采購(gòu)周期、采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)訂單

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1、 第一章 采購(gòu)的基礎(chǔ)知識(shí) 采購(gòu)的定義: 從外部獲得的，使運(yùn)營(yíng)、維護(hù)和管理公司的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)處于最有利位置所必需的所有貨物、服務(wù)、能力和知識(shí)。 采購(gòu)的分類: n 有形物品 – 直觀可見的，原材料、工具設(shè)備、輔料、辦公用品等 n 無形勞務(wù) – 運(yùn)輸服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、設(shè)備的檢修服務(wù)等 采購(gòu)的功能 n 根據(jù)企業(yè)需要尋找能提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，以最低成本和簡(jiǎn)便的方式得到物資和服務(wù)，并能保證供應(yīng)。 – 取得 – 需要 – 最優(yōu)成本 采購(gòu)管理 n 供應(yīng)源管理 n 供給管理 n 物料管理 采購(gòu)在企業(yè)中的作用 n 物資供應(yīng)的保障作用

2、 n 贏利作用 – 利潤(rùn)增加的途徑： n 其他條件不變，提價(jià) n 其他條件不便，增加銷售量 n 價(jià)格銷售量不變，降低成本 – 主要通過降低采購(gòu)成本達(dá)到降低總成本的目的 n 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證作用 n 獲得新材料、新技術(shù)、新產(chǎn)品信息 采購(gòu)職能 n 確定需要購(gòu)買的商品和服務(wù)的規(guī)格（按照要求的質(zhì)量和數(shù)量）； n 選擇最合適的供應(yīng)商； n 為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實(shí)施與供應(yīng)商的談判； n 將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商； n 訂單的監(jiān)督和支出控制； n 后續(xù)工作和評(píng)估（解決索賠，產(chǎn)品和供應(yīng)商檔案的更新，供應(yīng)商評(píng)級(jí)和分類） 波特的“價(jià)值鏈”理論 “價(jià)值鏈”理論的主要內(nèi)容 n 每一

3、個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動(dòng)類別構(gòu)成。（圖1.1） n 價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 n 基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。 n 輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源管理以及各種公司范圍的職能以相互支持。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施雖并不與每種基本活動(dòng)直接相關(guān)但也支持整個(gè)價(jià)值鏈。 n 所有的活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)在公司產(chǎn)生的價(jià)值大于其消耗的成本的前提下進(jìn)行。 采購(gòu)活動(dòng)采購(gòu)的物品不僅僅是基本活動(dòng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，也可能包括輔助職能有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。 采購(gòu)過程模型中的相關(guān)概念 采購(gòu)，涵蓋了公司為了接收

4、來自外部的物品而進(jìn)行的所有活動(dòng)。 購(gòu)買，它不包含采購(gòu)流程的第一個(gè)步驟，就與制造企業(yè)的比較而言，它主要指貿(mào)易商和零售商的采購(gòu)活動(dòng)。 訂購(gòu)，指的是依照事先約定的條件向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單。 購(gòu)置，（Procurement）包括將從供應(yīng)商處獲取的產(chǎn)品送至最終目的地所要求的所有活動(dòng)。它包含采購(gòu)職能、貯存、交通和運(yùn)輸、來料檢查和質(zhì)量控制與保證。 補(bǔ)給，廣泛的意義來說，包括采購(gòu)、存貯和接收貨物等活動(dòng)。 開發(fā)供應(yīng)源，尋找供應(yīng)源，保證供應(yīng)的連續(xù)性，確保供應(yīng)的替代源，搜集可獲得資源的知識(shí)。 采購(gòu)管理，指的是管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有活動(dòng)。它著眼于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)和其供應(yīng)商之間構(gòu)建和持續(xù)改進(jìn)采購(gòu)流

5、程。采購(gòu)管理的跨職能特性和它更加廣泛的作用范圍通常被稱為供應(yīng)商資源管理 供應(yīng)鏈管理的概念可以描述為：它是為了能夠滿足甚至超越公司的最終用戶的期望值而進(jìn)行的一種管理，要管理的對(duì)象是伴隨在原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商和其他供應(yīng)商提供的商品和服務(wù)的流動(dòng)和轉(zhuǎn)變過程中的所有活動(dòng)、信息、知識(shí)和財(cái)力。采購(gòu)管理與供應(yīng)鏈管理有關(guān) 第二講：采購(gòu)周期(Lead Time)的規(guī)劃 采購(gòu)周期（Lead Time）的定義：是從客戶訂貨開始到收到訂購(gòu)的貨物為止所花費(fèi)的時(shí)間。 何謂采購(gòu)周期的規(guī)劃 是供應(yīng)商對(duì)客戶需要的訂購(gòu)的貨物，根據(jù)一些因素，估計(jì)一個(gè)切實(shí)可行的采購(gòu)周期。 供應(yīng)商應(yīng)該盡可能的在這個(gè)估計(jì)的采購(gòu)周期內(nèi)，

6、如期交付給客戶物品。 這樣有利于獲得同樣客戶的下一份訂單。 案例啟示： 采購(gòu)周期會(huì)隨著各種客觀因素的變化而變化，這也是各個(gè)公司在他們嘗試提升產(chǎn)品生產(chǎn)線的采購(gòu)周期時(shí)會(huì)面臨的挑戰(zhàn)。 結(jié)論：當(dāng)一個(gè)工廠想在全面質(zhì)量控制的基礎(chǔ)上，給客戶提供一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)周期這將是一種挑戰(zhàn)。 企業(yè)必須從現(xiàn)實(shí)出發(fā)來估計(jì)采購(gòu)周期，但同時(shí)也要持續(xù)不斷地努力去提升他們的生產(chǎn)制造流程和縮短采購(gòu)周期。 第三講 庫(kù)存水平、安全庫(kù)存、訂購(gòu)點(diǎn) “庫(kù)存水平”（即Inventory Position），它是指實(shí)際在倉(cāng)庫(kù)貨架上沒有被客戶訂掉的存貯量（On hand），加上已經(jīng)向供應(yīng)商訂貨的但還沒有到貨的貨物量(On

7、order)，減去欠客戶的貨物量(Backorders)，再減去有特殊用途而不能用于讓客戶訂購(gòu)的貨物量(Committed)。即： Inventory Position=(On hand)+(On order)-(Backorders)-(Committed) 例如: 現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)中有某一產(chǎn)品的部件0個(gè),采購(gòu)員已經(jīng)在兩天前向供應(yīng)商訂貨200個(gè),但是還沒有到貨,今天上午生產(chǎn)部門向倉(cāng)庫(kù)要提取50個(gè)這個(gè)部件,但是沒有,答應(yīng)一到貨就馬上發(fā)給生產(chǎn)部門。那么問現(xiàn)在該部件的庫(kù)存水平是多少? 0+200-50=150個(gè) 安全庫(kù)存(Safety Stock, SS)是一種額外持有的庫(kù)存，它作為一種緩沖器，

