員工薪酬與福利相關內容講義

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1、第第10章：員工薪酬與福利章：員工薪酬與福利主要內容主要內容薪酬的概念及其意義薪酬的概念及其意義薪酬設計及其方法薪酬設計及其方法員工福利員工福利一、薪酬的概念及其意義一、薪酬的概念及其意義1.1.薪酬的概念薪酬是工資和獎金嗎？薪酬的概念薪酬是工資和獎金嗎？【薪酬的詞典意義】【薪酬的詞典意義】薪，薪水，又稱薪金、薪資，即薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅

2、包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。狹義的薪酬概念狹義的薪酬概念 從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。廣義的薪酬概念廣義的薪酬概念 廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬經(jīng)濟性的報酬和非非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受一種感受，也叫非貨幣薪酬。經(jīng)濟性報酬經(jīng)濟性報酬 直接的經(jīng)濟性報酬：根本工資；加班工資；獎金月獎、年獎等；獎品；津貼；等等 間接的經(jīng)濟性報酬 公共福利；保險方案；退休方案；培訓；無息貸款；餐飲；等等 其他 帶薪

3、休假；休息日彈性工作時間；病、事假；等等非經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬 工作方面工作方面：有興趣的工作；參與企業(yè)管理；挑戰(zhàn)性；責任感；成就感；等等 企業(yè)方面：社會地位；個人成長升遷；個人價值的實現(xiàn)；等等 其他 友誼及關心良好的人際關系；舒適的工作環(huán)境；便利的生活條件如：企業(yè)為員工 排憂解難；等等內在薪酬內在薪酬 內在薪酬是指由于員工努力工作而受到內在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產生的工作晉升、表揚或受到重視等，從而產生的工作的榮譽感、成就感、責任感。的榮譽感、成就感、責任感。外在薪酬外在薪酬 外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各種形式

4、的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬種形式的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩類：兩類：貨幣薪酬貨幣薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權等；股票期權等；非貨幣薪酬非貨幣薪酬包括及以各種間接貨幣形式包括及以各種間接貨幣形式支付的福利等，如醫(yī)療保險、帶薪休假等。支付的福利等，如醫(yī)療保險、帶薪休假等。2 2、薪酬的構成、薪酬的構成 一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯之分，只有優(yōu)劣之分。因為不同的薪酬構成表達出不同企業(yè)對人才價值取向的不同。薪酬體系的一般構成薪酬體系的一般構成 一級構成：根本工資；績效工資獎金、傭金；加班加點工資；福利津貼。二級構成：二級構成：崗位工資；崗位工資；年

5、功工資；年功工資；漲幅工資調整工資；漲幅工資調整工資；保險；保險；津貼；津貼；假期有薪假期等；假期有薪假期等；其他。其他。3.3.薪酬管理的重要性薪酬管理的重要性金錢以外，薪酬還代表著金錢以外，薪酬還代表著：n身份身份n地位地位n業(yè)績業(yè)績n能力能力n前景前景依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅動的報酬職業(yè)通道基于能力的報酬為能產生杰出貢獻所需的行為而支付 薪酬理念影響公司的長期展望和標準薪酬理念影響公司的長期展望和標準 依據(jù)職位在公司影響支付 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計量的結果 我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結

6、果我們既評價“什么”也評價“如何做到”責任責任市場市場績效績效行為行為依據(jù)目標完成結果確定不同報酬 為什么而支付：為技能為什么而支付：為技能目的市場所需的快速技術變革的需要 使員工掌握更多技能，能夠擔任多種角色，不但能夠更多地 了解工作流程，而且能理解對組織貢獻的重要性 工作分享和自我管理的團隊 減少甚至消除員工對變革的自然抵制技能A技能B技能C技能D員工1員工2員工3工資構造工資構造為技能為技能技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000工資段（12級）為什么而付酬：為素質為什么而付酬：為素質目的有效改變員工行為促進組織變革和目標達成 強化團隊工作和自我學習 為組織的未來

7、發(fā)展選拔合適的人才 為增強管理的靈活性和市場適應能力打下基礎工資構造工資構造為素質為素質管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質等級為什么而付酬：為績效為什么而付酬：為績效目的有效促進組織目標的傳遞與分解 強化員工的直接貢獻和不斷改進績效 明確員工的工作目標和考核指標 使評價更加直接和公平 加大報酬的可變性工資構造工資構造為績效為績效工資段（14級）40002000績效評價為什么而付酬：為職位為什么而付酬：為職位目的強化責任體系 強化技術和業(yè)務的專業(yè)化 促進員工的職務晉升工資構造：為職位工資構造：為職位等級工資1213141516薪酬管理的目的薪酬管理的目的工工資資管管理理目目的的最佳人力確保最

