關(guān)于監(jiān)理公司企業(yè)文化建設(shè)的幾點思考

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1、關(guān)于監(jiān)理公司企業(yè)文化建設(shè)的幾點思考 簡介：監(jiān)理在我國還屬于一個新興行業(yè)，從二十世紀(jì)八十年代中期引進至今也不過十余年。經(jīng)過十余年的發(fā)展，監(jiān)理已然成為一種產(chǎn)業(yè)，同建筑、設(shè)計一道共同構(gòu)筑起了建筑市場的一個完整的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。中國的第一批監(jiān)理公司也已然從初創(chuàng)期走向了成長期。但是讓人遺憾的是到目前為止，諸多監(jiān)理公司的企業(yè)文化建設(shè)仍顯乏力，致使整個行業(yè)人才匱乏，企業(yè)的品牌化建設(shè)之路更是無從談起。監(jiān)理企業(yè)要想發(fā)展壯大，不僅僅需要完善的制度，良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境（建筑行業(yè)），更加需要優(yōu)秀的企業(yè)文化為之提供長久的歸屬和動力。 關(guān)鍵字：監(jiān)理公司,企業(yè)文化,現(xiàn)狀 　　監(jiān)理在我國還屬于一個新興行業(yè)，從二十世紀(jì)

2、八十年代中期引進至今也不過十余年。經(jīng)過十余年的發(fā)展，監(jiān)理已然成為一種產(chǎn)業(yè)，同建筑、設(shè)計一道共同構(gòu)筑起了建筑市場的一個完整的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。中國的第一批監(jiān)理公司也已然從初創(chuàng)期走向了成長期。但是讓人遺憾的是到目前為止，諸多監(jiān)理公司的企業(yè)文化建設(shè)仍顯乏力，致使整個行業(yè)人才匱乏，企業(yè)的品牌化建設(shè)之路更是無從談起。監(jiān)理企業(yè)要想發(fā)展壯大，不僅僅需要完善的制度，良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境（建筑行業(yè)），更加需要優(yōu)秀的企業(yè)文化為之提供長久的歸屬和動力。而造成這種監(jiān)理公司企業(yè)文化現(xiàn)狀的，究其原因，主要為以下幾點： 一、 工作環(huán)境的穩(wěn)定性差，造成員工很難有歸屬感； 　　建筑行業(yè)本身就是一個人員流動性很大的行業(yè)，加之流動范圍跨度比

3、較大。管理相對其他行業(yè)也顯擁亂，這應(yīng)該來說是整個建筑行業(yè)的通病。而監(jiān)理行業(yè)身處其間，在這點上更顯突出——監(jiān)理企業(yè)的人員調(diào)動長期是根據(jù)各地項目監(jiān)理部的人員時事需求而實行的，而這種人員調(diào)動又長期是以個別人員的單獨調(diào)動為常，加上周期頻繁，致使很多監(jiān)理人員處在要不停的去換新項目，熟悉新環(huán)境和新同事的苦惱之中，加之常年在外，很少回家，孤獨和寂寞基本很難排解，極其容易產(chǎn)生漂泊和孤獨感。筆者本人即為建設(shè)部一家甲級監(jiān)理公司的一名電氣專業(yè)監(jiān)理工程師，由于公司業(yè)務(wù)量大，而且基本上是分散在全國各地，所以他也就必須根據(jù)公司各個項目的實際需要，經(jīng)常往返于全國各地，這邊工程告一段落，便即可奔赴下個項目。長期是上海待三個月

4、，深圳待兩個月，諸如此類。而且調(diào)動時基本是其一個人。在他的工作中，不斷去適應(yīng)新的環(huán)境和新的同事成了他的工作的一部分。在他的感覺中，自己就像一顆無根的浮萍一般，沒有根的感覺。 　　面對這種工作環(huán)境穩(wěn)定性差，長期的“漂泊”，監(jiān)理人員根本沒有什么歸屬感，更不要說奢望他們愿意把他們?yōu)橹?wù)的監(jiān)理公司當(dāng)作自己的家。并為此付出最大的個人努力和貢獻。 二、 行業(yè)的混亂對監(jiān)理發(fā)展形成了諸多障礙； 　　建筑行業(yè)原本就是一個高風(fēng)險、快反饋的組織文化體系。恪守著“要么一舉成功，要么一無所獲”的商業(yè)信條。這種硬漢式的組織文化體系比較適合建筑公司之類的企業(yè)，但是監(jiān)理行業(yè)是一個需要注重過程文化的行業(yè)，他需要從業(yè)人員

