電大《市場(chǎng)營銷學(xué)》案例分析期末復(fù)習(xí)資料 已排序 必須掌握

《電大《市場(chǎng)營銷學(xué)》案例分析期末復(fù)習(xí)資料 已排序 必須掌握》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《電大《市場(chǎng)營銷學(xué)》案例分析期末復(fù)習(xí)資料 已排序 必須掌握（25頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、2016年電大市場(chǎng)營銷學(xué)案例分析期末復(fù)習(xí)資料 已排序 必須掌握 1“億客隆”超市地處于北京三環(huán)，過去是北京的城鄉(xiāng)結(jié)合地帶。超市所在地區(qū)居民戶較少，距離集中居民區(qū)較遠(yuǎn)，為了贏得客源，“億客隆”從95年起為顧客提供免費(fèi)接迭服務(wù)。經(jīng)過幾年的努力已經(jīng)與許多居民小區(qū)建立了穩(wěn)定的關(guān)系，服務(wù)車定點(diǎn)定時(shí)地到各居民區(qū)迎送顧客，而當(dāng)?shù)鼐游瘯?huì)負(fù)責(zé)組織管理，這樣逐漸培養(yǎng)了一部分忠誠顧客。隨著城市化進(jìn)展的加快，城區(qū)的擴(kuò)張帶動(dòng)了居民住宅建設(shè)，原來的城鄉(xiāng)結(jié)合帶的經(jīng)濟(jì)迅速地繁榮了起來。隨之，在億客隆旁邊陸續(xù)開設(shè)了望京店、燕莎店、家樂福這些“重量級(jí)”的超市。望京因它的種類齊全而著稱，燕莎一向以購物環(huán)境而聞名，家樂幅更是在世界范

2、圍享有盛譽(yù)，但這些賣場(chǎng)的出現(xiàn)并末沖擊“億客隆”，因?yàn)榉奖憧旖莸拿赓M(fèi)購物車留住了忠誠的顧客。（1）、請(qǐng)分析說明購物車給億客隆帶來的影響。（2）、請(qǐng)分析說明與其他幾家超市相比，億客隆的優(yōu)勢(shì)是什么？（3）、請(qǐng)分析億客隆面對(duì)競爭的加劇還應(yīng)該考慮哪些因素，采取哪些措施?答：（1）、請(qǐng)分析說明購物車給億客隆帶來的影響。答：購物車給億客隆帶來了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的客源，在激烈的競爭中贏得了顧客的忠誠，同時(shí)也在消費(fèi)者心目中樹立起“重服務(wù)”的經(jīng)營理念，形成了良好的企業(yè)形象。（2）、請(qǐng)分析說明與其他幾家超市相比，億客隆的優(yōu)勢(shì)是什么？答：與其他幾家超市相比，億客隆不僅僅是提供了免費(fèi)服務(wù)車，而是強(qiáng)調(diào)了一切為顧客服務(wù)的理念，

3、用服務(wù)來彌補(bǔ)自身硬件的不足，在競爭中獲得優(yōu)勢(shì)。（3）、請(qǐng)分析億客隆面對(duì)競爭的加劇還應(yīng)該考慮哪些因素，采取哪些措施?答：競爭是多方面的，億客隆在提供各項(xiàng)服務(wù)的同時(shí)，也要注重硬件升級(jí)；注意降低服務(wù)成本，又要保持服務(wù)質(zhì)量，增加服務(wù)項(xiàng)目。光服務(wù)車一項(xiàng)是不能滿足顧客需求的。同時(shí)，由于其他超市會(huì)競相模仿，“億客隆”必須進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新。21802年，法國移民德魯莽愛雷內(nèi)杜邦在美國特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)建了杜邦公司。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個(gè)世紀(jì)后，杜邦成了位居美國500強(qiáng)第13位的大跨國公司，并被幸福雜志評(píng)為當(dāng)今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。1997年銷售收人達(dá)450億美元，盈利41億美元

4、。在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)“其興也勃，其亡也忽”，已經(jīng)司空見慣。杜邦為什么能在其經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)長盛不衰?不斷劍新，正是杜邦成功的秘密所在;面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，使杜邦始終與市場(chǎng)同步前進(jìn)。在20世紀(jì)即將過去的時(shí)候，回顧20世紀(jì)化學(xué)工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、x光膠片，防水賽璐紛、合成橡膠、尼龍、特富龍、中空纖維、滌綸這一切可以說，幾乎都是由杜邦研究人員研究發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場(chǎng)的，在給消費(fèi)者帶來利益的同時(shí)，企業(yè)也獲得了生存的空間。但是，在20世紀(jì)初杜邦公司也曾因管理不善，失去了其在火藥市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，在股

5、東們正為公司向何處去進(jìn)行投票時(shí)，公司創(chuàng)始人的三個(gè)重孫出資收購了公司，并對(duì)公司進(jìn)行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品， 1903年，公司在新澤西建立了東部試驗(yàn)室，然后又在威明頓市郊建立了中央實(shí)驗(yàn)站，專門從事在生產(chǎn)火藥原料纖維硝酸時(shí)發(fā)現(xiàn)的纖維素的化學(xué)研究，沿著這一科學(xué)發(fā)現(xiàn)的道路，杜邦開始了其從火藥生產(chǎn)向多元化化工生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。通過20世紀(jì)以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財(cái)源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。如目前全世界39億人每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。而杜邦公司每年多達(dá)幾百項(xiàng)的專利發(fā)明，也為只有9. 8萬名員工的杜邦公司確保其在國際市場(chǎng)上的強(qiáng)大

6、競爭力提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保證。1997年，杜邦公司創(chuàng)造了45億美元的銷售收人，其中300億美元是由杜邦公司自主技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中90%的產(chǎn)品是在1997年首次向市場(chǎng)推出的。杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以“生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就會(huì)贏得顧客”作為自己的經(jīng)營思想，在世界化工市場(chǎng)占據(jù)非凡的優(yōu)勢(shì)。然而從50年代中期開始，他的市場(chǎng)占有率不斷下降。對(duì)此，杜邦公司組織專家進(jìn)行了全面的市場(chǎng)調(diào)查分析，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公司好于同行，論產(chǎn)品包裝則不如同行石于是杜邦公司在包裝上做了重大改進(jìn)，很快扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)銷售不利的局面。經(jīng)過90多年的發(fā)展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實(shí)驗(yàn)站已發(fā)展成為

7、世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學(xué)家進(jìn)行廣泛交談之后認(rèn)為，隨著現(xiàn)代社會(huì)進(jìn)人知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W(xué)技術(shù)領(lǐng)域下功夫。為此，進(jìn)入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術(shù)創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期再延長30-50年的同時(shí)，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品如生物工程、電子學(xué)上，重點(diǎn)是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術(shù)、改良農(nóng)作物基因技術(shù)、注重環(huán)境保護(hù)的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新需要投人大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)出一個(gè)新

8、產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對(duì)300個(gè)想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，需用5-7年的時(shí)間。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，對(duì)企業(yè)的研究經(jīng)費(fèi)和研究人員做了充實(shí)，加大了研究經(jīng)費(fèi)的投人，引進(jìn)了大量的科學(xué)研究人員。就中央實(shí)驗(yàn)站來說，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)逐年增加，目前每年已達(dá)數(shù)億美元。研究人員已達(dá)1200多名，占其遍布世界的研究人員總數(shù)的1/40。杜邦公司對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術(shù)和產(chǎn)品上處于領(lǐng)先地位。在近兩個(gè)世紀(jì)的拼搏之中長盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新求發(fā)展的道路。問題：1.杜邦公司的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新依賴什么?2.結(jié)合以上案例，談?wù)劄槭裁凑f不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力?答案：杜邦公司的不斷創(chuàng)新依賴的是企業(yè)

9、追求不斷創(chuàng)新的經(jīng)營理念、對(duì)科研的重視和投人、較強(qiáng)的科學(xué)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注等等。創(chuàng)新是人類社會(huì)的永恒主題，更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。要想在競爭中保持贏家地位，必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長久不衰的生命力，才能底得市場(chǎng)、贏得生存和發(fā)展的空間。所以，產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在。杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范。31931年，羅斯福提出解決美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“新政”獲得了一些人的贊同，但仍有一些人對(duì)“新政”持懷疑態(tài)變。從前蘇聯(lián)回來的哈默潛心研究了當(dāng)時(shí)美國國內(nèi)的政治形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)狀況，認(rèn)為“新政”定會(huì)成功。從這點(diǎn)出發(fā)，哈默預(yù)見一旦新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)廢除。那時(shí)市場(chǎng)將需要空前數(shù)量

