèi) 部人控制。法律上的內(nèi)部人控制指企業(yè)內(nèi)部人通過持有企業(yè) 的股票而掌握對(duì)企業(yè)的控制；事實(shí)上的內(nèi)部人控制指內(nèi)部人 并不持有企業(yè)的股票，并不是該企業(yè)法律上的所有者，而僅 僅依靠其特殊位置擁有對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。 內(nèi)部人控制導(dǎo)致作為內(nèi)部人的經(jīng)理人（經(jīng)營者）可能侵蝕作 為“外部人”的投資者的合法利益。 股權(quán)高度分散的企業(yè)如社會(huì)公眾公司內(nèi)部人控制問題更為嚴(yán) 重。單獨(dú)的投資者誰也不能控制經(jīng)理人，也不愿意花精力監(jiān) 督經(jīng)理人，大家都以為別人會(huì)監(jiān)督，自己可以坐享其成（搭 便車），從而造成對(duì)經(jīng)理人控制的弱化。 由機(jī)構(gòu)投資者代表高度分散的個(gè)

48、別投資者能解決搭便車問題， 但是在個(gè)別投資者與機(jī)構(gòu)投資者之間又產(chǎn)生了新的委托代理 問題。 激勵(lì)的兩種形式 一、內(nèi)在激勵(lì)。該方式產(chǎn)生于個(gè)人的內(nèi)心， 體驗(yàn)內(nèi)在激勵(lì)不需要他人介入。成就感、 人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。企業(yè)應(yīng)該通過工作設(shè) 計(jì)、企業(yè)文化和管理風(fēng)格為個(gè)人創(chuàng)造體驗(yàn) 內(nèi)在激勵(lì)的條件。 二、外在激勵(lì)。指單位或某人給予另一個(gè) 人（群體）的激勵(lì)，不僅包括表彰、獎(jiǎng)品、 獎(jiǎng)?wù)?、?jiǎng)勵(lì)，還包括業(yè)績報(bào)酬即物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 和精神獎(jiǎng)勵(lì)。 經(jīng)理人（經(jīng)營者）的報(bào)酬 基本工資：根據(jù)經(jīng)理人和企業(yè)過去的業(yè)績表現(xiàn)確 定。 年度獎(jiǎng)金：與當(dāng)年企業(yè)業(yè)績?nèi)缋麧櫥蚬善眱r(jià)格有 關(guān)。 任期收入或遠(yuǎn)期收入：與企業(yè)未來幾年甚至十幾 年的業(yè)績表現(xiàn)如利潤或股票

49、價(jià)格有關(guān)。 一般而言，經(jīng)理人的報(bào)酬包括基本收入和風(fēng)險(xiǎn)收 入兩部分。 美國的一項(xiàng)調(diào)查，大公司首席執(zhí)行官（ CEO）的 報(bào)酬總額中， 79%與業(yè)績有關(guān)，即風(fēng)險(xiǎn)收入；而 報(bào)酬總額中的 52%是以長期激勵(lì)形式存在的。 經(jīng)理人（經(jīng)營者）激勵(lì)報(bào)酬的業(yè) 績基礎(chǔ) 一、財(cái)務(wù)性業(yè)績還是非財(cái)務(wù)性業(yè)績？或 者是二者的結(jié)合？ 反思：經(jīng)理人為了提高利潤指標(biāo)，大幅度 削減研發(fā)費(fèi)用的行為。以企業(yè)綜合績效 評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)構(gòu)建經(jīng)理人激勵(lì)報(bào)酬計(jì) 劃安排制度是一個(gè)比較理想的選擇。 二、集體業(yè)績還是個(gè)人業(yè)績？ 集體業(yè)績還是個(gè)人業(yè)績？ 1、如果以個(gè)人行為及其業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，不 利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的發(fā)揮，個(gè)人在 企業(yè)中的行為及其業(yè)績難以確定