8、用來預(yù)防由于自然界或環(huán)境的隨機(jī)干擾而造成的缺貨，用來補(bǔ)償在訂貨提前期（采購(gòu)周期,lead time）內(nèi)實(shí)際需求量超過期望需求量或?qū)嶋H提前期所產(chǎn)生的需求。 在圖中，已經(jīng)顯示實(shí)際的訂貨提前期這段時(shí)間里的需求量（藍(lán)線）比期望的需求量（紅線）要下降得快。已經(jīng)啟用安全庫(kù)存。 安全庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)是：可以防御來自供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，如材料供應(yīng)不及時(shí)，質(zhì)量不過關(guān)等，還有其它不確定性。甚至有人認(rèn)為：有安全庫(kù)存，有時(shí)也方便采購(gòu)師與供應(yīng)商談判 。 安全庫(kù)存的弱勢(shì)是：可能會(huì)造成材料成為呆料，長(zhǎng)期占有庫(kù)存，使平均庫(kù)存水平升高，從而導(dǎo)致庫(kù)存的資金占有率升高。 影響“安全庫(kù)存”量的因素 n 預(yù)期存貨需求量變化越大，

9、企業(yè)應(yīng)保持的安全庫(kù)存量也越大 n 在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預(yù)計(jì)訂貨間隔期越長(zhǎng)，則存貨的中斷風(fēng)險(xiǎn)也就越高，安全庫(kù)存量也應(yīng)越高。 n 存貨短缺的發(fā)生概率或可能的短缺成本發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫(kù)存量就越大 怎樣來確定“安全庫(kù)存”水平 其實(shí)在整個(gè)工業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈中，最主要考慮的還是通暢的問題。 原材料的庫(kù)存問題只是誘因，而真正的原因在生產(chǎn)銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中的效率是否相匹配。 談到這些就是要考慮的比較周全了。因此先放開其他諸如供應(yīng)商供應(yīng)周期、主要原材料的市場(chǎng)變動(dòng)、客戶需求的異動(dòng)等方面的客觀因素。先確定在生產(chǎn)和銷售各環(huán)節(jié)中的時(shí)間周期和生產(chǎn)效

10、率，再確定整個(gè)循環(huán)的周期，最后再根據(jù)幾種常見情況做預(yù)備方案。在模擬整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)以后在結(jié)合上述客觀因素，基本就能找到確定你所遇到問題的解決辦法?！? 用公式確定“安全庫(kù)存”水平 其中，k是安全因子，它是由服務(wù)水平來確定的，即由企業(yè)允許發(fā)生缺貨的概率來確定的，該數(shù)值可以通過查表獲得； 指的供應(yīng)商在供貨周期內(nèi)的供貨方差，一般我們可以通過對(duì)以往該供應(yīng)商的供貨情況，用統(tǒng)計(jì)的方法來求得。 訂貨點(diǎn)(即Reorder point)，實(shí)際上是指對(duì)于某種物料或產(chǎn)品，預(yù)先設(shè)定了的一個(gè)庫(kù)存量，當(dāng)由于生產(chǎn)或銷售的原因而逐漸減少到這一預(yù)先設(shè)定的庫(kù)存量點(diǎn)時(shí)，即開始發(fā)出訂貨單(采購(gòu)單或加工單)來補(bǔ)

11、充庫(kù)存，然后，當(dāng)這些物料或產(chǎn)品的庫(kù)存量降低到安全庫(kù)存時(shí)，發(fā)出的訂單所定購(gòu)的物料(產(chǎn)品)剛好到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，從而補(bǔ)充前一時(shí)期的消耗。這個(gè)預(yù)先設(shè)定的庫(kù)存量就是該物料或產(chǎn)品的訂貨點(diǎn)。 訂貨點(diǎn)管理庫(kù)存的方法也稱為安全庫(kù)存法。從訂貨單發(fā)出到所訂貨物收到這一段時(shí)間稱為訂貨提前期（采購(gòu)周期，Lead Time）。理論上，訂貨點(diǎn)的計(jì)算公式可以表示為： 其中， 是在供貨周期內(nèi)該材料的平均需求量。 第四講 經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量、ABC分類法控制 經(jīng)濟(jì)訂貨量：即Economic Order Quantity，簡(jiǎn)稱EOQ。顧名思義，就是比較經(jīng)濟(jì)的訂貨量。 “經(jīng)濟(jì)訂貨量”模型 是一種理想狀態(tài)的最優(yōu)訂貨批

12、量模型：它反映了持有成本與訂貨成本之間的平衡：當(dāng)訂貨批量變化時(shí)，一種成本會(huì)上升，同時(shí)另一種成本會(huì)下降。比如說，假如訂貨批量比較小，平均庫(kù)存就會(huì)比較低，持有成本也相應(yīng)較低。但是，小訂貨批量必然導(dǎo)致經(jīng)常性的訂貨，而這樣又迫使年平均持有成本上升。相反，偶爾發(fā)生的大量訂貨使年訂貨成本縮減，但也會(huì)導(dǎo)致較高的平均庫(kù)存水平，從而使持有成本上升。 如圖所示： 幾個(gè)假定條件： (1)只涉及一種產(chǎn)品；(2)年需求量已知； (3)一年之中的需求發(fā)生平滑，因此需求比例是一個(gè)合理的常數(shù)；(4)生產(chǎn)提前期不變； (5)各批量單獨(dú)運(yùn)送接收； (6)沒有數(shù)量折扣 “經(jīng)濟(jì)訂貨量”模型運(yùn)行規(guī)律 “經(jīng)濟(jì)訂貨

13、量”計(jì)算公式 “經(jīng)濟(jì)訂貨量”模型是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購(gòu)或自制）的數(shù)量。當(dāng)企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量來訂貨時(shí)，可實(shí)現(xiàn)訂貨成本和儲(chǔ)存成本之和最小化。 基本公式是：經(jīng)濟(jì)訂貨批量＝ 例題：有某產(chǎn)品的一個(gè)零部件的年需求量5000個(gè)，訂貨成本每次350元，這個(gè)零部件每個(gè)200元，庫(kù)存持有成本是零部件成本的15%，訂貨周期為10天，問這個(gè)零部件的經(jīng)濟(jì)訂貨量應(yīng)該是多少？相應(yīng)的年物流總成本是多少？一年要訂幾次貨？ 解：根據(jù)題意得: 　　A=350元/單，D=5000個(gè)，v=200元/個(gè)，H=v·0.15=200×0.15=30元/個(gè) 則： 　 n 則年訂