10、的酒桶，而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上卻沒有酒桶。哈默在前蘇聯(lián)住了多年，知道前蘇聯(lián)有制造酒桶的桶板可供出口，于是，他向前蘇聯(lián)訂購了幾船桶板，并在紐約碼頭附近設(shè)立了一個(gè)臨時(shí)桶板加工廠，當(dāng)酒桶從哈默的造桶廠該該而出時(shí)。正好趕上“新政”廢除禁酒令。于是，哈默的酒桶被酒廠搶購一空，獲得了空前的成功。（1）、請(qǐng)分析說明哈默預(yù)測(cè)的根據(jù)是什么?（2）、結(jié)合實(shí)際分析說明政策、法令的變化對(duì)市場(chǎng)帶來的影響。（3）、“人世”在際，請(qǐng)結(jié)合我國企業(yè)將面臨的各種政策法令，分析企業(yè)應(yīng)該采取何種措施(提示：可分析我國企業(yè)出口所遇到的各種貿(mào)易壁壘及反傾銷法案等)？答：（1）、請(qǐng)分析說明哈默預(yù)測(cè)的根據(jù)是什么?答：哈默的根據(jù)就是通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)見到

11、政策法規(guī)的變動(dòng)將導(dǎo)致酒桶供不應(yīng)求。（2）、結(jié)合實(shí)際分析說明政策、法令的變化對(duì)市場(chǎng)帶來的影響。答：政策因素：政治是經(jīng)濟(jì)的集中表現(xiàn)，而政治因素往往制約著企業(yè)的營銷活動(dòng)(可結(jié)合78年以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程加以說明)。法律因素：法律對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)具有制約作用，但法律作為統(tǒng)治階級(jí)意志的體現(xiàn)，會(huì)受到社會(huì)各種組織、政府機(jī)構(gòu)和各種壓力集團(tuán)的影響發(fā)生變動(dòng)或調(diào)整，企業(yè)要加以注意，掌握其變動(dòng)趨勢(shì)，制定相應(yīng)的策略。（3）、“人世”在際，請(qǐng)結(jié)合我國企業(yè)將面臨的各種政策法令，分析企業(yè)應(yīng)該采取何種措施(提示：可分析我國企業(yè)出口所遇到的各種貿(mào)易壁壘及反傾銷法案等)？答：由于“入世”，我國企業(yè)臺(tái)不斷遭遇“反傾銷法”，目前

12、已經(jīng)初見端倪。一些出口企業(yè)不得不制定相應(yīng)的策略，在盡量避免被起訴的同時(shí)，也要在面臨訴訟時(shí)積極應(yīng)訴，消除其不利影響。同時(shí)也將面臨各種各樣的貿(mào)易壁壘，如：衛(wèi)生條件、環(huán)境保護(hù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等一系列問題，企業(yè)不得不對(duì)進(jìn)出口的各種政策法律詳加了解，積極應(yīng)對(duì)，穩(wěn)定出口，減少不必要的損失。41981年，有著300多年釀制歷史的“狀元紅”首進(jìn)上海。廠商認(rèn)為，古老名酒，質(zhì)優(yōu)廉，到上海必定能“旗開得勝”，暢銷全市。殊不知由于產(chǎn)品不適銷對(duì)路，“狀元紅”出現(xiàn)嚴(yán)重滯銷?！盃钤t”酒廠，面對(duì)現(xiàn)象，仔細(xì)研究，根據(jù)調(diào)查得知：上海瓶灑最大的消費(fèi)者是 青年人，他們的購買的目的一是作為禮品，二是作為裝飾。在各種價(jià)格的瓶酒中，以中檔商品

13、銷路最好。同時(shí)酒廠分析了本廠產(chǎn)品的劣勢(shì)：外觀質(zhì)量欠佳，“狀元紅”見光保存半年以上，酒色易褪；出廠前密封時(shí)間過短酒味稍辣；存放久了易產(chǎn)生沉淀，影響外觀；包裝 沉悶，缺乏吸引力，“狀元紅”商標(biāo)圖案呆板；標(biāo)簽用漿糊粘貼，易霉變而脫落；酒瓶造型不美，易破損11斤裝酒瓶過高，無法放入酒柜陳列，外包裝不牢，破損率高，影響經(jīng)銷商店利益。加之廣告促銷不利，銷售渠道薄弱，售價(jià)不適宜等因素作用，致使“狀元紅”難在上?！凹t”起來。為了打開上海市場(chǎng)，“狀元紅”酒廠不得不探索新的市場(chǎng)營銷策略。（1）、分析說明“狀元紅”酒的包裝設(shè)計(jì)欠缺哪些考慮？（2）、若你是灑廠的管理者，你會(huì)怎樣調(diào)整營銷策略?（3）、請(qǐng)你分析“狀元紅”

14、在上海碰壁說明了什么問題?答：（1）、分析說明“狀元紅”酒的包裝設(shè)計(jì)欠缺哪些考慮？答：主要策略有以下幾點(diǎn)：(1)包裝要保護(hù)產(chǎn)品。(2)便于運(yùn)輸、耀帶和貯存。(3)包裝可美化產(chǎn)品、促進(jìn)銷售。（2）、若你是灑廠的管理者，你會(huì)怎樣調(diào)整營銷策略?答：通常可采取以下措施：(1)酒瓶造型更新。(2)外包裝更新。(3)商標(biāo)標(biāo)簽更新。（3）、請(qǐng)你分析“狀元紅”在上海碰壁說明了什么問題?答：著重圍繞產(chǎn)品策略中的包裝和包裝策略適當(dāng)?shù)卣归_說明。51996年12月15日，美國波音飛機(jī)公司宣布兼并英國麥道飛機(jī)公司，從而使新波音有望在1997年成為世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造企業(yè)，消息傳來，業(yè)內(nèi)甚為震驚。 論實(shí)力，麥道

15、是世界上第三大航空器制造公司，1993年企業(yè)排名全球第83位。然而近幾年來，在與波音和空中客車的競爭中，麥道一路敗北，占世界市場(chǎng)份額從22下降到15，繼而又下降到不到10。麥道曾是世界上最大的軍用飛機(jī)商，但現(xiàn)在軍用機(jī)的技術(shù)能力也跟不上其他的主要競爭對(duì)手，要想繼續(xù)獨(dú)立生存，就十分困難了。早在1970年，英、法、德、西班牙四國政府用各自的航空器制造企業(yè)組成空中客車公司。到1995年，市場(chǎng)份額從零增長到30。1994年，空中客車的訂貨首次超過波音，占市場(chǎng)份額的48，儼然成為與波音旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手。由于歐洲各國政府對(duì)空中客車的不斷補(bǔ)貼，波音的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來越受到威脅。（1）、波音與麥道聯(lián)姻的背景是什么？（

16、2）、二者聯(lián)姻導(dǎo)致的結(jié)果是什么?（3）、波音與麥道聯(lián)煙采取了什么策略？答：（1）、波音與麥道聯(lián)姻的背景是什么？答：波音與麥道聯(lián)姻的背景是麥道在與波音相空中客車的競爭中一路敗北，而且以后的發(fā)展?jié)摿σ苍絹碓叫?，自己曾?jīng)占優(yōu)勢(shì)的軍用飛機(jī)也已失去了競爭力。而與波音和交道競爭的空中客車發(fā)展越來越快，已經(jīng)影響到波音的全球最大飛機(jī)制造公司的地位。波音要“強(qiáng)身”，與空中客車競爭，兼并麥道無疑是一條捷徑，因?yàn)檫@樣可以提高其生產(chǎn)能力和技術(shù)實(shí)力。（2）、二者聯(lián)姻導(dǎo)致的結(jié)果是什么?答：導(dǎo)致的結(jié)果是：(1)波音拿捏了更大的市場(chǎng)份額，不僅使民用飛機(jī)的競爭力大大超過了空中客車，而且可以利用麥道在軍用飛機(jī)方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)軍民

17、合一。(2)波音兼并麥道之后，法律上的麥道不復(fù)存在了，但新的麥道并末喪失機(jī)會(huì)，可以充分發(fā)揮其在軍用飛機(jī)制造方面的優(yōu)勢(shì)。（3）、波音與麥道聯(lián)煙采取了什么策略？答：波音與麥道采取了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的策略，取人之長，補(bǔ)己之短，以對(duì)付最主要的競爭者。62004年12月8日上午，一場(chǎng)足以引起IT界翻騰的“地震”發(fā)生在北京，國內(nèi)最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元高價(jià)正式收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。收購的業(yè)務(wù)為IBM全球的臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，包括研發(fā)、客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產(chǎn)線)；以及位于大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州