8、佳人力確保勞資關系和諧勞資關系和諧能吸引來能吸引來能留得住能留得住短期成本短期成本長期成本長期成本糾紛根源糾紛根源利益沖突利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展企業(yè)均衡發(fā)展二、薪酬設計及其方法二、薪酬設計及其方法1.薪酬系統(tǒng)設計薪酬系統(tǒng)設計薪酬系統(tǒng)設計的基本原則薪酬系統(tǒng)設計的基本原則公平原則公平原則競爭原那競爭原那么么激勵原則激勵原則合法原則合法原則經(jīng)濟原則經(jīng)濟原則外部公平內部公平薪資水平領先薪資結構多元個人公平過程公平結果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度 完善薪酬體系的基本模型完善薪酬體系的基本模型薪酬體系薪酬體系法定福利法定福利統(tǒng)一福

9、利統(tǒng)一福利專項福利專項福利基基 薪薪津津 貼貼獎獎 金金贈予股贈予股業(yè)績股業(yè)績股期權股期權股工資工資福利福利持股持股HRMHRM薪酬體系核心模塊薪酬體系核心模塊崗位崗位P績效績效P長期收益長期收益薪酬模式選擇依薪酬模式選擇依薪酬四方圖薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調和性薪酬模型三種薪酬模型的比較三種薪酬模型的比較高彈性薪高彈性薪酬模型酬模型調和性薪調和性薪酬模型酬模型高穩(wěn)定性薪高穩(wěn)定

10、性薪酬模型酬模型特點特點績效薪酬所占比績效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低績效薪酬與基本績效薪酬與基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例績效薪酬所占比例很績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高優(yōu)點優(yōu)點激勵性很強，與激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)員工業(yè)績密切聯(lián)系系對員工有激勵性對員工有激勵性也有安全感也有安全感員工收入波動很小，員工收入波動很小，員工安全感很強員工安全感很強缺點缺點員工收入波動很員工收入波動很大員工缺乏安全大員工缺乏安全感及保障感及保障須設計科學合理須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導缺乏激

11、勵功能容易導致員工懶惰致員工懶惰2.2.工資的設計工資的設計 工作勞動的價值 勞動等價原那么工資決 能力勞動力值定要素 生活保障原那么 生活費 年齡2.2.工資的設計工資的設計 辛苦程度 工作 困難程度 勞動等價工 資 能力 能力發(fā)揮實現(xiàn)決定因素 能力具備 知識 技能 熟練 生活保障 生活費用 年齡 工資管理的六大原則工資管理的六大原則工資管理工資管理六個原則六個原則內外內外 公平公平層次需求層次需求有限激勵有限激勵能力開發(fā)能力開發(fā)支付效率支付效率勞資互惠勞資互惠絕對公平絕對公平相對公平相對公平（對外）（對外）（對內）（對內）（1）、內外公平原則）、內外公平原則（2）、勞資互惠原則）、勞資互惠

12、原則企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應做到企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應做到雙方都受益雙方都受益提高工資與增加生產同時進行提高工資與增加生產同時進行 增加工資，要帶來工作增加工資，要帶來工作效率提高效率提高沒有效率提高的加薪必沒有效率提高的加薪必然導致成本上升然導致成本上升工作工作效率效率（3）支付效率的原則）支付效率的原則 （4）能力開發(fā)的原則）能力開發(fā)的原則業(yè)績業(yè)績能力能力加薪加薪效率效率（5）有限激勵原則）有限激勵原則 層次需求理論應用層次需求理論應用（6）層次需求的原則）層次需求的原則馬斯洛五層次需求理論馬斯洛五層次需求理論在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司

13、和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。n含義含義v工資標準用薪點數(shù)表示v點值取決于經(jīng)濟效益n特點特點薪點工資制的設計方法薪點工資制的設計方法1職位評價職位評價n根本目的：決定組織中各個崗位相對價值的大小n根本過程n因素及權重確定n確立評價標桿n計點n評級：確立各個職位的工資等級n制訂本公司工資管理方法職位評價流程職位評價流程工作分析及工作分析及職位說明書職位說明書確定報酬因素成立評價小組培訓評價小組建立評價標桿進行評價進行評價/計分計分確定工資等級確定工資等級制訂工資制訂工資管理辦法管理辦法制訂修訂規(guī)則明確評分規(guī)則2 2確定報酬因素確定報酬因素評價因素子 因 素權 重責