14、貨次數(shù)為： 次。 n 總的物流成本為： 　TC=　　　　 = 　　　 　元 ABC分類控制法 ABC分析法源出于ABC曲線分析，ABC曲線分析又叫帕雷托曲線。1879年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托在研究人口與收入的分配問題時(shí)，發(fā)現(xiàn)占總?cè)丝诎俜直炔淮蟮纳贁?shù)人的收入?yún)s占總收入的大部分；而大多數(shù)人的收入?yún)s只占總收入的很少一部分，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的關(guān)系。 庫(kù)存物資ABC分級(jí)比重 區(qū)分ABC三類物資標(biāo)準(zhǔn)的方法 n 先計(jì)算每種庫(kù)存物資在一

15、定期間，例如一年內(nèi)的供應(yīng)金額。 n 按供應(yīng)金額的大小順序，排出各個(gè)品種序列。 n 按供應(yīng)金額大小的品種序列計(jì)算供應(yīng)金額的累計(jì)百分比，把占供應(yīng)總額累計(jì)70%左右的各種物資作為A區(qū)；占余下的累計(jì)20%左右的各種物資分為B區(qū)；除了以上兩區(qū)外余下的各種物資分為C區(qū)。 ABC分析的一般步驟 1. 收集數(shù)據(jù) 2. 處理數(shù)據(jù) 3. 制作ABC分析表 4. 根據(jù)ABC分析表確定分類： 按ABC分析表，觀察第三欄累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)和第八欄平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)，將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5-15%而平均資金戰(zhàn)占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60-80%左右的前幾個(gè)物品，確定為A類；將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為

16、20-30%，而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)也為20-30%的物品，確定為B類；其作為C類，C類情況正和A類相反，其累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為60-80%，而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)僅為5-15%。 5. 繪ABC分析圖：以累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，以累計(jì)資金占用額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，按ABC分析表第三欄和第八欄所提供的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖上取點(diǎn)，并聯(lián)結(jié)各點(diǎn)曲線，則繪成如ABC曲線圖。 ABC分類管理準(zhǔn)則 n A類庫(kù)存：勤進(jìn)貨、勤發(fā)貨、與用戶勤聯(lián)系，了解需求的動(dòng)向、恰當(dāng)選擇安全系統(tǒng)，使安全庫(kù)存量盡可能減少、與供貨廠商密切聯(lián)系。 n C類庫(kù)存：與A類庫(kù)存相反，品種數(shù)眾多，而所占的消耗金額卻甚少。對(duì)C類庫(kù)存不

17、應(yīng)投入過多管理力量，多儲(chǔ)備一些不會(huì)增加多少占用金額。 n B類庫(kù)存：處于A類和C類之間，其管理方法也介乎A類與C類庫(kù)存管理方法之間，采用通常的方法管理，或稱常規(guī)方法管理。 n 企業(yè)在實(shí)施ABC分類管理法時(shí)，還必須注意單價(jià)的影響和庫(kù)存品種的重要性問題。一般單價(jià)很高的庫(kù)存品種，在管理上要比單價(jià)較低的品種更嚴(yán)格，因?yàn)閱蝺r(jià)高，庫(kù)存數(shù)量略增一點(diǎn)，占用金額便急劇上升。 ABC分類時(shí)還必須考慮物資的重要性。 所謂物資的重要性體現(xiàn)在： n 缺貨造成停產(chǎn)或嚴(yán)重影響正常生產(chǎn)； n 缺貨會(huì)危及安全； n 市場(chǎng)短線物資，缺貨后不易補(bǔ)充。 第五講 采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)訂單 采購(gòu)計(jì)劃： 企業(yè)物資采購(gòu)計(jì)劃

18、是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化的需要，通過各種渠道和方式，向工業(yè)生產(chǎn)部門及其他物資企業(yè)采購(gòu)生產(chǎn)資料以保證計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)正常進(jìn)行的一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。 正確的采購(gòu)計(jì)劃： n 加強(qiáng)物資管理 保證生產(chǎn)所需 促進(jìn)物資節(jié)約 降低產(chǎn)品成本 加速資金周轉(zhuǎn) 采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)遵循的原則 n 市場(chǎng)導(dǎo)向原則 系統(tǒng)性原則 質(zhì)量適宜性原則 價(jià)格適宜性原則 嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)核算 實(shí)行擇優(yōu)選購(gòu)原則 采購(gòu)計(jì)劃的編制階段 n 準(zhǔn)備階段 平衡階段 編制采購(gòu)計(jì)劃 影響采購(gòu)計(jì)劃編制的關(guān)鍵因素 n 采購(gòu)周期 計(jì)劃方式 訂貨點(diǎn) 批量政策批量值 分批原則 采購(gòu)計(jì)劃的審批與執(zhí)行 n 采購(gòu)計(jì)劃的審批 采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行 采購(gòu)訂單 是具

19、有法律效應(yīng)的外部文件，它代表與供應(yīng)商之間的一個(gè)正式且經(jīng)批準(zhǔn)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。它包括采購(gòu)物品屬性明細(xì)、批量、單價(jià)、供應(yīng)商、要求送貨時(shí)間、貿(mào)易條款、付款條款等信息。 采購(gòu)訂單處理 采購(gòu)定單的結(jié)構(gòu) 定價(jià)條件 采購(gòu)過程跟蹤 影響計(jì)劃轉(zhuǎn)化為訂單的因素 n 供應(yīng)商分類 供應(yīng)商物資 ABC 分類 物料屬性 第二章 采購(gòu)管理原則 五適原則 1. 適時(shí)原則2. 適價(jià)原則3. 適質(zhì)原則4. 適量原則5. 適時(shí)交貨原則 一、適時(shí)采購(gòu)原則 n 在最有利的時(shí)機(jī)買到最適宜的物料 n 采購(gòu)時(shí)間過早，

20、會(huì)導(dǎo)致增加庫(kù)存量，資金積壓 n 采購(gòu)時(shí)間過遲，會(huì)導(dǎo)致存量不足，影響產(chǎn)銷進(jìn)度 采購(gòu)時(shí)間的類型 n 臨時(shí)采購(gòu)：價(jià)格動(dòng)向不明確或無法辨別時(shí) 企業(yè)本身需要的時(shí)間或數(shù)量不確定時(shí) n 適量采購(gòu)：以物料需求量、需求周期等為基準(zhǔn)，計(jì)算采購(gòu)時(shí)間及采購(gòu)量。 n 長(zhǎng)期合約采購(gòu)：可以掌握可靠的物料來源和質(zhì)量保證； 購(gòu)價(jià)統(tǒng)一而穩(wěn)定不受市面缺貨的影響； 資金可靈活動(dòng)用而不致積壓； 減少庫(kù)存而節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)及管理費(fèi)用； 簡(jiǎn)化采購(gòu)手續(xù)提高作業(yè)效率。 采購(gòu)時(shí)間的選擇 n 現(xiàn)用物料方式下 定量采購(gòu)方式下 定期采購(gòu)方式下 二、適價(jià)采購(gòu)原則 n 物料成本是影響產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)利潤(rùn)的主要因素。 n 采購(gòu)價(jià)格并非越低越好，