5、科學(xué)嚴謹周到的工作態(tài)度。需要的是科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作業(yè)務(wù)流程。而這勢必就會和建筑行業(yè)的整個文化體系造成了一種潛在的文化沖突，加之建筑行業(yè)原本就是一個相對保守的傳統(tǒng)行業(yè)，秉承著一貫的傳統(tǒng)保守主義文化，而監(jiān)理行業(yè)卻是一個新興行業(yè)，現(xiàn)在基本是按照西方的管理架構(gòu)和思路進行管理和運行，而在這其中，也就不可避免的出現(xiàn)了文化的沖突性。監(jiān)理從業(yè)人員很難在西方的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的原則和中國建筑企業(yè)的“隨意的靈活性”之間找到平衡，這勢必也造成了部分監(jiān)理人員對自身所處的位置產(chǎn)生價值取向偏差。 　　加之建筑行業(yè)本身就是一個文化結(jié)構(gòu)繁雜，從業(yè)人員整體素質(zhì)偏低，管理相對不是很規(guī)范的一個行業(yè)。雖然監(jiān)理公司從業(yè)人

6、員相對素質(zhì)比整個建筑行業(yè)的平均水平要高，但是監(jiān)理企業(yè)身處其中，仍然受行業(yè)的環(huán)境影響比較大,怎樣在這個行業(yè)中去做好監(jiān)理工作便成了一個難點。再則整個行業(yè)（建筑行業(yè)）的風(fēng)氣不是很好，其間充斥著諸如貧富的極度落差、行業(yè)潛規(guī)則、經(jīng)濟利益的誘惑、權(quán)錢交易的表象化等的誘惑和沖擊，這也同樣對監(jiān)理人員的價值塑造帶來很大的沖擊和影響。并最終影響整個監(jiān)理行業(yè)的文化體系和價值體系。 三、 監(jiān)理企業(yè)的員工績效考評缺乏一個科學(xué)合理的體系。 　　就這點，在整個監(jiān)理行業(yè)是一個不爭的事實。監(jiān)理這個職業(yè)，按照社會總的職業(yè)性質(zhì)劃分，屬于腦力勞動者。監(jiān)理提供的主要產(chǎn)品是技術(shù)；而按照監(jiān)理本身的職業(yè)要求，監(jiān)理在整個建筑行業(yè)中又扮演著

7、一個基層管理者的角色，而這就意味著監(jiān)理是一個技術(shù)管理者的身份。但是這個管理者又不是直接管理，而是間接管理。這已然給監(jiān)理工作的考評帶來了一定的難度。這是問題之一： 　　其二，建筑工程本身是一個環(huán)節(jié)相關(guān)性很強的一個領(lǐng)域，它的問題從出現(xiàn)到反映成結(jié)果需要一個相對較長的周期，而對結(jié)果的事后控制往往需要付出比其他行業(yè)更加高昂的成本和代價。所以對監(jiān)理工程師而言，事前控制和事中控制將是其工作的重點——這就意味著對一名監(jiān)理工程師而言，得到一個好的結(jié)果和處理問題的方法及過程同等重要。監(jiān)理工程師基本處于相對獨立工作狀態(tài)，在完成某項任務(wù)的時候，或者處理日常問題的時候，是在沒有監(jiān)督的情況下獨自操作的。這里面就存在一個

8、企業(yè)或者監(jiān)理部無法對監(jiān)理工程師就處理問題的方法和過程的考評的難點。而這點在監(jiān)理工作中卻至關(guān)重要。無法解決這點就無法進行科學(xué)合理的工作績效考評。其三、由于監(jiān)理處于間接管理者的位置，監(jiān)理公司對每個監(jiān)理工程師所管轄的相關(guān)人員及具體環(huán)境并不一定十分了解，加之建筑工程本身的周期相對較長，結(jié)果無法及時反映。這也給監(jiān)理人員的績效考評帶了又一個難點。 　　正是鑒于以上主要三點，加上諸如涉及知識工作者的工作態(tài)度、團隊合作、人際關(guān)系等因素的考評難點，也就造成了監(jiān)理企業(yè)對監(jiān)理人員無法進行科學(xué)有效的績效考評，而沒有科學(xué)合理的績效考評的支持，企業(yè)根本無法談到真正的人力資源管理，也無法留住優(yōu)秀的監(jiān)理人才，更不用說建立良

