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1、剎車門—豐田的滑鐵盧
一、事件經(jīng)過
新華網(wǎng)洛杉磯12月12日電（記者，王軍）美國內(nèi)布拉斯州一名消費者12日在洛杉磯將日本豐田公司告上法庭，要求就其生產(chǎn)的車輛導(dǎo)致她丈夫死亡和受傷承擔(dān)責(zé)任并進行賠償。
這位叫做杰喹啉的婦女向位于洛杉磯的美國地區(qū)法院呈交訴狀，要求豐田公司和其在洛杉磯的北美銷售部門對自己收到的傷害承擔(dān)責(zé)任，她說事發(fā)時她正和丈夫駕駛一輛2010款普銳斯小型轎車在內(nèi)布拉斯州75號公路上行駛，車子突然加速，撞在停在路旁的另一輛轎車的尾部，坐在副駕駛座上的丈夫當(dāng)場死亡，她也身受重傷。杰喹啉的代理律師認為：豐田生產(chǎn)的許多汽車均沒有配備汽車優(yōu)先裝置。這是導(dǎo)致事故的主要原因。
2、
處理這位消費者外，還有一些遭遇人生傷害的消費者也在美國地區(qū)法院或洛杉磯高等法院對豐田公司提出集體起訴，涉及2010款普銳斯和雷克薩斯混合動力車輛。
于此同時，豐田公司12日宣布召回8000輛2009年12月份以來出廠的TOCOMA回輪驅(qū)動汽車，原因是該款汽車的驅(qū)動軸出現(xiàn)問題，很有可能會斷裂。
最近，由于產(chǎn)品存在不同故障，豐田已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)召回850萬輛汽車，這使得人們對豐田汽車質(zhì)量的信心大大下降，豐田的銷售也大大受到影響。豐田公司遭遇歷史性的“滑鐵盧”，無論是從其市場份額還是消費者的信任度都下降到最低。
二、事件相關(guān)背景
此次豐田的”剎車門”事件，其形
3、成有一定的歷史根源。自新千年以來，豐田的管理層雄性勃勃要趕超通用成為北美最大的汽車制造商，在戰(zhàn)略上采取加速擴張的態(tài)勢，在競爭激烈的競爭中，豐田為了進一步降低成本。就開始向海外尋求合作成本最低的伙伴。而這次出事的加速踏板，正是來自海外廠商的零件。正如華爾街日報的評價：“你得到和你付出的價錢是對等的。”紐約日報采訪的一家東京研究機構(gòu)一語點出了要害，當(dāng)合作網(wǎng)絡(luò)越來越大的時候，由于擴張速度過快，豐田的人力資源和決策層的精力已經(jīng)不堪重負。自然也就無力缺點外企零部件的質(zhì)量了。
三、經(jīng)濟學(xué)理論分析
（一）、機會成本：機會成本指為了得到某種東西而放棄的東西。豐田公司這些年一直在忙于向海外擴張，精力放在了攻
4、城略地，開拓市場上，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理，產(chǎn)品質(zhì)量等問題的忽視。
（二）、人們會對激勵做出必要的反應(yīng):就在召回事件發(fā)生后不久，豐田的全球銷售量驟減，這主要在于消費者對豐田產(chǎn)生的信任危機，人們對此類事件的迅速反應(yīng)是減少對其的需求，轉(zhuǎn)而選擇其它品牌的汽車，因為不同品牌的汽車在總體上性能還是相差無幾的，所以可以成為其替代品。而在于此同時，通用、福特和本田等汽車廠商紛紛向顧客拋出“橄欖枝”，紛紛開展各種促銷活動。消費者在這種激勵下，就會更多的選擇其它品牌車。
（三）、1. 完全競爭市場上企業(yè)的自由進出：在完全競爭市場上，由于市場主體的多樣化，有如此多的買者和賣者，因此企業(yè)可以自由的進入和退出市場。
5、在汽車品牌中，任何人都能輕易的說出幾個，汽車品牌琳瑯盲目，再者消費者也是男女老幼等等各個階層均有，市場上無論是某個汽車廠商還是單一的消費者都無法對市場做出改變。因此，豐田在北美出現(xiàn)問題之后，其市場迅速的被其它廠商占領(lǐng)。豐田也被迫暫時退出市場競爭。
2．完全競爭市場上的生產(chǎn)成本：在2000年以前，豐田公司也以其獨特的品牌經(jīng)營模式，推廣“顧客效益，質(zhì)量安全”的專業(yè)保證創(chuàng)造了一個又一個豐田神話并成功打破了“福特主義”的汽車時代（“福特主義”：按照福特的生產(chǎn)方式，每一個人都是流水線的一部分，無需太多的技能。只要把自己的部分做好就行了。從上游到下游工作簡單易行，互不打擾。）豐田從澳大利亞的一個心理學(xué)家
6、的研究中得到啟發(fā)，明白“當(dāng)工人在工作中感受到尊重，他們會加倍努力?！币蚨S田打破了福特主義下的僵化關(guān)系，鼓勵工人，技術(shù)人員，管理者進行全面的交流，形成圓桌會議式的交流方式，發(fā)現(xiàn)問題立即解決，這樣對提高質(zhì)量大有裨益。另一個原則在于提出成本管理的全新理念，豐田的原則包括:過量生產(chǎn)、過量原材料存庫等都是必須解決的問題，而正是這些理念打破了福特主義大而僵的生產(chǎn)模式。按照豐田的理念，自身倉儲成本必須控制在最低水平，因而對原材料，零配件等幾乎都是在生產(chǎn)需要時及時進貨，從企業(yè)外部隨用隨進。據(jù)某媒體介紹，諾大的豐田汽車工廠的眾多零配件僅僅是幾個小時的用量而已，倉儲成本幾乎為零。在這種經(jīng)濟思路下，豐田的周圍形成
7、了一個完整的零件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。保證了企業(yè)以最高的效益和最低的最低成本來運行。最終形成了其最大的生產(chǎn)能力和低成本優(yōu)勢。
3. 完全競爭市場上企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟：豐田公司這些年不斷在歐美市場上攻城掠地，瘋狂的擴張，在國際汽車銷售中首屈一指。初期豐田的生產(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟，其產(chǎn)量在迅速攀升，平均總成本卻在不斷地降低，因而豐田在這種情形下其銷量飆升至全球第二。然而由于豐田管理層的野心勃勃，過度擴張所帶來的人力資源管理，內(nèi)部協(xié)調(diào)等問題越來越嚴重，豐田決策層已經(jīng)不堪重負。如此一來，豐田生產(chǎn)的汽車越多，管理團隊就越龐大，管理者壓低成本的效率越低，于是規(guī)模不經(jīng)濟就出現(xiàn)，危機已是早晚的事，“剎車門”并不是一個偶然事件。
剎車門—豐田的滑鐵盧