21、應(yīng)遵循“適當(dāng)價(jià)格”為原則。 決定價(jià)格的方式 公開競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格 協(xié)議價(jià)格 影響采購(gòu)價(jià)格的因素 物料的規(guī)格 采購(gòu)數(shù)量 季節(jié)性變動(dòng) 交貨期限 付款條件 供應(yīng)地區(qū) 供需關(guān)系 包裝情形 采購(gòu)價(jià)格計(jì)算方法 采購(gòu)價(jià)格預(yù)估方法 數(shù)量折扣的費(fèi)用比較法 采購(gòu)中的競(jìng)爭(zhēng)議價(jià) 采購(gòu)方的議價(jià)能力--采購(gòu)批量大且集中進(jìn)行 采購(gòu)量占成本比重大 購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)或無差異產(chǎn)品購(gòu)貨方的轉(zhuǎn)換成本低 采購(gòu)方贏利低 采購(gòu)方掌握充分的信息 與供應(yīng)商議價(jià)的一般策略 變動(dòng)成本議價(jià)的策略 固定成本削減的策略 三、適質(zhì)采購(gòu)原則 n 所有物料的采購(gòu)，必須依據(jù)所要求的性能、技術(shù)要求進(jìn)行 n 采購(gòu)物資的質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量 適質(zhì)決

22、策考慮因素：物料的用途 物資本身的特性 物資的技術(shù)要求 質(zhì)量要求意義：功能 壽命 安全性 穩(wěn)定性 外觀式樣 決定質(zhì)量要求的原則：適合性 可取用性 成本 四、適量采購(gòu)原則 n 采購(gòu)量的大小決定生產(chǎn)銷售的順暢以及資金的調(diào)度 n 任何采購(gòu)數(shù)量公式的應(yīng)用，其主要目的是為管理者提供決策采購(gòu)數(shù)量的決策參考，無法解決“適當(dāng)數(shù)量”的問題 影響采購(gòu)數(shù)量的因素 企業(yè)的庫(kù)存管理理念；市場(chǎng)價(jià)格；物料單價(jià)；供應(yīng)商位置；市場(chǎng)供應(yīng)形式；折扣優(yōu)惠 五、適時(shí)交貨原則 采購(gòu)周期規(guī)劃的最理想狀態(tài)就是交貨時(shí)間正好是計(jì)劃中的使用日期 保證適時(shí)交貨注意事項(xiàng) 對(duì)采購(gòu)周期的制定是否合理；企業(yè)內(nèi)部請(qǐng)購(gòu)成俗是否

23、合理；運(yùn)輸作業(yè)是否合理；供應(yīng)商的信用是否可靠；企業(yè)是否設(shè)立相應(yīng)的交貨管理制度。 防止交貨延遲的對(duì)策 n 執(zhí)行前的對(duì)策：對(duì)各作業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，計(jì)算準(zhǔn)確的采購(gòu)周期；對(duì)于委托加工盡；避免更改設(shè)計(jì)；緊急采購(gòu)不宜過多 n 執(zhí)行時(shí)的對(duì)策：了解供應(yīng)商的制造能力和技術(shù)水準(zhǔn)；建立計(jì)劃日期并嚴(yán)格遵守；即時(shí)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)程，注意催貨；如約提供所需物料；提供必要的技術(shù)執(zhí)導(dǎo) 第三章 采購(gòu)及其組織結(jié)構(gòu) 一、采購(gòu)是如何進(jìn)行組織的 n 采購(gòu)的定位和結(jié)構(gòu)極其依賴于業(yè)務(wù)特征和情境因素 n 采購(gòu)的組織工作極大地依賴于公司的特點(diǎn)和所購(gòu)買的產(chǎn)品的特點(diǎn) n 國(guó)際公司中的采購(gòu)活動(dòng)越來越講究協(xié)作，越來越多的公司在使

24、用不同的采購(gòu)技巧、方法和行為 二、影響采購(gòu)在組織中地位的因素 n 采購(gòu)的組織定位非常依賴于管理層對(duì)于采購(gòu)職能所持的看法 – 看作業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，采購(gòu)部門處于等級(jí)較低的地位 – 看作重要的競(jìng)爭(zhēng)因素，采購(gòu)經(jīng)理可能要向董事會(huì)匯報(bào)，甚至?xí)蔀槎聲?huì)的一員 – 采購(gòu)和供應(yīng)管理與物流管理相結(jié)合，采購(gòu)經(jīng)理會(huì)經(jīng)常向物流經(jīng)理匯報(bào) – 在以技術(shù)為導(dǎo)向公司中，采購(gòu)經(jīng)理可能會(huì)向生產(chǎn)經(jīng)理提供有關(guān)報(bào)告 n 管理層對(duì)于采購(gòu)的觀點(diǎn)與下列因素有關(guān)： – 在最終產(chǎn)品的成本－價(jià)格中采購(gòu)所占的份額 – 公司的財(cái)務(wù)狀況 – 公司對(duì)于供應(yīng)商市場(chǎng)的依賴程度 三、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力的層次 n 戰(zhàn)略層次：涵蓋了從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來影

25、響公司市場(chǎng)地位的采購(gòu)決策，主要是高級(jí)管理層的職責(zé)，影響長(zhǎng)遠(yuǎn)。 – 運(yùn)營(yíng)方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布 – 開發(fā)和實(shí)施為監(jiān)控和改進(jìn)采購(gòu)作業(yè)與績(jī)效的審計(jì)和復(fù)查程序 – 建立長(zhǎng)期的合同以及與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策，與優(yōu)先供應(yīng)商簽訂合同 – 重大的制造、投資和購(gòu)買決策 – 與后向一體化有關(guān)的決策 – 與貿(mào)易政策有關(guān)的決策 n 戰(zhàn)術(shù)層次：包含采購(gòu)職能影響產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)商選擇的參與，影響1-3年。 n 它們是跨職能的，因?yàn)閺挠行幚斫嵌?，要求組織內(nèi)部的其他專業(yè)的協(xié)調(diào)與合作（包括工程設(shè)計(jì)、制造、物流、質(zhì)量保證） – 年度供應(yīng)商協(xié)定 – 準(zhǔn)備和發(fā)展簡(jiǎn)化工作流程的程序 – 采用和實(shí)施供

26、應(yīng)商認(rèn)證程序以改善來料的質(zhì)量 – 一般而言的供應(yīng)商選擇和訂約 n 業(yè)務(wù)層次：指的是與訂購(gòu)和規(guī)劃預(yù)算職能有關(guān)的所有活動(dòng)。 n 包括物料的訂購(gòu)、監(jiān)控交貨和解決來料的質(zhì)量爭(zhēng)端。 – 訂購(gòu)過程（根據(jù)與供應(yīng)商締結(jié)的相應(yīng)合同發(fā)出訂單） – 與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動(dòng) – 供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評(píng)價(jià) – 解決紛爭(zhēng)：解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題 四、采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu) n 多單位公司的采購(gòu)結(jié)構(gòu)：分散的采購(gòu)結(jié)構(gòu)；集中的采購(gòu)結(jié)構(gòu)；直線管理組織；組合結(jié)構(gòu)；跨職能采購(gòu)小組。 分散的采購(gòu)結(jié)構(gòu) 集中的采購(gòu)結(jié)構(gòu) 分散采購(gòu)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) n