9、好的企業(yè)文化以及企業(yè)的發(fā)展了。現(xiàn)階段，企業(yè)的競爭不僅僅是管理、技術(shù)、資金的競爭，更重要的是人才的競爭。正如英國經(jīng)濟學(xué)家哈比森在他的著作《作為財富的人力資源》一書中所說的那樣：“人力資源是國民財富的最終基礎(chǔ)……”。管理學(xué)大師彼得德魯克也在他的著作《管理-任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書第二十三章的開章便有“人才是我們最大的資本”的標(biāo)題論述。在當(dāng)今社會，人才已然成為一個企業(yè)或事業(yè)單位最寶貴的資源，是企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在。對監(jiān)理行業(yè)而言更是如此。在人才這點上，許多監(jiān)理公司花費了不少心力，但都收效甚微，優(yōu)秀監(jiān)理人才的流失仍然觸目驚心，究其原因，主要是很多監(jiān)理公司在怎么留住好的人才方面力度不夠，工作做的不到位。而要

10、留住人才，特別是優(yōu)秀的監(jiān)理人才，不能完全靠高薪，而更多的需要依靠制度留人，感情留人，文化留人。在此點上，監(jiān)理公司可以在企業(yè)文化建設(shè)方面作一些大膽的嘗試： 　　一、建立良好的、相對科學(xué)可行的的監(jiān)理人員工作績效考評體系；作為現(xiàn)代企業(yè)，員工工作績效考核不僅關(guān)系著員工的薪酬待遇，晉升，乃至職業(yè)規(guī)劃，更關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各項經(jīng)營活動的開展。建立良好的、科學(xué)可行的績效考評體系也便成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源的首要工作，同時也成為了公司各項戰(zhàn)略運營的基本保證。 　　在監(jiān)理行業(yè)，主要是以知識型員工為主——知識型員工占員工總數(shù)的95%以上。而知識型員工的生產(chǎn)率主要由工作態(tài)度、作業(yè)流程、人際關(guān)系、團隊合作以及

11、技術(shù)水平等這些因素影響和決定。而一名合格的監(jiān)理人員還應(yīng)該把其管理水平列入考查范圍之內(nèi)。 　　就上面的考核要求，可以采用績效目標(biāo)考評法、定向考核法、行為評等法等各種方法進行360全方位的績效考評，考評信息分別從其自身、同事、直屬上司、施工單位與其發(fā)生工作關(guān)系的相關(guān)人員、業(yè)主代表等方面獲得，以保證信息的全面性和真實性。 　　而這其中的考評不僅包括員工的個人績效考評，同時也包括團隊績效考評以及管理層績效考評：在個人考評方面，主要考評的手段有出勤率、請假、完成指定工作的時間、（同事、施工單位、業(yè)主）客戶滿意度、成長性、工作執(zhí)行力度等等，其中還包括建立關(guān)鍵事件記錄制度（參照行為評等法）——在工程質(zhì)量

12、、進度等各個方面出現(xiàn)重大的關(guān)鍵事件時，監(jiān)理工程師必須把其全過程如實的記錄下來，包括其處理問題的過程和思路。在主管監(jiān)理工程師處理事件的過程中，可以適當(dāng)調(diào)配監(jiān)督人員，參與事件的處理工作，并證實事件記錄的真實性和全面性。在記錄完畢后，相關(guān)人員全數(shù)簽認，以確保記錄的真實性和公平性并存檔。在此基礎(chǔ)上，認真完善每日監(jiān)理日常工作記錄。以此為依據(jù)，考核人員就可以從中得到其被考核對象在管理水平、技術(shù)水平、作業(yè)流程以及人際關(guān)系等多方面的信息數(shù)據(jù)。 　　二、在團隊考核方面，在以目標(biāo)考核為前提的基礎(chǔ)下，其主要考核指標(biāo)可化為萬元成本、人均絕對利潤（細化到月）或人均利潤率、客戶滿意率、員工滿意度，團隊合作以及員工成長性，而這基本可采用定量考核和問卷調(diào)查等常規(guī)考核方法。 　　三、在管理層考核方面，除了個人考評方面提及的各種考核內(nèi)容外，還要考評其在團隊考評中提及的各項內(nèi)容以及員工離職率。方法與上面基本相同。同時需要把對企業(yè)文化的執(zhí)行以及建設(shè)納入對管理層的考評體系之中。（具體內(nèi)容見相關(guān)資料）在進行員工績效考評的時候，必須嚴格秉承公平、公正、公開、透明的原則，并對考評建立申訴和復(fù)審制度，以保障考評信息的真實性和可行性。有了良好的、科學(xué)可行的績效考評體系，企業(yè)還要將其組織內(nèi)部的薪酬體系以及員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與之掛鉤，以發(fā)揮績效考評的真正價值。