18、)研發(fā)中心等。新的聯(lián)想集團(tuán)在5年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。聯(lián)想跳到“藍(lán)巨人”的肩膀上，一躍成為“年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商”。在聯(lián)想和柳傳志看來，這次收購行為標(biāo)志“國際化的聯(lián)想終于啟航”，但在外界看來，聯(lián)想同時(shí)也背上了一個(gè)巨大的包袱：雖然IBM全球PC業(yè)務(wù)年收入近100億美元，但一直虧損；新聯(lián)想還將承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債和1萬名員工的“口糧”。聯(lián)想集團(tuán)同時(shí)宣布了高層的變更調(diào)整：IBM高級(jí)副總裁史蒂芬-沃德(stephenM.Ward.Jr.)將出任聯(lián)想集團(tuán)新CEO，楊元慶則改任公司董事長。此前外電評(píng)論說IBM出售全球PC業(yè)務(wù)是想“甩

19、包袱”?！瓣P(guān)于IBM為什么要把PC業(yè)務(wù)甩出來的原因，我們知道在全球，所有業(yè)務(wù)都算上，IBM業(yè)務(wù)的規(guī)模并不多，而且由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，PC形式還會(huì)有更多的變化，IBM有它自己專注的必要，它要專注在軟件和服務(wù)上，把兩頭都顧他感到很吃力，因此給別人做?！绷鴤髦具@樣告訴記者。 楊元慶認(rèn)為，雙方合作不但不會(huì)受影響，而且會(huì)給雙方帶來更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。新公司在第一階段將保持聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)和IBMPC業(yè)務(wù)的獨(dú)立運(yùn)行。楊元慶告訴記者，3C融合的方向可能是新公司未來的戰(zhàn)略方向和遠(yuǎn)景，如果是那樣的話，更多的消費(fèi)者，包括手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品，可能都是公司應(yīng)該發(fā)展的方向。至于3G，聯(lián)想現(xiàn)在已經(jīng)開始做這方面的產(chǎn)品研究開發(fā)工作，而且得

20、到了國家以及政府的資金支持。據(jù)了解，新聯(lián)想的全球PC業(yè)務(wù)總部將設(shè)立在紐約，并將在北京、巴黎和美國北卡州的羅利設(shè)立主要運(yùn)營中心。問題：什么是企業(yè)戰(zhàn)略？聯(lián)想收購IBM的PC部屬于什么類型的戰(zhàn)略？你如何看待這種戰(zhàn)略？如果你是柳傳志，你還會(huì)加強(qiáng)哪些方面的工作？答案：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)以未來為主導(dǎo)，將其主要目標(biāo)、方針、策略和行動(dòng)信號(hào)構(gòu)成一個(gè)協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體行動(dòng)方案。聯(lián)想并購IBM的PC部，屬于密集性增長戰(zhàn)略，即企業(yè)以快于過去的增長速度來增加某個(gè)組織現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤額及市場(chǎng)占有率。770年代初，在美國慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和

21、Tiger(虎牌)組成的鐵三角，他們并沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，并選定以此為目標(biāo)市場(chǎng)，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。耐克為打進(jìn)“鐵三角”，迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費(fèi)巨資，開發(fā)出風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷，其市場(chǎng)占有率達(dá)到33，終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而，到了后來，過去推動(dòng)耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練

22、用鞋，其戶外運(yùn)動(dòng)部門則把銷售的重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選繹市場(chǎng)，放手去于，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。（1）、耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？（2）、耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的?（3）、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的?答：（1）、耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？答：耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)在70年代是喜歡慢跑的大眾，后來又將目標(biāo)市場(chǎng)定在對(duì)品牌比較敏感、充滿活力的青少年消費(fèi)者身上。（2）、耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的?答：70年代時(shí)，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動(dòng)鞋，而當(dāng)時(shí)由阿迪達(dá)斯、彪馬、Tig

23、er(虎牌)組成的鐵三角并沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì)而耐克緊盯這一市場(chǎng)，迅速開發(fā)新式跑鞋，運(yùn)用其雄厚的研發(fā)力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品。這些風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成干上萬的跑步者，再加上其強(qiáng)勁的推銷，使市場(chǎng)占有串達(dá)到33，從而打進(jìn)了“鐵三角”。（3）、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的?答：耐克在推出新產(chǎn)品前，首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，找出需求旺盛的目標(biāo)市場(chǎng)，然后利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)盡量做到產(chǎn)品的多樣化以滿足不同顧客的需求。其強(qiáng)勁的推銷和品牌形象也是耐克的新產(chǎn)品不斷獲得成功的重要原因。8戴爾為何頻獲采購大單5年前，世界最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商戴爾公司決定在廈門建立中國客戶中心，

24、不僅在本地生產(chǎn)戴爾品牌的臺(tái)式機(jī)、服務(wù)器和筆記本電腦，還首次將其獨(dú)特的直銷模式引入中國。今天，戴爾的產(chǎn)品已經(jīng)在國內(nèi)市場(chǎng)嶄露頭角，其中計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)銷售額已排名第三，而最新的市場(chǎng)調(diào)查顯示，戴爾的服務(wù)器也在今年第二季度首次榮獲市場(chǎng)榜首。同時(shí)，戴爾在政府市場(chǎng)上收獲亦頗豐。只是短短的5年時(shí)間，戴爾何以能在中國市場(chǎng)取得如此驕人的業(yè)績？主要負(fù)責(zé)集團(tuán)采購的戴爾（中國）大客戶部市場(chǎng)經(jīng)理吳智遠(yuǎn)認(rèn)為，從市場(chǎng)環(huán)境來看，中國目前是世界上IT產(chǎn)品采購增長最快和潛力最大的市場(chǎng)，戴爾趕上了中國加快信息化建設(shè)的大好時(shí)機(jī)。同時(shí)，中國國內(nèi)招標(biāo)采購市場(chǎng)的規(guī)范化趨勢(shì)，像增加政府和集團(tuán)采購的公開性與透明度等市場(chǎng)行為，為戴爾等國際化品牌以其

25、在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品參加競爭創(chuàng)造了更加公平的市場(chǎng)環(huán)境。當(dāng)然，戴爾自身的商業(yè)理念正在被越來越多的中國客戶接受，也是戴爾在中國市場(chǎng)取得成功的重要因素。吳智遠(yuǎn)將其歸納為直銷模式、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)意識(shí)。在大規(guī)模的集團(tuán)采購中，直銷模式不僅僅是為用戶有效降低總體擁有成本。有些批量非常大的訂單，如果通過代理商采購，不僅要在溝通、調(diào)貨等環(huán)節(jié)上耗費(fèi)時(shí)間，如果用戶要求的配置再比較特殊，情況就會(huì)更加復(fù)雜。傳統(tǒng)上那種冗長的供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷、代理環(huán)節(jié)此時(shí)往往難于及時(shí)有效地應(yīng)對(duì)，而直銷的“按需定制、接單生產(chǎn)”方式，其優(yōu)勢(shì)不言而喻。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，它能為用戶帶來更為開放性的架構(gòu)，提高產(chǎn)品的可兼容性和可拓展性，最終為用戶帶來更高

26、的商業(yè)價(jià)值。吳智遠(yuǎn)舉例說，中國社會(huì)科學(xué)院的信息化建設(shè)從一開始就選擇了戴爾，其中的一個(gè)重要原因是，在招標(biāo)過程中，對(duì)方發(fā)現(xiàn)戴爾的方案最能體現(xiàn)其投資少見效快的遞進(jìn)模式，同時(shí)其標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品又能方便地升級(jí)和增加新的應(yīng)用。幾年走下來，在社科院的信息化網(wǎng)絡(luò)中服役的服務(wù)器從戴爾最初的2000系列直到現(xiàn)在的6000系列，包括了幾代服務(wù)器產(chǎn)品共50多臺(tái)。而戴爾家族的新老產(chǎn)品都在這里各司其職，構(gòu)成社科院網(wǎng)絡(luò)的核心硬件。戴爾的服務(wù)也獨(dú)具特色。據(jù)吳智遠(yuǎn)介紹，因?yàn)橹变N，戴爾對(duì)每件產(chǎn)品都有編號(hào)、配置和客戶的使用檔案，一旦在使用中發(fā)現(xiàn)問題，通過打電話解決的概率就有85%。此外，戴爾還為大客戶提供企業(yè)級(jí)高級(jí)服務(wù)，即4小時(shí)響應(yīng)制，