27、 特點(diǎn)：每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理對(duì)他自己的財(cái)務(wù)后果負(fù)責(zé)。因此，這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的管理要對(duì)其所有的采購(gòu)活動(dòng)負(fù)完全責(zé)任。 n 缺點(diǎn)：不同的經(jīng)營(yíng)單位可能會(huì)與同一個(gè)供應(yīng)商就同一種產(chǎn)品進(jìn)行談判，結(jié)果達(dá)成了不同的采購(gòu)情境。當(dāng)供應(yīng)商的能力吃緊時(shí)，經(jīng)營(yíng)單位相互之間會(huì)成為真正的競(jìng)爭(zhēng)者。 n 適用于：擁有經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)的跨行業(yè)公司，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位采購(gòu)的產(chǎn)品都是唯一的，并且與其他經(jīng)營(yíng)單位所采購(gòu)的產(chǎn)品有顯著的不同。 集中采購(gòu)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) n 在公司層次上可以找到中心采購(gòu)部門，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次上進(jìn)行運(yùn)作。產(chǎn)品規(guī)格的決策被集中制定(通常與中心工程技術(shù)或研發(fā)機(jī)構(gòu)緊密合作)，在供應(yīng)商的選擇、與供應(yīng)商之間的合同的準(zhǔn)備和洽談也是如此。

28、 n 優(yōu)點(diǎn)：通過采購(gòu)協(xié)作可以從供應(yīng)商處得到更好的條件（在價(jià)格和成本方面以及服務(wù)和質(zhì)量方面）。將促進(jìn)朝向產(chǎn)品和供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)化的方向努力推進(jìn)。 n 缺點(diǎn)：?jiǎn)为?dú)的經(jīng)營(yíng)單位的管理層只對(duì)采購(gòu)的決策負(fù)有限的責(zé)任。 n 適合于：在幾個(gè)經(jīng)營(yíng)單位購(gòu)買相同產(chǎn)品，并在同時(shí)對(duì)他們具有戰(zhàn)略重要性的情況。 集中/分散的采購(gòu)組織 集中/分散的采購(gòu)組織 n 在公司一級(jí)的層次上存在著公司采購(gòu)部門，然而獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位也進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)活動(dòng)。 n 公司的采購(gòu)部門通常處理與采購(gòu)程序和方針的設(shè)計(jì)相關(guān)的問題，對(duì)戰(zhàn)略商品進(jìn)行詳細(xì)的供應(yīng)市場(chǎng)研究，還可以作為促進(jìn)和解決部門之間的協(xié)調(diào)的工具。但它并不進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)活動(dòng)，這種活動(dòng)完

29、全由部門或經(jīng)營(yíng)單位的采購(gòu)組織實(shí)施。 n 這種類型的結(jié)構(gòu)通常被限制于非常大的國(guó)際公司中，例如瑞典的伊萊克斯公司，美國(guó)的通用電氣公司等。 集中/分散的結(jié)構(gòu)中公司采購(gòu)人員能夠進(jìn)行的活動(dòng) 組合結(jié)構(gòu) n 是前面三種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合 n 組合可以在不同層次上發(fā)生：商品層次；供應(yīng)商層次；經(jīng)營(yíng)單位層次；部門層次；按照采購(gòu)市場(chǎng)的地理特征 跨職能采購(gòu)小組 采購(gòu)中的跨職能小組 n 公司商品計(jì)劃是由跨職能小組制定的。 n 是由來自產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、分配和財(cái)務(wù)的專業(yè)人員組成，也包括專業(yè)采購(gòu)人員。 n 領(lǐng)導(dǎo)是商品經(jīng)理，他不一定是購(gòu)買者。這名經(jīng)理向采購(gòu)和供應(yīng)副總裁匯報(bào)。 n 小組的

30、結(jié)構(gòu)是虛擬的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)專業(yè)人員在全球各地工作。他們通過電子郵件、傳真和可視會(huì)議進(jìn)行溝通。 n 商品小組擁有選擇供應(yīng)商、就特定商品與其進(jìn)行聯(lián)系的權(quán)限。 采購(gòu)組織的發(fā)展 n 建立采購(gòu)中心；建立專業(yè)化采購(gòu)團(tuán)隊(duì)；采購(gòu)組織的發(fā)展趨勢(shì) 五、集中與分散采購(gòu)考慮的標(biāo)準(zhǔn) n 采購(gòu)需求的通用性；地理位置；供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；潛在的節(jié)約；所需的專門技術(shù)；價(jià)格波動(dòng)；客戶需求‘ 分散采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 單一單位公司的采購(gòu)結(jié)構(gòu) 取決于采購(gòu)在多大程度上需要通過采購(gòu)部門來完成：管理層對(duì)于采購(gòu)的觀點(diǎn)；信息技術(shù)；人際關(guān)系；總成本方法。 完全集成的物流結(jié)構(gòu)

31、部分集成的物流結(jié)構(gòu) 部分集成的物流結(jié)構(gòu) 六、專業(yè)采購(gòu)人員的要求 在多數(shù)大公司中，可以提供下列職位：公司采購(gòu)者；采購(gòu)工程師；項(xiàng)目采購(gòu)者；物料計(jì)劃員；MRO采購(gòu)者 職位的最重要的技術(shù)和能力 第四章 采購(gòu)戰(zhàn)略管理 采購(gòu)市場(chǎng)研究 系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務(wù)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠?yàn)樽顑?yōu)的回報(bào)做出貢獻(xiàn)。 采購(gòu)市場(chǎng)研究主要是對(duì)外部的供應(yīng)市場(chǎng)的研究，包括對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的分析，重要原材料的供需分析，對(duì)供應(yīng)商組織的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)估計(jì)等。 供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu):完全競(jìng)爭(zhēng) 壟斷競(jìng)爭(zhēng) 寡頭壟斷 完全壟斷 需求市場(chǎng)結(jié)構(gòu): 完全競(jìng)爭(zhēng) 買方

32、寡頭壟斷 獨(dú)家采購(gòu)壟斷 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型 采購(gòu)市場(chǎng)研究的必要性 n 持續(xù)的技術(shù)發(fā)展 n 供應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化 n 產(chǎn)品生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移 n 匯率的變動(dòng) 采購(gòu)市場(chǎng)研究的步驟：確定目標(biāo)；成本-效益分析；可行性分析；設(shè)計(jì)研究計(jì)劃；方案的實(shí)施；撰寫總結(jié)報(bào)告及評(píng)估 采購(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 n 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅源自 – 較好的成本定位(南亞汽車廠商) – 優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量(羅爾斯·羅伊斯Rolls-Royce) – 卓越的后勤績(jī)效和客戶服務(wù)(DHL、UPS、聯(lián)邦快遞) n 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還