14、任風險控制的責任、成本控制的責任、指導監(jiān)督的責任、內部協(xié)調的責任、外部協(xié)調的責任、工作結果的責任、組織人事的責任、法律上的責任、決策的層次30所需知識和技能最低學歷要求、知識多樣性、熟練期、工作復雜性、工作經(jīng)驗、工作的靈活性、語文知識、計算能力要求、綜合能力30個人努力程度工作壓力、精力集中程度、體力要求、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性30工作環(huán)境職業(yè)病、工作時間特征、環(huán)境舒適性、危險性103明確評分規(guī)那么明確評分規(guī)那么n專家身份n對崗不對人n一人一票制n循環(huán)作業(yè)流程n標準差限定n再議規(guī)那么4 4成立評價小組成立評價小組n評價小組組成n高層經(jīng)理n中層經(jīng)理各部門代表n經(jīng)歷豐富的職工代表n專

15、家n注意問題n利益平衡n有發(fā)言權n公平公正5培訓評價小組培訓評價小組n培訓內容n偉大意義n流程其“然與“所以然n注意問題n規(guī)那么n本卷須知n核心：防止小團體利益，做到公平公正評價小組成員間關系評價小組成員間關系制定計劃，協(xié)調進度爭論爭論!組織協(xié)調指導協(xié)調信 息 不 對 稱知識權威知識權威行政權威行政權威業(yè)務專家評價專家3利益團體1評價專家1評價專家2利益團體2評價專家4評價專家5OK!6建立評價標桿建立評價標桿n作用n作為一個直觀的參照系n選擇原那么n具有各個層次的代表性n評價小組成員熟悉n盡可能與其他多數(shù)職位可比7 7進展評價進展評價/計分計分n依據(jù)職位說明書n介紹職位情況n縱橫比較n特別在

16、評價多數(shù)專家不熟悉的職位時（8）確定分配公式）確定分配公式工工資資收收入入=薪薪點點數(shù)數(shù) 點點值值 車車間間掛掛率率 工工段段掛掛率率 班班組組掛掛率率 個個人人掛掛率率+其其它它收收入入（中中夜班費、交通費等）夜班費、交通費等）車車間間（工工段段、班班組組、個個人人）掛掛率率=某某一一車車間間當當月月考考核核得得分分（工工段段、班班組組、個個人人）/本本部部門門所所有有車車間間當當月月考考核核得得分分的的平平均均值值（工段、班組、個人）（工段、班組、個人）9 9確定工資等級確定工資等級薪點數(shù)工資等級580520第9級人力資源部副經(jīng)理：5561010制訂工資管理方法制訂工資管理方法n確定工資級

17、別方法n級別與崗位一一對應n各級別內升等方法n年資n技術等級n年度考核結果1111制訂修訂規(guī)那么制訂修訂規(guī)那么n修訂的條件n市場條件的變化n勞動關系的需要n工作內容的變化n修訂規(guī)那么的內容n新增(調整)崗位薪點確實定n進展修訂的程序和時間規(guī)定薪點工資制的特點薪點工資制的特點工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動差異客觀地反映職工的勞動差異可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔通過量化考核，對職工形成壓力和動力通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做把各類津

18、貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理到了收入工資化，便于管理提成工資制提成工資制企企業(yè)業(yè)贏贏余余局局部部在在企企業(yè)業(yè)和和職職工工之之間間按按不不同同比例分成。比例分成。多用于飲食效勞業(yè)、銷售人員多用于飲食效勞業(yè)、銷售人員三要素是：三要素是：確定適當?shù)奶岢芍笜?；確定適當?shù)奶岢芍笜?；確定恰當?shù)奶岢煞绞?；確定恰當?shù)奶岢煞绞?；確定合理的提成比例。確定合理的提成比例。n職職工工的的工工資資額額由由企企業(yè)業(yè)根根據(jù)據(jù)操操作作的的技技術術復復雜雜熟熟練練程程度度與與員員工工當當面面協(xié)協(xié)商商確確定定，其其工工資資額額的的高高低低取取決于勞務市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。決于勞務市場的供求狀