27、要求維修人員在4小時(shí)內(nèi)攜帶零配件到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。據(jù)說，目前尚無其他廠商能達(dá)到同一水準(zhǔn)。（資料來源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)2003年9月6日，作者：彭蓬）請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題（在每小題后的備選答案中選擇一個(gè)或一個(gè)以上最恰當(dāng)?shù)?，將其序?hào)填入題后括號(hào)內(nèi)。）1.戴爾公司執(zhí)行的是哪一種市場(chǎng)觀念？（D）A生產(chǎn)觀念 B產(chǎn)品觀念C銷售觀念 D市場(chǎng)營銷觀念2戴爾公司以其獨(dú)特的直銷模式聞名于世，請(qǐng)指出以下哪些情況適宜采用直銷？（ A B D）。A技術(shù)性強(qiáng)且對(duì)服務(wù)要求較高的產(chǎn)品B產(chǎn)品專用性強(qiáng)，且企業(yè)有較強(qiáng)的銷售能力的產(chǎn)品C季節(jié)性較強(qiáng)的消費(fèi)品D產(chǎn)品的單位價(jià)值較高且更新?lián)Q代較快的產(chǎn)品3戴爾的“按需定制、接單生產(chǎn)”表明它實(shí)行的是

28、：（A）A選擇性市場(chǎng)策略 B集中性市場(chǎng)策略C無選擇性市場(chǎng)策略 D市場(chǎng)滲透策略4戴爾公司的營銷策略為什么獲得了成功？（A C）A適合顧客需求的高質(zhì)量的產(chǎn)品B迎合了消費(fèi)者心理的低價(jià)策略C及時(shí)周到的服務(wù)D充足的厙存和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)5請(qǐng)你用自己的語言總結(jié)一條戴爾成功的經(jīng)驗(yàn)。1）批量大的定單和用戶要求配置比較特殊的適宜直銷。2）戴爾公司直銷的成功因素有：從市場(chǎng)環(huán)境來看，中國目前是世界上IT產(chǎn)品采購增長最快和潛力最大的市場(chǎng)，戴爾趕上了中國加快信息化建設(shè)的大好時(shí)機(jī)。中國國內(nèi)招標(biāo)采購市場(chǎng)的規(guī)范化趨勢(shì)，像增加政府和集團(tuán)采購的公開性與透明度等市場(chǎng)行為，為戴爾等國際化品牌以其在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品參加競爭創(chuàng)造了更加公平的

29、市場(chǎng)環(huán)境。戴爾自身的商業(yè)理念正在被越來越多的中國客戶接受，也是戴爾在中國市場(chǎng)取得成功的重要因素。成功的經(jīng)驗(yàn)歸納為直銷模式、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)意識(shí)。9丹尼爾是大食品廠萊公司主管營銷的副總經(jīng)理。在公司的銷售量中，公司產(chǎn)品的30銷售給方便食品店，20銷售給聯(lián)營商場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)。他認(rèn)為應(yīng)對(duì)方便食品店重新評(píng)價(jià)，因?yàn)槠滗N量過低。湯姆被則責(zé)成負(fù)責(zé)此事。兩月后，湯姆向丹尼爾提供了一份有如下內(nèi)容的調(diào)查報(bào)告：1）、占銷量30的方便食品店在零售店中占數(shù)量的50；2）、推銷員用于方便食品店的推銷時(shí)間與用于聯(lián)營商場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)的時(shí)間相等，各占50；3）、兩年前，公司50的銷量來自方便食品店。（1）、若對(duì)方便食品店進(jìn)行評(píng)估，資

30、料是否齊全？（2）、你認(rèn)為造成上述結(jié)果的原因是什么？（3）、若僅是對(duì)方便食品店激勵(lì)不足，應(yīng)如何解決這一問題？答：（1）、若對(duì)方便食品店進(jìn)行評(píng)估，資料是否齊全？答：資料不齊全。（2）、你認(rèn)為造成上述結(jié)果的原因是什么？答：原因在于對(duì)中間商的績效切量主要有兩種方法：一是將每個(gè)中間商的銷售業(yè)績與上朋銷售業(yè)績進(jìn)行比較，并以整個(gè)群體的升降百分比作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，二是將各個(gè)中間商的績效與該地區(qū)的銷售潛量分析所設(shè)立的配額相比較。若采用第一種方法來評(píng)估方便食品店，已知兩年前的銷售業(yè)績和現(xiàn)在的銷售業(yè)績，前者是總銷售量的50，后者是總銷售量的30，從百分比的角度來講是下降了，但缺乏該地區(qū)整個(gè)方便食品店的銷售升降百分比，

31、無法確定該地區(qū)方便食品店相較其他公司方便食品店是升還是降；若采用第二種方法來評(píng)估，則缺乏該 地區(qū)銷售潛量分析數(shù)據(jù)。（3）、若僅是對(duì)方便食品店激勵(lì)不足，應(yīng)如何解決這一問題？答：一般來說，當(dāng)對(duì)經(jīng)銷商激勵(lì)不足時(shí)，可以來取兩種措施：一是提高中間商可得的毛利潤，放寬信用條件或改變交易關(guān)系組合，使之更有利于中間商；二是采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。所以，對(duì)于某公司來說，也有兩種方法來刺激中間商，一是提高方便食品商所得的毛利率，不僅要高于以前，而且要考慮到競爭者給予的毛利率，這樣才會(huì)有吸引力；二是通過人為刺激方法，如舉辦方便食品店的銷售競賽、廣告折讓、購買折讓、推銷獎(jiǎng)金等多種促銷工具。10國

32、內(nèi)某知名啤酒集團(tuán)針對(duì)啤酒消費(fèi)者對(duì)啤酒口味需求日益趨于柔和、淡爽的特點(diǎn)，積極利用公司的人才、市場(chǎng)、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行小麥啤酒研究。2000年利用其專利科技成果開發(fā)出具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的J牌小麥啤。這種產(chǎn)品泡沫更加潔白細(xì)膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費(fèi)者的口味需求，一經(jīng)上市在低迷的啤酒市場(chǎng)上掀起一場(chǎng)規(guī)模宏大的J牌小麥啤消費(fèi)的概念消費(fèi)熱潮。J牌啤酒公司當(dāng)初認(rèn)為，J牌小麥啤作為一個(gè)概念產(chǎn)品和高新產(chǎn)品，要想很快獲得大份額的市場(chǎng)，迅速取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一個(gè)準(zhǔn)確的定位。J牌集團(tuán)把小麥啤定位于零售價(jià)2元/瓶的中檔產(chǎn)品，包裝為銷往城市市場(chǎng)的500ML專利異型瓶裝和銷往農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的630ML

33、普通瓶裝兩種。合理的價(jià)位、精美的包裝、全新的口味、高密度的宣傳使J牌小麥啤酒2000年5月上市后，迅速風(fēng)靡本省及周邊市場(chǎng)，并且遠(yuǎn)銷到江蘇、吉林、河北等外省市場(chǎng)，當(dāng)年銷量超過10萬噸，成為J牌集團(tuán)一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。由于上市初期準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位使J牌小麥啤迅速從誕生期過渡到高速成長期。高漲的市場(chǎng)需求和可觀的利潤回報(bào)使競爭者也隨之發(fā)現(xiàn)了這座金礦，本省的一些中小啤酒企業(yè)不顧自身的生產(chǎn)能力，紛紛上馬生產(chǎn)小麥啤酒。一時(shí)間市場(chǎng)上出現(xiàn)了五六個(gè)品牌的小麥啤酒，而且基本上都是外包裝抄襲J牌小麥啤，酒體仍然是普通啤酒，口感較差，但憑借1元左右的超低價(jià)格，在農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)迅速鋪開，這很快造成小麥啤酒市場(chǎng)競爭秩序嚴(yán)重混