33、源自 – 重要的供應(yīng)商來源 采購(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例 n 行業(yè)生命周期如何影響采購(gòu)和供應(yīng)管理的作用 – 行業(yè)生命周期的不同階段，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有明顯的差異 – 導(dǎo)入和成長(zhǎng)期，通過研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、新品種引入、現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)等獲得市場(chǎng)地位 – 飽和和衰退期，以降低成本、提高質(zhì)量和縮短交貨期為目的的措施對(duì)于保持或加強(qiáng)公司的市場(chǎng)地位起到了主要作用 – 結(jié)論：將非核心活動(dòng)外包給專業(yè)供應(yīng)商能夠達(dá)到上述目標(biāo) n 戰(zhàn)略結(jié)果：公司從它認(rèn)為不屬于自己的“核心業(yè)務(wù)”的那些領(lǐng)域退出 n 原因：受制造或購(gòu)買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加 n 戰(zhàn)略結(jié)果：公司從它認(rèn)為不屬于自己的“核心業(yè)務(wù)”的那些領(lǐng)域退出 n 原因：受制

34、造或購(gòu)買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加 n 康明斯公司外購(gòu)活塞 – 因?yàn)榧夹g(shù)要求需要發(fā)展更先進(jìn)的活塞設(shè)計(jì)，但這需要巨大的投資，而財(cái)務(wù)投資回收率看起來是不確定的 – 任命戰(zhàn)略小組研究和決定適當(dāng)?shù)幕钊麘?zhàn)略 – 對(duì)四家領(lǐng)先的活塞供應(yīng)商進(jìn)行訪問考察 – 結(jié)論：發(fā)現(xiàn)康名斯內(nèi)部的設(shè)計(jì)和制造能力都落后于兩個(gè)屬于世界級(jí)技術(shù)專家的供應(yīng)商，正確的決策是外購(gòu)活塞 將采購(gòu)整合到公司政策中 n 主要客戶群或目標(biāo)群 – 要求有特定的產(chǎn)品／市場(chǎng)戰(zhàn)略 n 主要的競(jìng)爭(zhēng)者 – 企業(yè)與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)必須有明確的區(qū)分 n 主要的供應(yīng)商 – 研究與供應(yīng)商之間的分包方案和(或)可能的合作伙伴關(guān)系(以

35、所謂“集中來源”的形式) 整合了采購(gòu)的公司政策案例 一家歐洲汽車制造商將下一代轎車上的壓縮機(jī)氣閥的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工作交給一家專業(yè)供應(yīng)商完成． 得益于分包商的財(cái)務(wù)支持，這家供應(yīng)商建立了一家工廠，在滾動(dòng)式訂單的基礎(chǔ)上進(jìn)行生產(chǎn)，并且實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制交貨。供需雙方完全依賴于這種類型的部件的供應(yīng)；它們之間由對(duì)抗式的買賣關(guān)系發(fā)展成為長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。 公司的最終競(jìng)爭(zhēng)地位取決于 n 公司相對(duì)于其主要客戶的定位； n 與直接和間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，其持續(xù)的、獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)； n 對(duì)于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。 影響與供應(yīng)商之間關(guān)系形成的要素 n 低廉的成本 – 大多數(shù)廠商不惜拋棄其傳統(tǒng)的“全國(guó)

36、”導(dǎo)向的原料來源戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采取了一種全球原料來源政策。 n 優(yōu)良的客戶服務(wù) – 區(qū)分功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品(專用品) – 功能產(chǎn)品可預(yù)測(cè)需求和生命周期相當(dāng)長(zhǎng)。[有效型供應(yīng)鏈，全球原料來源] – 創(chuàng)新產(chǎn)品不可預(yù)測(cè)需求和生命周期短。［反應(yīng)型供應(yīng)鏈，高度結(jié)構(gòu)化的局部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)］ 向杠桿平衡采購(gòu)戰(zhàn)略前進(jìn) 杠桿平衡采購(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃的階段 1. 內(nèi)購(gòu)／外購(gòu)：決策的標(biāo)準(zhǔn)是這項(xiàng)活動(dòng)是否與獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān) 2. 發(fā)展商品戰(zhàn)略 – 是否追求產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和減少產(chǎn)品種類，是否減少供應(yīng)商的數(shù)量，應(yīng)該發(fā)展哪種類型的關(guān)系 – 每一種商品的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合并支持公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 3. 建立和平

37、衡世界水平的供應(yīng)商基地管理:對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查和設(shè)定基準(zhǔn)，并且會(huì)進(jìn)行詳細(xì)審核。 4. 發(fā)展和管理供應(yīng)商關(guān)系:需要將供應(yīng)商分成不同的種類 。例如：飛利浦電氣公司 （商業(yè)供應(yīng)商 、優(yōu)先供應(yīng)商 、合作伙伴供應(yīng)商 ） 5. 將供應(yīng)商納入產(chǎn)品的開發(fā):來自供應(yīng)商的技術(shù)專家將成為研發(fā)小組和其他項(xiàng)目小組的一部分，反之亦然。 6. 將供應(yīng)商納入訂單完成過程:制造商和供應(yīng)商有最終的共同目標(biāo)，即盡可能好地使最終客戶滿意 。 7. 供應(yīng)商發(fā)展和質(zhì)量管理：不斷地提供改進(jìn)供應(yīng)商績(jī)效的新思路，這些思路與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造技術(shù)和其他經(jīng)營(yíng)過程有關(guān) 。 8. 戰(zhàn)略成本管理：發(fā)展成本模型和價(jià)值主流規(guī)劃圖是這個(gè)階段

38、的重要觀念和手段。 采購(gòu)組合分析 Kraljic(1983) 的商品和戰(zhàn)略組合技術(shù)。這種方法的基礎(chǔ)是基于這樣一個(gè)觀念： – 由于供應(yīng)商對(duì)公司表現(xiàn)出不同的重要性，因此公司需要在其供應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展區(qū)別化的戰(zhàn)略。 – 發(fā)展采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是公司和其關(guān)鍵供應(yīng)商之間的力量平衡的影響問題。 產(chǎn)品分類 n 戰(zhàn)略產(chǎn)品 – 數(shù)量很大，按照訂貨清單提供 – 只有一個(gè)可利用的供應(yīng)來演，且短期內(nèi)不能改變，以避免重大損失 – 最終產(chǎn)品的成本價(jià)格占有很大份額 – 例子：汽車變速箱、化學(xué)工業(yè)用的汽輪機(jī)、釀酒業(yè)用的灌瓶設(shè)備 n 杠桿產(chǎn)品 – 可按照標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級(jí)從不同的供應(yīng)商那里購(gòu)得 – 最