50、。 2、如果以集體行為及其業(yè)績（其業(yè)績?nèi)?易確定）為基礎(chǔ)，卻難以明確個(gè)人行為 如何影響集體業(yè)績，更難以明確個(gè)人行 為如何最終影響個(gè)人報(bào)酬。鼓勵(lì)個(gè)人依 賴他人的努力，逃避責(zé)任和搭便車。 企業(yè)經(jīng)理人（經(jīng)營者）激勵(lì)報(bào)酬 的基本類型 一、獎(jiǎng)金 (短期激勵(lì) ) 二、延期獎(jiǎng)金（ Deferred Bonus）與或有 報(bào)酬 (Contingent Compensation) （長期激 勵(lì)） 三、股票期權(quán)（長期激勵(lì)） 四、虛擬股票（長期激勵(lì)） 五、經(jīng)理人持股（長期激勵(lì)） 六、在職消費(fèi) 獎(jiǎng)金 企業(yè)根據(jù)經(jīng)理人所完成的業(yè)績給予的獎(jiǎng) 勵(lì)，它可能是按照企業(yè)利潤的固定百分 比計(jì)提，或者當(dāng)利潤超過一定數(shù)額后， 多超出部分按

51、一定比例計(jì)提。獎(jiǎng)金屬于 短期激勵(lì)。 延期獎(jiǎng)金與或有報(bào)酬 延期獎(jiǎng)金：支付條款規(guī)定，經(jīng)理人自動(dòng)離開本企業(yè)或者被 開除時(shí)，獲得的延期支付獎(jiǎng)金的權(quán)利將自動(dòng)取消或喪失。 即企業(yè)把部分年度獎(jiǎng)金延遲到以后年度支付，提前離開者 將喪失獲取獎(jiǎng)金的權(quán)利。 或有報(bào)酬：只有符合一定條件才能獲取的報(bào)酬?！耙欢l 件”代表著企業(yè)激勵(lì)的方向。 想利用經(jīng)理人的專門知識(shí)而聘用該經(jīng)理人的本企業(yè)競爭對(duì) 手，至少要支付同等的報(bào)酬補(bǔ)償該經(jīng)理人，提高了其聘用 成本。 這種激勵(lì)方式稱為“金手銬”：使企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)理人脫離企 業(yè)付出的代價(jià)非常高昂。 延期獎(jiǎng)金與或有報(bào)酬適合高新技術(shù)企業(yè)。 股票期權(quán)（ Stock Option） 股票期權(quán)：企業(yè)給予

52、經(jīng)理人在未來的某一時(shí)間以某個(gè)確定的價(jià)格 購買一定數(shù)量的企業(yè)股票的選擇權(quán)利。 如果股票價(jià)格上漲，企業(yè)經(jīng)理人的收益取決于行使股票期權(quán)時(shí)的 股票市場價(jià)格與預(yù)定價(jià)格之間的差額。 例如：某企業(yè)經(jīng)理人擁有以每股 80元的價(jià)格在兩年以后購買該企 業(yè) 1000股股票的期權(quán)，如果兩年以后，該企業(yè)股票市價(jià)上漲為 120元，那么該經(jīng)理人行使股票期權(quán)，其收益為（ 120-80） 1000=40000元；反之，如果兩年以后股價(jià)不能達(dá)到每股 80元以 上的水平，經(jīng)理人就不會(huì)行使股票期權(quán)，也就不能得到任何收益。 國際上很多企業(yè)向其高管人員采取了股票期權(quán)報(bào)酬制度，美國、 日本等國企業(yè)普遍采用。 股票期權(quán)適用條件 （ 1）金融