34、亂，J牌小麥啤的形象遭到嚴(yán)重?fù)p害，市場(chǎng)份額也嚴(yán)重下滑，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。J牌小麥啤之前處于高速成長期，競爭的無序性使各地市場(chǎng)一部分進(jìn)入了成熟期，銷量止步不前，還有一部分市場(chǎng)由于雜牌小麥啤酒低劣質(zhì)量的嚴(yán)重影響，消費(fèi)者對(duì)小麥啤不再信任，J牌小麥啤銷量也急劇下滑，產(chǎn)品提前進(jìn)入了衰退期。面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，是依據(jù)波士頓理論選擇維持策略，盡量延長產(chǎn)品的成熟期和衰退期最后被市場(chǎng)的自然淘汰，還是選擇放棄小麥啤酒市場(chǎng)策略，開發(fā)新產(chǎn)品投放其它的目標(biāo)市場(chǎng)？決策者經(jīng)過冷靜的思考和深入的市場(chǎng)調(diào)查后認(rèn)為：小麥啤酒是一個(gè)技術(shù)壁壘非常強(qiáng)的高新產(chǎn)品，競爭對(duì)手在短期內(nèi)很難掌握此項(xiàng)技術(shù)，也就無法縮短與J牌小麥啤之間的質(zhì)量差異；小麥啤

35、酒的口味迎合了當(dāng)今啤酒消費(fèi)者的流行口味，整個(gè)市場(chǎng)有較強(qiáng)的成長性，市場(chǎng)前景是非常廣闊的。所以選擇維持與放棄策略都是一種退縮和逃避，失去的將是自己投入巨大的心血打下的市場(chǎng)實(shí)在可惜，而且研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)其它的目標(biāo)市場(chǎng)，研發(fā)和市場(chǎng)投入成本很高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)性很大，如果積極采取有效措施，調(diào)整營銷策略，提升J牌小麥啤的品牌形象和活力，使其獲得新生，重新退回到成長期或直接過渡到新一輪的生命周期，自己將重新成為小麥啤酒的市場(chǎng)引領(lǐng)者。事實(shí)上，通過該公司準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷和快速有效的資源整合，使得J牌小麥啤化險(xiǎn)為夷，重新奪回了失去的市場(chǎng)，J牌小麥啤重新煥發(fā)出強(qiáng)大的生命活力，重新進(jìn)入高速成長期，開始了新一輪的生命周期循環(huán)。問

36、題：什么是產(chǎn)品生命周期？正常的產(chǎn)品生命周期包括哪幾個(gè)階段？如果你是公司的決策人，你會(huì)采取哪些具體措施來延長J牌小麥啤的生命周期？答案：產(chǎn)品生命周期是指一種產(chǎn)品在市場(chǎng)上產(chǎn)生、發(fā)展直至被淘汰的過程。正常的產(chǎn)品生命周期包括引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。11樂凱公司的渠道策略1996年以來，國際著名感光材料跨國公司大舉進(jìn)攻中國，他們依靠雄厚的實(shí)力，在中國一方面加大營銷投入，大建專賣店、連鎖店，一方面投入巨資合資組建新的生產(chǎn)線，這給樂凱帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。樂凱以市場(chǎng)為導(dǎo)向，系統(tǒng)謀劃，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，制定了自己的渠道策略，取得了較好的效果。 膠卷的銷售同其他產(chǎn)品相比有自己的特殊性，它更需要

37、專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷和從事售后服務(wù)，因而，控制營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道往往是國外公司競爭的殺手锏。幾大感光材料公司在中國市場(chǎng)上的競爭近年來也多著眼于此。 樂凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略。一方面，樂凱公司長期以來一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀(jì)80年代就在全國大中城市設(shè)立了32個(gè)樂凱彩擴(kuò)服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國已擁有近千家專賣店和1400家特約彩擴(kuò)店?，F(xiàn)在，樂凱專賣店的建設(shè)以每天一家的速度增加。另一方面，樂凱充分利用社會(huì)力量擴(kuò)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)。全國樂凱重點(diǎn)加強(qiáng)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營銷中心過渡。以樂凱部為基點(diǎn)，在各地選擇了一批信譽(yù)好、市場(chǎng)輻射能力強(qiáng)的商家

38、作為樂凱的地區(qū)代理，建立起一個(gè)樂凱代理分銷體系，借助社會(huì)力量營造市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)。對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，樂凱公司注重從數(shù)量型擴(kuò)張向質(zhì)量效益型擴(kuò)展，堅(jiān)持“建一個(gè)成一個(gè)”。全國樂凱部、樂凱專賣店進(jìn)行了整合，并大力推行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理與服務(wù)模式，重點(diǎn)提高各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)品質(zhì)，樹立品牌形象。當(dāng)前樂凱已在國內(nèi)建立了以三十多個(gè)樂凱部為中心，近千家樂凱專賣店，千余家特約沖擴(kuò)店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個(gè)分銷代理商，輻射數(shù)萬零售沖擴(kuò)店的分銷網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場(chǎng)需求的營銷策略，大大帶動(dòng)了產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)拓展。1999年110月，彩色膠卷、彩色相紙、PS版的國內(nèi)市場(chǎng)銷量分別較上年同期增長了25、127.3

39、、19.7，出口量分別增長了36.5、36.7、83.3。請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題（在每小題后的備選答案中選擇一個(gè)最優(yōu)的，將其序號(hào)填入題后括號(hào)內(nèi)。）1.消費(fèi)者購買膠卷屬于（A）類購買行為。A慣例化的反應(yīng)行為 B有限地解決問題C廣泛地解決問題 D都不是2你認(rèn)為膠卷這種產(chǎn)品是（B）類產(chǎn)品？A純有形產(chǎn)品 B有形加服務(wù)型產(chǎn)品C無形產(chǎn)品 D生活必需品3根據(jù)膠卷這種產(chǎn)品的特點(diǎn)，你認(rèn)為，樂凱公司應(yīng)采用（A）種分銷策略？A密集分銷 B選擇性分銷C獨(dú)家分銷 D直接分銷4目前樂凱公司采用的是（D）渠道結(jié)構(gòu)。A個(gè)別式 B垂直式C水平式 D個(gè)別式與垂直式相結(jié)合5.你認(rèn)為除了目前的銷售網(wǎng)絡(luò)，在以下幾種渠道方式中

40、，樂凱應(yīng)以哪種方式作為下一步的工作重點(diǎn)？（B） A.郵寄 B.網(wǎng)上銷售 C.獨(dú)家銷售 D.人員推銷12麥當(dāng)勞的營銷戰(zhàn)略它是做小生意的25美分的一個(gè)面包加牛肉餅，10美分一客的炸土豆條，20美分一客的冰淇淋，一瓶橘子水，幾片酸黃瓜 然而，它又是世界最大的食品工業(yè)：1983年的營業(yè)額是86億8千7百萬美元，純利潤3億4=F-3百萬；它有職工十七八萬，8000多家分店遍及世界各大洲，每年還平均增加500家分店。它是二個(gè)“王國”一麥當(dāng)勞漢堡包王國?？繋酌X的小買賣，怎樣從眾多同行的包圍中殺出一條財(cái)路來?麥當(dāng)勞漢堡包王國，的“國王”克勞克只有一句話：“我認(rèn)真對(duì)待漢堡包生意，它重于一切?！边@似乎是一句大實(shí)

41、話，然而克勞克把“認(rèn)真兩個(gè)字變成一門內(nèi)容浩瀚的經(jīng)濟(jì)學(xué)。因?yàn)檎J(rèn)真，克勞克從頻率加快的社會(huì)生活中摸準(zhǔn)了顧客的心理：供應(yīng)廉價(jià)、快速的食品；緊張的工作需要能供應(yīng)足夠體力消耗的各種營養(yǎng)。因?yàn)檎J(rèn)真，快餐店開設(shè)的位置都經(jīng)過仔細(xì)選擇?；疖囌尽⒌罔F站、長途汽車停車點(diǎn)、校園軍事基地商業(yè)區(qū)都掛起了醒目的“M字的黃色招牌。因?yàn)檎J(rèn)真，克勞克注意到電視廣告的作用，1967年以后不惜重金制作生動(dòng)有趣且有號(hào)召力的電視廣告。為此，專門設(shè)計(jì)了一個(gè)引起轟動(dòng)的羅納德麥克唐納的滑稽角色。各種各樣的有獎(jiǎng)測(cè)驗(yàn)和猜謎游戲也應(yīng)運(yùn)而生。僅僅在1983年，麥當(dāng)勞公司就以在美國營業(yè)總額的44，即31億美元做廣告宣傳，其中60花在電視插播與專題廣告上