39、終產(chǎn)品的成本價(jià)格占有相對(duì)較大的份額 – 價(jià)格的微小變化對(duì)最終產(chǎn)品的成本價(jià)格造成相對(duì)較強(qiáng)的影響 – 例子：散裝化學(xué)品、鋼、鋁、包裝物、原材料和標(biāo)準(zhǔn)半成品 n 瓶頸產(chǎn)品 – 在金額上只占相對(duì)有限的一部分，但在供應(yīng)上卻極為脆弱，只能從一個(gè)供應(yīng)商那里獲得 – 例子：化學(xué)工業(yè)用的催化劑、涂料工業(yè)用的顏料和食品工業(yè)用的天然香料和維他命，設(shè)備的配件等 n 一般產(chǎn)品 – 這些產(chǎn)品很少造成技術(shù)和商業(yè)問題 – 產(chǎn)品價(jià)值低并存有大量可選擇的供應(yīng)商 – 例子：辦公用品 采購(gòu)組合分析 依據(jù)產(chǎn)品分類，供應(yīng)戰(zhàn)略有所不同。應(yīng)該將注意力放在戰(zhàn)略產(chǎn)品和杠桿產(chǎn)品上，而且與一般產(chǎn)品相關(guān)的工作應(yīng)該盡可能地加以

40、限制。 四種基本的供應(yīng)商戰(zhàn)略 n 合作戰(zhàn)略 n 競(jìng)標(biāo) n 保障供應(yīng)的連續(xù)性 n 系統(tǒng)地訂合同 西門子的采購(gòu)組合管理 n 西門子的采購(gòu)政策以大大減少供應(yīng)商的數(shù)量為目標(biāo)，以與保留的供應(yīng)商建立一種集中于發(fā)展、質(zhì)量和物流的緊密合作 n 西門子為每一類產(chǎn)品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略，其目的在于： – 降低采購(gòu)成本 – 降低采購(gòu)部門的工作量 第五章 供應(yīng)商選擇與管理 供應(yīng)商管理的含義 供應(yīng)商是指為企業(yè)生產(chǎn)和科研單位研發(fā)提供原材料、部件、設(shè)備及其他資源的企業(yè)，供應(yīng)商既可以是生產(chǎn)性的企業(yè)，也可以是流通性的企業(yè)。 供應(yīng)商管理是指企業(yè)的供應(yīng)部門以經(jīng)濟(jì)效益為目的對(duì)企

41、業(yè)需用物資的供應(yīng)廠商進(jìn)行選擇、考核、評(píng)比、不斷優(yōu)化的動(dòng)態(tài)管理過程。 供應(yīng)商管理的意義 n 有助于提高客戶對(duì)需求和服務(wù)的滿意度 n 有助于提高供應(yīng)商對(duì)客戶需求反應(yīng)的敏捷性 n 有助于保證采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本 供應(yīng)商的審核 n 供應(yīng)商的審核是供應(yīng)商管理中的必要環(huán)節(jié) n 供應(yīng)商審核是為了了解供應(yīng)商的優(yōu)缺點(diǎn)、控制供應(yīng)過程、促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)的有效手段，也是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、保證持續(xù)供應(yīng)的重要保障 供應(yīng)商審核的分類：產(chǎn)品層次；工藝過程層次；質(zhì)量保證體系層次；公司層次 供應(yīng)商審核的方法：調(diào)查表法；現(xiàn)場(chǎng)打分評(píng)比法；供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)；供應(yīng)商綜合審核；總體成本法 供應(yīng)商審核程序：市場(chǎng)調(diào)研；確定供應(yīng)商

42、審核的主要指標(biāo)；成立供應(yīng)商審核小組；綜合評(píng)分供應(yīng)商審核的內(nèi)容：供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況；生產(chǎn)能力；技術(shù)能力；管理制度；質(zhì)量管理 供應(yīng)商選擇：企業(yè)生產(chǎn)能力強(qiáng)；技術(shù)水平高；管理水平高；服務(wù)水平高 選擇供應(yīng)商的原則：目標(biāo)定位原則；優(yōu)勢(shì)無補(bǔ)原則；擇優(yōu)錄用原則；共同發(fā)展原則 供應(yīng)商選擇策略： n 穩(wěn)定策略 n 動(dòng)態(tài)選擇策略 – 企業(yè)通常要根據(jù)市場(chǎng)需要不斷調(diào)整自己的產(chǎn)品組合，從而導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)的物品結(jié)構(gòu)也要不斷調(diào)整，當(dāng)原來供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)范圍與不適應(yīng)時(shí)需調(diào)換供應(yīng)商 – 根據(jù)供應(yīng)商的信譽(yù)，不斷淘汰不合格的，選擇開發(fā)更好的供應(yīng)商 n 對(duì)應(yīng)策略 – 科技含量較高的產(chǎn)品，質(zhì)量、服務(wù)因素權(quán)數(shù)大，價(jià)格權(quán)數(shù)小，一般

43、大宗商品在質(zhì)量一定時(shí)，價(jià)格權(quán)數(shù)較大 – 根據(jù)不同的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，選擇供應(yīng)商時(shí)采取不同的策略 供應(yīng)商評(píng)價(jià)：價(jià)格和費(fèi)用評(píng)估；產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估；交貨情況評(píng)估；服務(wù)水平評(píng)估 供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理的主要內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)；生產(chǎn)能力；生產(chǎn)設(shè)備；人力資源；質(zhì)量；產(chǎn)品表現(xiàn)；市場(chǎng)營(yíng)銷能力；環(huán)境保護(hù)和職業(yè)道德方面的因素；信息技術(shù) 供應(yīng)商評(píng)價(jià)的步驟：分析市場(chǎng)環(huán)境；建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)；制定供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計(jì)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；成立評(píng)價(jià)工作組；供應(yīng)商參與；評(píng)價(jià)供應(yīng)商；實(shí)施供應(yīng)合作關(guān)系 采購(gòu)方與供應(yīng)商的關(guān)系類型：短期目標(biāo)型；長(zhǎng)期目標(biāo)型；深透型；聯(lián)盟型；縱向集成型 供應(yīng)商關(guān)系管理 n SRM (Supplier relatio

44、nship management)是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)解決方案，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制 供應(yīng)商關(guān)系管理模式 n 交易性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：最大化提高與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 – 特征：短期交易合同，經(jīng)常性再投標(biāo)，信息共享不高，信用水平低 n 合作性適應(yīng)關(guān)系：依賴更少的供應(yīng)商，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，要求供應(yīng)商能夠適當(dāng)滿足 n 戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系：實(shí)現(xiàn)“雙贏” 供應(yīng)商關(guān)系管理的優(yōu)勢(shì)：優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系；擴(kuò)展、加強(qiáng)與重要供應(yīng)商的關(guān)系；建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；降低供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)利潤(rùn) 供應(yīng)商關(guān)系管理的基本