53、市場充分有效；（ 2）金 融市場處于“牛市”狀態(tài)。 股票期權(quán)激勵(lì)圖 股票市價(jià)走勢(shì) 1 股票市價(jià)走勢(shì) 2 行權(quán)價(jià)格 行權(quán)日 出售日 價(jià)格 授予日 時(shí)間 股票期權(quán)的基本特征 股票期權(quán)是一種激勵(lì)企業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬制度安排，其業(yè)績基 礎(chǔ)是市場導(dǎo)向的股票市場價(jià)格指標(biāo)，就其制度設(shè)計(jì)而言， 股票期權(quán)是一種“企業(yè)請(qǐng)客，市場買單”的經(jīng)理人與投資 者雙贏的激勵(lì)制度。 1、股票期權(quán)是一種權(quán)利。股票期權(quán)擁有者可以根據(jù)自己的意 愿和金融市場行情選擇是否行權(quán)。 2、股票期權(quán)是一種未來概念。股票期權(quán)授予經(jīng)理人的是未來 的權(quán)利。經(jīng)理人擁有的股票期權(quán)價(jià)值，增加、只有經(jīng)過經(jīng) 理人努力、企業(yè)價(jià)值提高、股價(jià)上漲，才能體現(xiàn)。 3、激勵(lì)與

54、約束并存。股價(jià)上漲體現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)，股價(jià)下 跌體現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人的約束。 4、收益與風(fēng)險(xiǎn)并存。股票期權(quán)擁有者既可能獲得收益，也可 能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 中國企業(yè)股票期權(quán)制度能呼之即 出嗎？ 一、我國金融市場發(fā)育還不成熟，投機(jī)色彩濃 厚。上市公司的經(jīng)營業(yè)績與其股票價(jià)格相關(guān)性 較弱。業(yè)績好的企業(yè)股價(jià)不一定高，業(yè)績差的 企業(yè)股價(jià)不一定低。 二、現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善。公司治理結(jié)構(gòu)、 企業(yè)績效評(píng)價(jià)制度、激勵(lì)制度與約束機(jī)制還有 待完善。 三、職業(yè)經(jīng)理人市場還沒有完全形成。 四、股票期權(quán)激勵(lì)制度只適合有效市場環(huán)境下 的上市公司。 虛擬股票（ Phantom Stock） 在股票期權(quán)激勵(lì)方式下，經(jīng)理人在行使股票期權(quán)時(shí)需

55、要支付一筆現(xiàn)金，如果該經(jīng)理人并不富裕，恐怕難以 采用股票期權(quán)。 虛擬股票激勵(lì)方式，授予經(jīng)理人一個(gè)購買名義而非真 實(shí)股票的期權(quán)。假設(shè)企業(yè)授予經(jīng)理人 1000股的虛擬股 票，預(yù)定價(jià)格每股 80元，業(yè)績考核期為兩年。如果兩 年后該股票市價(jià)上升為每股 120元，則企業(yè)應(yīng)該支付 給該經(jīng)理人 40000元。反之，如果股價(jià)不能達(dá)到每股 80元以上的水平，經(jīng)理人就得不到任何收益。 虛擬股票實(shí)際上是一種延期獎(jiǎng)金激勵(lì)方式，獎(jiǎng)金數(shù)額 是將來股票價(jià)格的函數(shù)。 經(jīng)理人持股 經(jīng)理人持股：當(dāng)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)定的業(yè)績 目標(biāo)以后，企業(yè)給予其一定數(shù)量的企業(yè)股份， 使經(jīng)理人成為企業(yè)的投資者。有些企業(yè)甚至規(guī) 定經(jīng)理人持有的股份在若

56、干年以后方可出售， 以便克服經(jīng)理人的短期行為。 這種做法與兩權(quán)分離背道而馳，但在一定程度 上解決了兩權(quán)分離產(chǎn)生的委托代理問題。西方 和中國的許多企業(yè)，高層管理人員都持有本企 業(yè)的股份。 在職消費(fèi) 在職消費(fèi)指只有經(jīng)理人在其位才能獲得 的消費(fèi)，如優(yōu)惠的生活、辦公條件，如 果經(jīng)理人離任或離職，這種消費(fèi)也就不 存在。這將激勵(lì)經(jīng)理人努力為投資者利 益而工作，保持現(xiàn)有職位乃至提升職位， 從而維持或提高其在職消費(fèi)水平。 產(chǎn)品成本計(jì)算方法 傳統(tǒng)成本計(jì)算法 作業(yè)成本計(jì)算法 傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒?現(xiàn)行的工廠支持成本用兩種方法列銷： 對(duì)于車間水、電、生產(chǎn)控制、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、 工裝模具、作業(yè)之間的調(diào)整準(zhǔn)備、質(zhì)量 控制、搬運(yùn)等