42、。因?yàn)檎J(rèn)真，克勞克不惜巨金在60年代后期將所有食品、用具都規(guī)格化和系列化，并成立了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，有專用的農(nóng)場(chǎng)、牧場(chǎng)，特約的面包點(diǎn)、餐具店。他自豪地說：無論你在哪一個(gè)地方的麥當(dāng)勞快餐店用餐，其大小、份量和味道完全一模一樣。 ，在激烈的競爭中，萬事需認(rèn)真。土豆條炸糊了，牛肉餅變質(zhì)或不夠份量，店堂不夠清潔，音樂不夠優(yōu)美，桌椅板凳不夠舒適，等等，都是麥當(dāng)勞公司絕對(duì)不能容忍的。它有一個(gè)“QSCV戰(zhàn)略”，即：講究營養(yǎng)、味美的質(zhì)量(Quality)、令人滿意的服務(wù)(Serviee)、清潔衛(wèi)生的環(huán)境(Cleanness)、合理的價(jià)格(Value)。凡不符合這四項(xiàng)要求的，經(jīng)理要開除，分店要吊銷經(jīng)營許司

43、權(quán)。 請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題：(在每小題后的備選答案中選擇一個(gè)或一個(gè)以上最恰當(dāng)?shù)?，將其序?hào)填入題后括號(hào)內(nèi)。)1麥當(dāng)勞成功的根本在于(B)。A企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) B-摸準(zhǔn)了顧客的心理并努力去滿足顧客C遍布世界的網(wǎng)點(diǎn)。D巨額的廣告投入2如果有競爭者向麥當(dāng)勞發(fā)起價(jià)格挑戰(zhàn)，麥當(dāng)勞理想的競爭對(duì)策應(yīng)該是：(ACD )。A憑借自身的優(yōu)勢(shì)，不予理會(huì)B針鋒相對(duì)，降低產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，從而降低成本和價(jià)格C通過產(chǎn)品差異化展開非價(jià)格競爭D。提高產(chǎn)品價(jià)格3麥當(dāng)勞的成功，除了其根本的市場(chǎng)觀念以外，還取決于：(ABCD )。A完美的營銷組合 B完整的企業(yè)管理系統(tǒng)C一絲不茍的工作態(tài)度 D花樣翻新的促銷手段4請(qǐng)簡要回答：麥

44、當(dāng)勞現(xiàn)已風(fēng)靡全球，你認(rèn)為它會(huì)不會(huì)走下坡路?請(qǐng)為它下一步的發(fā)展思路提出一個(gè)建議。任何公司如果制定不好發(fā)展戰(zhàn)略都將陷入困境，因?yàn)楦偁師o處不在，客戶的需求也越來越高。麥當(dāng)勞正在全球面臨著巨大的危機(jī)：快餐食品對(duì)消費(fèi)者健康的影響、民族和文化意識(shí)以及品牌老化是麥當(dāng)勞在全球遇到麻煩的三大主要原因。本土快餐近年來發(fā)展迅速，他們借鑒麥當(dāng)勞成功的管理模式并開發(fā)出適合當(dāng)?shù)厝孙嬍沉?xí)慣的食品。永和豆?jié){，真功夫，大娘水餃都在一點(diǎn)一點(diǎn)侵蝕麥當(dāng)勞的市場(chǎng)份額。麥當(dāng)勞不僅面臨外部的威脅，同時(shí)也要接受對(duì)手的挑戰(zhàn)，麥當(dāng)勞機(jī)構(gòu)龐大因此戰(zhàn)略上滯后遲鈍，在中國就敗給了發(fā)展靈活的肯德基，每次肯德基的廣告里都能看到新的很誘人產(chǎn)品出爐，而麥當(dāng)勞

45、則很少能看見有這樣的廣告宣傳，新的品牌訴求“我就喜歡”目前看沒有收到預(yù)期的成效。麥當(dāng)勞應(yīng)解決標(biāo)準(zhǔn)化和本地化的矛盾，推出健康新產(chǎn)品，畢竟現(xiàn)如今的人們的健康意識(shí)越來越強(qiáng)了，其次做好公關(guān)，完善企業(yè)形象。13美國電報(bào)電話公司解體以后美國電話電報(bào)公司算得上是美國大企業(yè)中的一頭巨龍，擁有1500億美元的資產(chǎn)。在和美國司法部的反托拉斯打了十年的官司以后，這家公司于1984年1月正式解體，它的地區(qū)電話業(yè)務(wù)完全獨(dú)立出去，一家公司分成為八個(gè)單位。美國電訊系統(tǒng)基本上是由美國電話電報(bào)公司掌握的。這個(gè)擁有職工一百萬、每天傳送六億多電話、高架電線和地下電纜達(dá)十億英里的巨型企業(yè)，一直是一個(gè)受政府管制的公用事業(yè)公司。它的壟斷

46、是得到官方認(rèn)可的。政府只要求它“向每個(gè)需要電話的人提供服務(wù)”，同時(shí)“保證公司可以取得合理的利潤。由于有獨(dú)立的產(chǎn)銷體系，利潤有保障，這個(gè)公司的大部分經(jīng)理人員養(yǎng)成了聽候上面指令、墨守成規(guī)、缺乏創(chuàng)造性、坐等顧客登門等官僚作風(fēng)?，F(xiàn)在，公司解體了，壟斷電話業(yè)務(wù)的特權(quán)被取消了。地方電話業(yè)務(wù)被分出去了。改組后的母公司于是想竭力保住留給它的長途電話業(yè)務(wù)，并繼續(xù)為七個(gè)地區(qū)電話公司提供所有設(shè)備。但是，微波無線電傳送和通訊衛(wèi)星的使用，已大大降低了長途電話的成本，各種價(jià)廉物美的精巧電訊設(shè)備又層出不窮。市場(chǎng)上的競爭壓力使美國電話電報(bào)公司不得不裁減冗員、簡化機(jī)構(gòu)、關(guān)閉舊廠，投放更多的人力去研究用戶的需要和市場(chǎng)的動(dòng)向。由于

47、國內(nèi)已有四百多家大小公司在爭奪提供長途電話服務(wù)，制造電話設(shè)備的廠商數(shù)目就更多。在此情況下，美國電話電報(bào)公司盡管實(shí)力雄厚，仍然被奪走了不少生意。這就迫使它更多地開動(dòng)腦筋，去年年中趕制出一批精巧的電腦和電子交換機(jī)等新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，以挽回劣勢(shì)。顯然，倘若沒有巨大的市場(chǎng)壓力，這一切本來是不會(huì)發(fā)生的。它的七個(gè)被劃出去的地區(qū)電話公司為適應(yīng)新形勢(shì)，就更努力調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)，改進(jìn)工作作風(fēng)。以前它們用的全部電話設(shè)備都是坐等總公司送貨上門?，F(xiàn)在則在價(jià)格和質(zhì)量上都得從市場(chǎng)上自行挑選。這就使成本降低、效率增高。在業(yè)務(wù)上它們力求創(chuàng)新：除了提供市內(nèi)電話服務(wù)、出售各種辦公室自動(dòng)化設(shè)備、為用戶接轉(zhuǎn)長途電話等以外，又積極展開提供海

48、外咨詢、安裝電纜電視、推銷電話會(huì)議設(shè)備，并研制最新式的無線電話機(jī)等等。七家公司一年來的成就已超出人們預(yù)料；它們的股票在漲價(jià)，成本在下跌，利潤在增加。華爾街著名的梅里爾林奇投資公司最近發(fā)表的一份研究報(bào)告說：“七家新(電話)公司的潛力必將超過母公司”。電話、電報(bào)、郵政等一向?qū)儆趪医?jīng)營的所謂“天然”壟斷行業(yè)。同時(shí)，由于它們又受政府管制，潛力往往不能充分發(fā)揮。譬如，美國電話電報(bào)公司的貝爾實(shí)驗(yàn)中心是第一個(gè)半導(dǎo)體發(fā)明者，但這個(gè)公司改組前卻被禁止研制電腦。在這種情況下，取消了壟斷和政府的管制，才能最大限度地激發(fā)出美國電話電報(bào)公司和美國電訊工業(yè)的巨大潛力。為了迎接新的競爭，目前，獨(dú)立出去的七個(gè)地區(qū)性電話公司