19、況和企業(yè)經(jīng)營狀況。n當當某某一一工工種種或或人人員員緊緊缺缺或或企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況較較好好時時，工資額就上升，反之就下降。工資額就上升，反之就下降。n企企業(yè)業(yè)和和員員工工都都必必須須對對工工資資收收入入嚴嚴格格保保密密，不不得得向他人泄露。向他人泄露。談判工資制談判工資制n企業(yè)對生產需要的專業(yè)技術水平高的員工愿意支企業(yè)對生產需要的專業(yè)技術水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。術的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調如果員工對所得的工資不滿，

20、可以與企業(yè)協(xié)商調整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。n員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。他員工。J減少攀比和矛盾。減少攀比和矛盾。J工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調動職工的接受，一般都比較滿意，有利于調動職工的積極性。積極性。J工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務市場供求工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務市場供求狀況而升降，促使員工轉向緊缺的工種，

21、保狀況而升降，促使員工轉向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關系。持各類人員之間的合理的比例關系。J有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。談判工資制的優(yōu)點談判工資制的優(yōu)點L容易出現(xiàn)同工不同酬。容易出現(xiàn)同工不同酬。L在制度不健全和仲裁機構、監(jiān)視機構不健全的在制度不健全和仲裁機構、監(jiān)視機構不健全的情況下，容易使以權謀私者從中舞弊，產生親情況下，容易使以權謀私者從中舞弊，產生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。L鼓勵作用有限。鼓勵作用有限。談判工資制的缺點談判工資制的缺點3.3.員工持股員工持股員工持股的條件員工持股的條件

22、產權清晰產權清晰公司治理構造健全公司治理構造健全法制健全法制健全職工持股的背景職工持股的背景 由企業(yè)內部員工出資認購本公司局部股份，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產權組織形式。適合于中小企業(yè)，因為企業(yè)業(yè)績與每個職工的勞動成果密切相關。員工持股方案在美國始于1974年。目前全美國已經(jīng)有超過10000個員工持股方案，參加人數(shù)超過了1000萬。根本做法是，企業(yè)對于年滿21歲，且效勞達一年以上的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過基金的局部提存，以公平市價購入效勞企業(yè)的股票，而企業(yè)每年于提存償付股票價款后，將股

23、票分配至各員工股份專戶。在此期間，受雇員工如要出售所取得股票，那么企業(yè)主有優(yōu)先承購權，員工退休或離職時，企業(yè)必須將股票交付員工。以“全民資本主義為特點的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于“福利主義。而且，實踐證明，過去10年里，西歐、轉制中的東歐，還有美國等實施員工持股、認股的國家，企業(yè)盈利率和生產率并沒有明顯提高。員工持股的幾個關注問題員工持股的幾個關注問題n指導思想與原那么指導思想與原那么n持股對象持股對象n持股比例持股比例n資金來源資金來源n職工集體持股持股方式職工集體持股持股方式4.股票期權股票期權 公司給予經(jīng)營者在一定期間內，可用事先約定的價格購置本公司股票的制度。即公

24、司在規(guī)定期限內，以方案開場執(zhí)行時的固定價格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者，經(jīng)營者可以根據(jù)當時股市行情決定買與不買，經(jīng)營者在限定期限內離開公司期權那么無效。故這項權利又稱為股票期權或股票選擇權。主要針對企業(yè)高層經(jīng)營者和科技人員，適合于大中型企業(yè)的鼓勵。股權鼓勵是一柄雙刃劍，鼓勵過度與鼓勵缺乏都有害于企業(yè)的長遠開展。實行股票期權，可以減少內部人持股平均化帶來的弊病，最大程度地鼓勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠利益努力，但也會帶來收入兩極分化、社會矛盾沖突增多等問題。例：上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股權鼓勵方法例：上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股權鼓勵方法 企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約，以某一特定的價格，用優(yōu)惠或賒帳

25、、貼息的方法給經(jīng)營者一局部企業(yè)的股份，這些股份在假設干年后才能分批兌現(xiàn)。適用于經(jīng)改制成立的國有資產控股企業(yè)以及國有獨資公司。鼓勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁、總經(jīng)理等。在國有資產控股的股份公司和有限責任公司中，期股權鼓勵是指經(jīng)營者在一定期限內，經(jīng)董事會批準獲得適當比例的企業(yè)股份。在國有獨資企業(yè)中，借用期權形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的鼓勵方式，每年僅可兌現(xiàn)10%到30%。實行期股權鼓勵時，經(jīng)營者以一定數(shù)額的個人資產作為抵押。管理層收購管理層收購 管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權與