57、環(huán)節(jié)發(fā)生的制造費(fèi)用，由 于它們一般難以追溯到具體產(chǎn)品上，采 用按產(chǎn)品耗用工時(shí)或機(jī)時(shí)進(jìn)行分配進(jìn)入 產(chǎn)品成本；對(duì)于銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、出廠 實(shí)驗(yàn)等費(fèi)用，一般作為期間費(fèi)用直接從 當(dāng)期損益列銷。 傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒ǖ倪m用條件 用直接人工、或機(jī)器小時(shí)分配制造費(fèi)用， 在過去制造費(fèi)用占產(chǎn)品總成本的比重很 小時(shí)是比較合理的（產(chǎn)品總成本中材料 成本和直接人工成本占有很大的比重）， 那樣制造費(fèi)用計(jì)入不同產(chǎn)品成本所造成 的成本扭曲也很小。 現(xiàn)在對(duì)傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒ǖ馁|(zhì)疑？ 固定制造費(fèi)用比重加大，直接人工比重 下降，從而制造費(fèi)用分配率很大，造成 產(chǎn)品成本失真。 隨著與工時(shí)無關(guān)費(fèi)用的快速增加，用不 具有因果關(guān)系的直接人工去分配

58、這些費(fèi) 用，必定產(chǎn)生虛假的成本信息。 傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒ǖ暮蠊?1、扭曲的產(chǎn)品成本信息可能導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。大量銷售低盈 利甚至虧損的產(chǎn)品，放棄了贏利水平高的產(chǎn)品市場；錯(cuò)誤地計(jì) 算了與各個(gè)客戶相關(guān)的成本，擁有一批不獲利的顧客；錯(cuò)誤地 進(jìn)行半成品自制和外購決策；作出錯(cuò)誤地資本支出決策等等。 2、扭曲的產(chǎn)品成本信息可能導(dǎo)致成本失控和降低財(cái)務(wù)報(bào)告的可 靠性。如昂貴的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本（忽略通用件）；昂貴的工藝成 本（現(xiàn)代管理主張采用大批便于流動(dòng)的小設(shè)備取代少量的大型 設(shè)備進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)，以增加生產(chǎn)和管理的彈性。但是傳統(tǒng)成本 系統(tǒng)反對(duì)這一點(diǎn)，采用大設(shè)備，增加生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度的難度， 加大了存貨的數(shù)量和材料處理的復(fù)

59、雜性，增加了生產(chǎn)線維持及 監(jiān)管管理的難度與成本 ，結(jié)果產(chǎn)品的實(shí)際成本是提高而不是降 低）；制定錯(cuò)誤的削減成本戰(zhàn)略。 傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的不適應(yīng)性 一、傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的特征是以“產(chǎn)品”為中心，進(jìn)行 產(chǎn)品成本計(jì)算，就成本論成本。在高新技術(shù)環(huán)境下，制造 費(fèi)用的數(shù)額和重要性大大提高。 二、生產(chǎn)成本包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三部分。 其中，制造費(fèi)用是一種間接費(fèi)用，必須按一定標(biāo)準(zhǔn)將它分 配計(jì)入有關(guān)的產(chǎn)品，以便合理的計(jì)算產(chǎn)品成本。 三、傳統(tǒng)成本計(jì)算方法通常以直接人工成本、直接人工小 時(shí)、機(jī)器小時(shí)等作為制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。在 20世紀(jì)初期， 企業(yè)多數(shù)是勞動(dòng)密集型的，直接人工成本是產(chǎn)品成本的主 要組成部分