49、都在紛紛安裝價(jià)值達(dá)數(shù)百億美元以上、全部由電腦操縱的先進(jìn)的傳呼交換系統(tǒng)。美國所有的長途電話公司也競相鋪設(shè)長達(dá)數(shù)千英里的光導(dǎo)纖維電纜。貝爾實(shí)驗(yàn)中心去年底宣布研制成功在指甲大小的一塊芯片上存儲(chǔ)一百萬個(gè)以上信息的電路。這就為制造價(jià)錢更便宜、速度更快和更復(fù)雜的電子計(jì)算機(jī)鋪平了道路。美國政府在電訊工業(yè)上的新政策和新勢(shì)頭，早已引起它的競爭對(duì)手注意。巨大的國營日本電話電報(bào)公司已經(jīng)奉命轉(zhuǎn)向私營，以求加強(qiáng)市場(chǎng)競爭，推動(dòng)發(fā)展。英國電訊公司則把它的一半股份在市場(chǎng)出售，并允許在電訊業(yè)務(wù)上展開有限度的競爭。看來，在促進(jìn)和推動(dòng)電訊工業(yè)的發(fā)展方面，美國又邁出了一大步。問：1、是什么導(dǎo)致美國電報(bào)電話公司轉(zhuǎn)變了經(jīng)營思想?2、這種

50、轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)有什么意義?競爭激烈的市場(chǎng)使得一些公司拓寬思路，改變經(jīng)營模式，看重營銷，精簡人員，改變企業(yè)經(jīng)營理念。注重市場(chǎng)反應(yīng)。就是公眾好評(píng)，壟斷業(yè)主要是國營企業(yè)養(yǎng)的也是些閑人，需要人力資源管理如工作分析，職業(yè)生涯規(guī)范，來進(jìn)一步鞏固人心，減少流失率，提高效率。取消之后可以培養(yǎng)獨(dú)立能力，壓迫員工神經(jīng)，加快發(fā)展，減少框框條條的束縛。意義 體現(xiàn)了美國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)去向，更新通訊行業(yè)導(dǎo)向，龍頭企業(yè)的破產(chǎn)，GDP貢獻(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分化。人來人往，加快企業(yè)發(fā)展步伐。14美國國際香料與香精公司，過去是運(yùn)用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式，盡管產(chǎn)品配方的依據(jù)來源于市場(chǎng)但在進(jìn)行完整的市場(chǎng)評(píng)估時(shí)，客戶平均只會(huì)接受所有新口味的巧。高昂的

51、開發(fā)費(fèi)用和漫長的測(cè)試周期，導(dǎo)致1FF的利潤愈來愈薄，也使之將產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)直接轉(zhuǎn)向了顧客。該公司開發(fā)了一項(xiàng)以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的“工具包策略”，其宗旨就是，公司向消費(fèi)者提供原材料，讓消費(fèi)者自己動(dòng)手，調(diào)制自己想要的口味。具體做法是，公司的“工具包”包括一個(gè)儲(chǔ)存了大量香料檔案的數(shù)據(jù)庫，顧客可通過計(jì)算機(jī)屏幕操控相關(guān)信息再將新設(shè)計(jì)直接發(fā)送至公司自動(dòng)化機(jī)器的終端，并在幾分鐘內(nèi)制造出一個(gè)試吃品。品嘗過后，顧客還可以根據(jù)自己的喜好進(jìn)行任何調(diào)整, 1FF 的做法不僅大大節(jié)約了經(jīng)費(fèi)，而且大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。問題：請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題：美國國際香料與香精公司讓顧客參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，是什么觀念的體現(xiàn)？這種做法有

52、什么好處？答：(1)這家公司的做法正是以消費(fèi)者需求為中心的市場(chǎng)營銷觀念的體現(xiàn)。(2）引導(dǎo)顧客全面參與企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，能夠挖掘蘊(yùn)藏在消費(fèi)者之中的創(chuàng)新資源，制定有效策略，從而使產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需求，提高產(chǎn)品的適銷程度。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須轉(zhuǎn)變觀念，從尊重消費(fèi)者做起，問計(jì)于消費(fèi)者，從而為企業(yè)經(jīng)營的成功打下良好的基礎(chǔ)。15美國皮爾斯堡面粉公司，于1869年成立，從成立到20年代以前，這家公司提出“本公司旨在制造面粉”的口號(hào)。因?yàn)樵谀莻€(gè)年代，人們的消費(fèi)水平很低，面粉公司無須太多宣傳，只要保持面粉質(zhì)量，降低成本與售價(jià)，銷量就會(huì)大增，利潤也會(huì)增加，而不必研究市場(chǎng)需求持點(diǎn)和推銷方法。1930年左右，美國慶爾斯堡公

53、司發(fā)現(xiàn)，競爭加劇，銷量開始下降。公司為扭轉(zhuǎn)這一局面，第一次在公司內(nèi)部成立商情調(diào)研部門，并選派大量推銷員，擴(kuò)大銷售量，同時(shí)把口號(hào)變?yōu)椤氨竟局荚谕其N面粉”，更加注意推銷技巧，進(jìn)行大量廣告宣傳，甚至開始硬性兜售。然而隨著人們生活水平的提高，各種強(qiáng)力推銷未能滿足顧客變化的新需求，這迫使面粉公司從滿足顧客心理相實(shí)際需求的角度出發(fā)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究。1950年前后公司根據(jù)戰(zhàn)后美國人的生活需要開始生產(chǎn)和推銷各種成品和半成品的食品，使銷量迅速上升。1958年后，公司著眼于長期占領(lǐng)市場(chǎng)，著重研究今后3年到30年的市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)，不斷設(shè)計(jì)和制造新產(chǎn)品，培訓(xùn)新的推銷人員。（1）、請(qǐng)分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的

54、營銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？（2）、請(qǐng)根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說明市場(chǎng)營銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點(diǎn)。（3）、請(qǐng)根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，說明對(duì)我國企業(yè)有何借鑒意義？答：（1）、請(qǐng)分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營銷發(fā)生轉(zhuǎn)變？答：市場(chǎng)營銷觀念是隨著商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷演變相發(fā)展的。可分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)這一歷程導(dǎo)致營銷觀念發(fā)生的變化（2）、請(qǐng)根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說明市場(chǎng)營銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點(diǎn)。答：營銷觀念的轉(zhuǎn)變可分為六個(gè)階段：1)生產(chǎn)觀念，是在賣方市場(chǎng)條件下。以生產(chǎn)為中心的觀念。2)產(chǎn)品觀念，以產(chǎn)品為中心的觀念，認(rèn)為顧客歡迎質(zhì)量好、價(jià)格合理的產(chǎn)品，不重視推銷。3)推銷觀念，是由賣方市場(chǎng)向買方市

55、場(chǎng)過渡時(shí)期產(chǎn)生的一種以推銷為中心的經(jīng)營觀點(diǎn)。4)市場(chǎng)營銷觀念，在買方市場(chǎng)條件下，以顧客為中心的經(jīng)營觀念。5)社會(huì)市場(chǎng)觀念，以社會(huì)利益為中心的營銷觀念。這種觀念在強(qiáng)調(diào)滿足市場(chǎng)需求和獲取利益的同時(shí)，還必須注重社會(huì)利益。6)大市場(chǎng)營銷觀念，是指在市場(chǎng)壁壘，企業(yè)難以進(jìn)入的情況下，以滿足守門人的渴求為中心，爭取進(jìn)入市場(chǎng)的指導(dǎo)思想。（3）、請(qǐng)根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，說明對(duì)我國企業(yè)有何借鑒意義？答：主要結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變過程中企業(yè)營銷觀念的轉(zhuǎn)變，以及市場(chǎng)變化的趨勢(shì)，討論企業(yè)采取的營銷方式應(yīng)如何適當(dāng)變化。16美國汽車制造一度在世界上占霸主地位，而日本汽車工業(yè)則是20世紀(jì)50年代學(xué)習(xí)美國發(fā)展而來

56、的，但是時(shí)隔30年，日本汽車制造業(yè)突飛猛進(jìn)，充斥歐美市場(chǎng)及世界各地，為此美國與日本之間出現(xiàn)了汽車磨擦。在60年代，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)因素影響汽車工業(yè)：一是第三世界的石油生產(chǎn)被工業(yè)發(fā)達(dá)國家所控制，石油價(jià)格低廉；二是轎車制造業(yè)發(fā)展很快，豪華車、大型車盛行。但是擅長市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)的日本汽車制造商，首先通過表面經(jīng)濟(jì)繁榮，看到產(chǎn)油國與跨國公司之間暗中正醞釀和發(fā)展著的斗爭，以及發(fā)達(dá)國家消耗能量的增加，預(yù)見到石油價(jià)格會(huì)很快上漲。因此，必須改產(chǎn)耗油小的轎車來適應(yīng)能源短缺的環(huán)境。其次，隨汽車數(shù)增多，馬路上車流量增多，停車場(chǎng)的收費(fèi)會(huì)提高，因此，只有造小型車才能適應(yīng)擁擠的馬路和停車場(chǎng)。再次，日本制造商分析了發(fā)達(dá)國家家庭成員