26、經(jīng)營權的新統(tǒng)一。實質是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權和經(jīng)營權的集中。其產生的體制根底是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理本錢問題以及由此產生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權，剩余控制權和剩余索取權的接收，從而降低代理本錢，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致，管理層收購實際上是對過度分權導致代理本錢過大的一種矯正。薪酬管理的最新開展動態(tài)薪酬管理的最新開展動態(tài)1以個人為根底的薪酬體系逐漸盛行以個人為根底的薪酬體系逐漸盛行 是一種以個人技術、知識和能力為根底是一種以個人技術、知識和能力為根底的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為根底的薪的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為根底的

27、薪酬模式不同，強調員工的個人能力，而且，酬模式不同，強調員工的個人能力，而且，只有確定員工到達能力標準時，才能對其只有確定員工到達能力標準時，才能對其提供薪酬。提供薪酬。2、寬帶薪酬定義：寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶，意指工資級別，寬帶那么指工資浮動范圍比較大。與之對應的那么是“窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。四、薪酬管理的最新開展動態(tài) n寬帶薪酬的優(yōu)點：績效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績

28、效；能引導員工重視技能的增長和能力的提升；有利于企業(yè)內部職位的輪換；能密切配合市場供求的變化。寬帶薪酬的弊端：晉升困難 穩(wěn)定感差 績效要求高 人工本錢難于控制 n寬帶薪酬的適用范圍：技術型、創(chuàng)新型企業(yè)。如 IT 高科技企業(yè)等三、員工福利三、員工福利福利的重要性福利的重要性n吸引優(yōu)秀員工。n提高員工的士氣。n降低流動率。n鼓勵員工。n凝聚員工。n更好地利用金錢。福利的類型福利的類型1公共福利公共福利是指法律規(guī)定的一些福利工程。是指法律規(guī)定的一些福利工程。醫(yī)療保險。醫(yī)療保險。失業(yè)保險。失業(yè)保險。養(yǎng)老保險。養(yǎng)老保險。傷殘保險。傷殘保險。2個別福利個別福利企業(yè)根據(jù)自身的開展需要和員工的需要選企業(yè)根據(jù)自

29、身的開展需要和員工的需要選擇提供擇提供:養(yǎng)老金退休金養(yǎng)老金退休金儲蓄互助會儲蓄互助會辭退金辭退金住房津貼住房津貼交通費交通費工作午餐工作午餐海外津貼海外津貼人壽保險人壽保險福利的目標福利的目標n必須符合企業(yè)長遠目標；n滿足員工的需求；n符合企業(yè)的報酬政策；n要考慮到員工眼前需要和長遠需要；n能鼓勵大局部員工；n企業(yè)能擔負得起；n符合政府法規(guī)政策。福利的本錢核算福利的本錢核算n通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費用；n與外部福利標準進展比較，尤其是與競爭對手的福利標準進展比較；n作出主要福利工程的預算；n確定每一個員工福利工程的本錢；n制定相應的福利工程本錢方案；n盡可能在滿足福利目

30、標的前提下降低本錢。福利溝通方法福利溝通方法n用問卷法了解員工對福利的需求；n用錄像帶介紹有關的福利工程；n找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型員工的福利需求；n公布一些福利工程讓員工自己挑選；n利用各種內部刊物或其他場合介紹有關的福利工程；n收集員工對各種福利工程的反響。福利的調查福利的調查n福利的調查對于福利管理來說十分必要，主要涉及到三種調查：n制定福利工程前的調查，主要了解員工對某一福利工程的態(tài)度、看法與需求。n員工年度福利調查，主要了解員工在一個財政年度內享受了哪些福利工程，各占比例多少，滿意程度如何。n福利反響調查，主要調查員工對某一福利工程實施的反響如何，是否需要進一步改進

31、？是否要取消？福利的實施福利的實施n在福利實施中應注意以下幾點：n根據(jù)目標去實施；n預算要落實；n按照各個福利工程的方案有步驟地實施；n有一定的靈活性；n防止漏洞產生；n定時檢查實施情況。案例：案例：A A公司薪酬體系帶來的問題公司薪酬體系帶來的問題 FB公司是一家專業(yè)的化裝品生產和銷售企業(yè)，公司以顧客需求為導向，提供高品質產品和效勞，去年，公司設計了新的薪酬體系，公布了薪酬制度，但其實施引發(fā)了一些問題：銷售部的埋怨：新的薪酬體系推出后，銷售部員工的固定工資由原來的70下降到了50，銷售提成在薪酬中的比重調高了，但這幾年FB的化裝品在市場上極為走俏，因而銷售目標幾乎沒有一個人完不成。銷售人員感