60、，制造費(fèi)用數(shù)額較小。由于制造費(fèi)用的發(fā)生與 直接人工成本具有一定的相關(guān)性，加之直接人工成本數(shù)據(jù) 易于取得，因而直接人工成本便成為制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。 傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的不適應(yīng)性 四、 20世紀(jì) 70年代之后，高新技術(shù)蓬勃發(fā)展并廣泛應(yīng)用于 生產(chǎn)領(lǐng)域，引起生產(chǎn)組織的革命性變革。生產(chǎn)過程高度 自動(dòng)化、電腦化，生產(chǎn)成本中的直接人工成本部分大大 減少，而制造費(fèi)用部分卻大大增加，其重要性也日益提 高。更為重要的是制造費(fèi)用的發(fā)生與直接人工成本漸失 相關(guān)性。例如，在高新技術(shù)環(huán)境下，出現(xiàn)一種完全自動(dòng) 化，所有的燈都可以自動(dòng)點(diǎn)燃、熄滅的所謂“無燈工 廠”，根本就沒有直接人工成本，取而代之的是大量的 制造費(fèi)用。這時(shí)，

61、不論從提高產(chǎn)品成本計(jì)算的合理性， 還是從提高成本控制的有效性來看，都要求把產(chǎn)品成本 計(jì)算工作重點(diǎn)放在制造費(fèi)用的分配上。 五、傳統(tǒng)成本計(jì)算方法采用單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，由 此導(dǎo)致產(chǎn)量大、技術(shù)含量較底的產(chǎn)品成本偏高；而產(chǎn)量 小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品之間 成本的嚴(yán)重扭曲，從而導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營決策的失誤。 作業(yè)成本法產(chǎn)生的時(shí)代背景 作業(yè)成本計(jì)算 (Activity-Based Costing,簡 稱 ABC)與作業(yè)成本管理 (Activity-Based Costing Management,簡稱 ABM)的產(chǎn)生 是技術(shù)改變，以及與技術(shù)改變相關(guān)的競 爭、資本密集度、組織規(guī)模和生產(chǎn)管理

62、模式等多因素共同作用的結(jié)果。 一、技術(shù)改變 技術(shù)是用于將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出的手段和過程。 技術(shù)有兩個(gè)水平：高和低，由此出現(xiàn)低技術(shù) 公司和高技術(shù)公司（研發(fā)費(fèi)用不同）。 技術(shù)改變影響著管理會(huì)計(jì) 8個(gè)領(lǐng)域中的大部分： 成本計(jì)算系統(tǒng)、成本規(guī)劃與控制、 年度經(jīng)營 預(yù)算、經(jīng)營績效的衡量與評(píng)價(jià)、 轉(zhuǎn)移定價(jià)、 會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的運(yùn)行和改進(jìn)、資本預(yù)算、控 制資本。 二、競爭 技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)品市場壽命的縮短，進(jìn) 而加劇了競爭。 需求的個(gè)性化、多樣化迫使公司改變其 生產(chǎn)模式，把傳統(tǒng)的少品種大批量生產(chǎn) 模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)顧客需要的多品種小批 量的生產(chǎn)模式。 三、資本密集度 資本密集度指把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出所使用 資源的集中程度，資源

63、包括設(shè)備等物力 資本和人力資本兩種。隨著技術(shù)的不斷 進(jìn)步，公司自動(dòng)化的程度越來越高，直 接人工越來越少。 70年前間接制造費(fèi)用 僅是直接人工費(fèi)用的 50-60%，今天卻高 大 500%。某光纜制造公司，固定制造 費(fèi)用高達(dá)人工費(fèi)用的 1000%以上。 四、組織規(guī)模 不同規(guī)模的組織對(duì)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的要求 不同。管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的重要性和設(shè) 計(jì)差異與組織規(guī)模密切相關(guān)。 一個(gè)小公司可以采取初級(jí)控制，例如通 過口頭溝通和直接監(jiān)督進(jìn)行交流、協(xié)調(diào) 和控制；當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，就需要更 正式、更嚴(yán)密完備的信息和控制系統(tǒng)。 五、先進(jìn)制造模式 1、以計(jì)算機(jī)為手段的集成制造（ Computer Integrated M