57、的用車情況。主婦上超級(jí)市場(chǎng)，主人上班，孩子上學(xué)，一個(gè)家庭只有一輛汽車顯然不能滿足需要。這樣，小巧玲瓏的轎車得到了消費(fèi)者的寵愛。于是日本在調(diào)研的基礎(chǔ)之上作出正確的決策。在70年代世界石油危機(jī)中日本物美價(jià)廉的小型節(jié)油轎車橫掃歐美市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率不斷提高，而歐美各國生產(chǎn)的傳統(tǒng)豪華車因耗油大，成本高，使銷路大受影響。（1）、試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么？（2）、請(qǐng)分橋日本制造商的市場(chǎng)營銷調(diào)研結(jié)果在其巴后汽車工業(yè)發(fā)展中的作用。（3）、請(qǐng)結(jié)合日美轎車這一發(fā)展情況，試分析對(duì)我國企業(yè)有何啟示?答：（1）、試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國汽車工業(yè)失敗的原因是什么？答：主要從市場(chǎng)宏觀環(huán)

58、境調(diào)研的角度，說明美國疏忽外部環(huán)境正在發(fā)生變化。（2）、請(qǐng)分橋日本制造商的市場(chǎng)營銷調(diào)研結(jié)果在其巴后汽車工業(yè)發(fā)展中的作用。答：根據(jù)案例已給資料逐一說明調(diào)研結(jié)果，預(yù)測(cè)對(duì)日本汽車業(yè)發(fā)展的作用。（3）、請(qǐng)結(jié)合日美轎車這一發(fā)展情況，試分析對(duì)我國企業(yè)有何啟示?答：可從企業(yè)發(fā)展要關(guān)注市場(chǎng)營銷環(huán)境，并根據(jù)環(huán)境變化預(yù)測(cè)未來，選擇適合環(huán)境及企業(yè)自身狀況的目標(biāo)市場(chǎng)。也可結(jié)合一些典型的國內(nèi)企業(yè)予以說明。17美國天美時(shí)鐘表公司在戰(zhàn)前還是一個(gè)不大起眼的公司，因此，公司極力想在美國市場(chǎng)上撕開一條口子，大干一番。當(dāng)時(shí)，著名的鐘表公司幾乎都是以生產(chǎn)名貴手表為目標(biāo)，而且主要通過大百貨商店、珠寶商店推銷。但是，美國鐘表公司通過市場(chǎng)

59、營銷研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上市場(chǎng)可進(jìn)行劃分，把市場(chǎng)上的購買者分為三類：第一類消費(fèi)者希望能以盡量低的價(jià)格購買能計(jì)時(shí)的手表，他們追求助是低價(jià)位的實(shí)用品，這類消費(fèi)者占23。第二類消費(fèi)者希望能以較高的價(jià)格購買計(jì)時(shí)準(zhǔn)確、更耐用或式樣好的手表他們既重實(shí)用，又重美觀，這類消費(fèi)者占46。第三類消費(fèi)者想買名貴的手表，主要是招它作為禮物，他們占整個(gè)市場(chǎng)的31。由此企業(yè)發(fā)現(xiàn)，以往提供的產(chǎn)品僅是以第三類消費(fèi)者為對(duì)象的。美國天美時(shí)鐘表公司高興地意識(shí)到，一個(gè)潛在的充滿生機(jī)的大市場(chǎng)即在眼前。于是根據(jù)第一、二類消費(fèi)者的需要，制造了一種叫做“天美時(shí)”的物美價(jià)廉的手表，一年內(nèi)保修，而且利用新的銷售渠道，廣泛通過商店、超級(jí)市場(chǎng)、廉價(jià)商店、

60、藥房等各種類型的商店大力推銷，結(jié)果很快提高了市場(chǎng)占有率，成為世界上最大的鐘表公司之一。（1）、美國天美時(shí)鐘表公司將市場(chǎng)上的購買者分為幾類?（2）、這種細(xì)分是否有效？（3）、該公司的營銷策略是如何體現(xiàn)的？答：（1）、美國天美時(shí)鐘表公司將市場(chǎng)上的購買者分為幾類?答：該公司將市場(chǎng)上的購買者分為三類，第一類是占市場(chǎng)23的追求低價(jià)值的實(shí)用品的消費(fèi)者，第二類是占市場(chǎng)46的既重實(shí)用又重美觀的消費(fèi)者；第三類是占市場(chǎng)31的想買名貴手表的消費(fèi)者。（2）、這種細(xì)分是否有效？答：實(shí)踐證明這種細(xì)分是有效的，它準(zhǔn)確地將市場(chǎng)化分為三類，又對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了合理的定位，突出低價(jià)位的市場(chǎng)定位，從而奠定了成功的基石。（3）、該公司的營

61、銷策略是如何體現(xiàn)的？答：在企業(yè)之間競爭日益激烈的情況下，通過市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)可以找到市場(chǎng)上尚未被滿足的市場(chǎng)需要，從而找到對(duì)企業(yè)有利的營銷機(jī)會(huì)，美國天美時(shí)鐘表公司在其他鐘表公司都集中在名貴手表的時(shí)候，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效紉分，從而找到自己的目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)自己的營銷渠道，集中于低價(jià)位的市場(chǎng)。天美時(shí)鐘表公司選擇了正確的營銷策略，找準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而獲得了成功。18免費(fèi)贈(zèng)送是一種促銷方法，就其實(shí)質(zhì)而言是一種銷售促進(jìn)策略，日本萬事發(fā)公司就是利用這一方法一炮打響的。相當(dāng)一段時(shí)間，萬事發(fā)香煙的銷路打不開，公司面臨關(guān)閉的威脅，于是公司決定以“免費(fèi)贈(zèng)送”進(jìn)行促銷。于是，公司老板在各主要城市物色代理商，通過代理商向

62、當(dāng)?shù)匾恍┲尼t(yī)生、律師、作家、影星、藝人等按月寄贈(zèng)兩條該牌子香煙，而每過若干時(shí)日，代理商就會(huì)寄來表格，征求對(duì)香煙的意見。半年左右，萬事發(fā)香煙贏得了一些較有身份和影響的顧客，接著利用這些名人做廣告，宣傳該牌子的香煙都是有身份的高貴人士所用，那些有點(diǎn)身份的人當(dāng)然會(huì)來購買，而那些沒有多少財(cái)富或名氣的人礙于心理或面子的 驅(qū)使，也買這種香煙，這樣，萬事發(fā)香煙很快獲得眾多的顧客。不僅日本萬事發(fā)，美國企業(yè)巨人西屋電器公司也曾從這種方法中獲益。西屋電器公司曾經(jīng)開發(fā)了一種保護(hù)眼睛的白色燈泡，為了打開銷路，采取了免費(fèi)贈(zèng)送策賂，兩周后再派人到使用的用戶家中收集使用意見。在反饋意見中，有86的家庭主婦認(rèn)為，這種燈泡

63、比別的燈泡好，眼睛的感覺舒服；78的主婦認(rèn)為，這種燈泡光線質(zhì)地優(yōu)良。于是，西屋電器公司以此作為實(shí)驗(yàn)性廣告資料，將用戶的評(píng)論意見公諸于眾，立即引起了消費(fèi)者注意，西屋電器公司的白色燈泡一下子成為暢銷品。（1）、萬事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費(fèi)贈(zèng)送策略？（2）、你認(rèn)為免費(fèi)贈(zèng)送產(chǎn)品的方法有哪些，試列舉。（3）、合本案例談?wù)劽赓M(fèi)贈(zèng)送對(duì)企業(yè)產(chǎn)品被消費(fèi)者接受的作用。答：（1）、萬事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費(fèi)贈(zèng)送策略？答：“先嘗后賣，方知好歹”，這是一句古老的生意經(jīng)和廣告用語，后人稱之為“活廣告”，這種“活廣告”至今仍被廣泛運(yùn)用。萬事發(fā)公司和西屋電器公司采取免費(fèi)贈(zèng)送的策略的原因是產(chǎn)品的銷路不旺，或者是因?yàn)楫a(chǎn)品是新產(chǎn)品，消費(fèi)者還不熟悉。為了打開市場(chǎng)而采取這一策略。（2）、你認(rèn)為免費(fèi)贈(zèng)送產(chǎn)品的方法有哪些，試列舉。答：下面介紹幾種免費(fèi)贈(zèng)送的方法以供參考：1)以直接郵件寄送。