32、覺到自己的壓力不是很大，情緒也不高，他們認為提成工資只是畫在紙上的烙餅，哪有固定工資穩(wěn)定、實惠呀。另外，物價水平在提高，而公司還在沿用3年前的出差補助標準，銷售人員的出差補貼很低，而這次薪酬調整這個問題還是沒有解決。職能部門的不滿：這次薪酬調整并沒有將人力資源部、財務部等職能部門列在內，但這些部門的負擔加重了不少。由于實行新的績效需要與員工的績效掛鉤，所以員工的績效考核數(shù)據(jù)就需要人力資源部來統(tǒng)籌，但銷售部門并沒有認真配合，往往需要人力資源部人員去不斷溝通，因而，晚發(fā)了工資和獎金后被銷售人員埋怨。續(xù)續(xù) 財務部也有類似的問題，每個月的銷售數(shù)據(jù)，銷售部門從來沒有按照標準認真做過，數(shù)據(jù)到財務部要重新做

33、過。許多部門都覺得，自己做了銷售部門該做的事情，獎金卻拿不到，這不公平。市場部的苦惱：公司去年推廣一新的高端產品，并打算用年度廣告預算費的60進展推廣，可市場部巡視員卻發(fā)現(xiàn)，在產品專柜上，這個產品卻被放在了一個偏僻的角落，在顯要位置放的還是去年的老產品。市場部與銷售部溝通了屢次，可銷售部就是不聽，原來，是因為新產品價格高，一下難以吸引顧客，但它的廣告帶動了其它老產品的銷售，使銷售部可以實現(xiàn)更多的銷售額。而在對銷售部的考核中，銷售品種構造的權重只有5，根本起不到作用，所以他們對推介新產品持保存態(tài)度。可是，廣告費和新產品的銷售情況卻成了市場部的重要考核指標，花這么多的錢，卻只得到可憐的銷售額，這讓

34、市場部的員工叫苦連連。你認為FB公司薪酬體系調整出現(xiàn)了什么問題？在進展薪酬體系調整時應該做好哪些工作以防止類似問題的發(fā)生？案例分析案例分析【問題】【問題】業(yè)務部門與職能部門的工資差異問題。支持性職能部業(yè)務部門與職能部門的工資差異問題。支持性職能部門的工資不與績效掛鉤，員工就會失去應有的積極門的工資不與績效掛鉤，員工就會失去應有的積極性。性。市場部與銷售部兩大業(yè)務部門的工資差異問題。市場市場部與銷售部兩大業(yè)務部門的工資差異問題。市場部門認為對銷售部門所設新產品銷售績效考核指標部門認為對銷售部門所設新產品銷售績效考核指標權重太低，嚴重影響了銷售部對市場部的配合以及權重太低，嚴重影響了銷售部對市場部

35、的配合以及公司銷售戰(zhàn)略。公司銷售戰(zhàn)略?！緫撟龊玫墓ぷ鳌俊緫撟龊玫墓ぷ鳌渴紫纫M展薪酬調查，包括員工的薪酬滿意度調查和首先要進展薪酬調查，包括員工的薪酬滿意度調查和薪酬市場調查。前者以了解員工對薪酬現(xiàn)狀的態(tài)度薪酬市場調查。前者以了解員工對薪酬現(xiàn)狀的態(tài)度與需求；后者了解同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平和薪酬構與需求；后者了解同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平和薪酬構造及本企業(yè)各崗位在同行中薪酬狀況。造及本企業(yè)各崗位在同行中薪酬狀況。在薪酬調查的根底上，結合企業(yè)的崗位分析，進展系在薪酬調查的根底上，結合企業(yè)的崗位分析，進展系統(tǒng)的崗位評價，為各崗位薪酬水平的制定提供客觀統(tǒng)的崗位評價，為各崗位薪酬水平的制定提供客觀依據(jù)。依據(jù)。依據(jù)崗位的性質，合理制訂崗位工資構造，從勞動的依據(jù)崗位的性質，合理制訂崗位工資構造，從勞動的不同側面反映員工奉獻大小。不同側面反映員工奉獻大小。