64、anufacturing，簡稱集成制造， CIM），其發(fā)展可以追 溯到 20世紀(jì) 60年代美國的 MRP（ Material Requirement Planning），根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表上何時(shí)需要什么材料來定貨 的物料需求計(jì)劃。 70年代又把生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作 業(yè)計(jì)劃、采購作業(yè)計(jì)劃納入 MRP，形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。 80 年代把將生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和財(cái)務(wù)等功能集于一體的一個(gè) 一體化的系統(tǒng)，稱為制造資源計(jì)劃（ Manufacturing Resouece Planning ， MPR ），現(xiàn)在它成為 CIM系統(tǒng)的 重要組成部分管理信息系統(tǒng)（ Management Information Syst

65、em，簡稱 MIS）的核心。在這種新的制造模式中，物 流、信息流和資金流被集成在一起。 五、先進(jìn)制造模式 2、精益生產(chǎn)（ Lean Production ，簡稱 LP）其實(shí)指的是豐田生產(chǎn)方式。例如適 時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（ Jusu In Time， JIT） 20世 紀(jì) 50年代由豐田汽車公司副總裁大野耐 一為減少制造過程中的浪費(fèi)、節(jié)約成本 而于 20世紀(jì) 70年代形成的管理方法和管 理哲學(xué)。配合應(yīng)用全面質(zhì)量管理。 五、先進(jìn)制造模式 3、靈捷制造（ Agile Manufacturing，簡稱 AM）由美國通用汽車公司（ GM）和 Leigh大 學(xué)的 Lacocca研究所聯(lián)合研究于 1988年提出來

66、的。美國機(jī)械工程師學(xué)會(huì)定義靈捷制造是制 造系統(tǒng)在滿足低成本和高質(zhì)量的同時(shí)，對(duì)變 幻莫測(cè)的市場需求的快速反映。 面對(duì)競爭、降低成本是上述三種制造模式的 共同要求，因此，必須要有新的財(cái)務(wù)信息系 統(tǒng)與先進(jìn)制造模式相適應(yīng)。 作業(yè)成本計(jì)算法 一、作業(yè)成本法是成本管理會(huì)計(jì)中采用的， 以作業(yè)為核算對(duì)象，通過成本動(dòng)因來確認(rèn) 和計(jì)算作業(yè)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配 間接費(fèi)用至有關(guān)的產(chǎn)品或流程上的成本計(jì) 算方法。 二、作業(yè)成本法作為有效評(píng)價(jià)企業(yè)績效 的工具，通常被用于企業(yè)特定產(chǎn)品或流程 的鑒定、描述、成本分配和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面， 通過正確計(jì)算產(chǎn)品或服務(wù)的成本，為企業(yè) 找到提高產(chǎn)品或流程投入產(chǎn)出效率的機(jī)會(huì)。 作業(yè)成本計(jì)算法 三、作業(yè)成本法的主旨是產(chǎn)品成本耗用不同的作業(yè)， 作業(yè)耗用資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生。每一項(xiàng)作業(yè)都需要 被確認(rèn)到與該作業(yè)相聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)之中，利用作 業(yè)成本法就能評(píng)價(jià)企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程所消耗的成本 以及所產(chǎn)生的績效。 四、會(huì)計(jì)人員利用作業(yè)成本法計(jì)算企業(yè)產(chǎn)品、流程或 服務(wù)的成本時(shí)，首先，要確認(rèn)耗用企業(yè)資源的所有作 業(yè)，然后把資源費(fèi)用追溯到對(duì)應(yīng)的作業(yè)中；其次，找 出各種作業(yè)的相關(guān)成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本