45、內(nèi)容：需求分析；供應(yīng)商的分類與選擇；與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系；與供應(yīng)商談判和采購(gòu)；供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估 案例 TCL評(píng)估供應(yīng)商的策略 TCL建立了一整套供應(yīng)商評(píng)估體系，其評(píng)估原則，其評(píng)估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分 供應(yīng)商評(píng)估工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮著巨大的作用 n 建立有效的評(píng)估體系 – 建立規(guī)范的評(píng)估體系可以有效解決權(quán)利集中問題 – 建立評(píng)估小組，確定評(píng)估的項(xiàng)目、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo) – TCL目前有10個(gè)評(píng)估小組，包括：零部件采購(gòu)類，生產(chǎn)設(shè)備類，檢測(cè)設(shè)備類，后勤設(shè)備類，動(dòng)力設(shè)備類等 n 完善

46、的評(píng)估過程 – 對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商：每月做調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行正常評(píng)估 – 對(duì)新供應(yīng)商：公司概況，生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)能力，ISO9000認(rèn)證，安全認(rèn)證，供貨資質(zhì)，樣品分析等，然后是報(bào)價(jià)，最后做現(xiàn)場(chǎng)考察 n 保持動(dòng)態(tài)平衡 – 根據(jù)市場(chǎng)需求和供應(yīng)，即時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始新的供應(yīng)商評(píng)估 – 淘汰差的，引入好的，采用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 – 與供應(yīng)商一起發(fā)展 n 抓住關(guān)鍵要素 – 質(zhì)量是最基本的前提，只有在保證質(zhì)量的前提下，談價(jià)格才有意義 – TCL要求新的供應(yīng)商提供成本分析表 第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 一、供應(yīng)鏈采購(gòu) 定義：企業(yè)為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)

47、略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫(kù)存相連的識(shí)別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動(dòng)。 供應(yīng)鏈采購(gòu)是在供應(yīng)鏈機(jī)制下，成員企業(yè)之間的采購(gòu)模式。 供應(yīng)鏈采購(gòu)的特點(diǎn) n 從采購(gòu)性質(zhì)看 – 供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種基于需求的采購(gòu) – 供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種供應(yīng)商主動(dòng)型采購(gòu) – 供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種合作型采購(gòu) n 從采購(gòu)環(huán)境看 – 供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種友好合作的環(huán)境，而傳統(tǒng)采購(gòu)則是一種利益互斥、對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下進(jìn)行的 n 從信息情況看 – 供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了信息連通、信息共享 n 從庫(kù)存情況看 – 供應(yīng)鏈采購(gòu)是由供應(yīng)商管理庫(kù)存 n 從送貨情況看 – 供應(yīng)鏈采購(gòu)是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)送貨，而且是連續(xù)小

48、批量多頻次地送貨 n 從雙方關(guān)系看 – 供應(yīng)鏈采購(gòu)活動(dòng)中，雙方是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 n 從貨檢情況看 – 供應(yīng)鏈采購(gòu)活動(dòng)中，采購(gòu)方參與供應(yīng)方的生產(chǎn)過程，而且由于供應(yīng)商的責(zé)任和利潤(rùn)相連，因此會(huì)自我約束，保證質(zhì)量 采購(gòu)活動(dòng)是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶 傳統(tǒng)的采購(gòu)模式 傳統(tǒng)采購(gòu)模式 n 傳統(tǒng)采購(gòu)過程是典型的非信息對(duì)稱博弈過程 n 驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大 n 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作 n 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)

49、供應(yīng)鏈采購(gòu)模式：從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單采購(gòu)的轉(zhuǎn)變；從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變；從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 二、物料需求計(jì)劃MPR Materials Requirements Planning, MRP MRP是目前世界上推廣使用最為普遍的現(xiàn)代化管理方法之一，它是借助電子計(jì)算機(jī)來制定物料需求計(jì)劃的一種方法，在實(shí)踐中已取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益。 MRP原理 n 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時(shí)間 n 根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時(shí)間 n MRP的基本內(nèi)容是編制零部件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃 n MRP適用于批量生產(chǎn)和加工性生

50、產(chǎn)企業(yè) MRP的基本依據(jù) n 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS） – 主生產(chǎn)計(jì)劃是指主產(chǎn)品的一個(gè)產(chǎn)出時(shí)間進(jìn)度表 – MPS是驅(qū)動(dòng)MRP的一整套計(jì)劃數(shù)據(jù)，它反映出企業(yè)打算生產(chǎn)什么，什么時(shí)候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少 n 物料清單（BOM） – BOM是構(gòu)成父項(xiàng)裝配件的所有子裝配件、零件及原材料清單 – BOM還提供了主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次、所有各層零部件的品種數(shù)量和裝配關(guān)系 n 庫(kù)存文件 – 提供并記錄MRP運(yùn)行過程中實(shí)際庫(kù)存量的動(dòng)態(tài)變化過程 例：零件AJ8172在未來的8天的需求量如下表所示，且該零件的采購(gòu)周期為2天，最小訂購(gòu)量為100，則它的相應(yīng)MRP為： MRP與其它概念的區(qū)分

51、 n 主計(jì)劃；制造資源計(jì)劃（MRPII）；主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）；綜合能力檢測(cè)；能力需求計(jì)劃；發(fā)出訂單；優(yōu)先管理；能力管理 MRP-I指物料需求計(jì)劃，這種形式的管理系統(tǒng)發(fā)布生產(chǎn)訂單和采購(gòu)需求并對(duì)其進(jìn)行管理。 MRP-Ⅱ指制造資源計(jì)劃，比MRP-I更詳細(xì)更進(jìn)一步，它是一個(gè)對(duì)物流和生產(chǎn)能力進(jìn)行控制，并考慮到物流和生產(chǎn)能力之間關(guān)系的整合系統(tǒng)。 三、基本物流結(jié)構(gòu) n 很多公司采取以銷定產(chǎn)，而不是以銷售預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃。 n 以銷定產(chǎn)：生產(chǎn)和材料計(jì)劃可以直接依據(jù)客戶訂單產(chǎn)生，不會(huì)使生產(chǎn)計(jì)劃與物資需求不符。 n 以銷定產(chǎn)缺點(diǎn)：每一份客戶訂單都不相同，需要進(jìn)行不同的處理。且客戶的要求在最后一刻

52、才知道，造成生產(chǎn)時(shí)間壓力很大。 n 生產(chǎn)計(jì)劃比MRP更為有效 n 大多數(shù)制造企業(yè)要處理兩種形式的生產(chǎn)和物流形式。 n 訂單衰減點(diǎn)(或訂單滲透點(diǎn)) 指明了客戶的訂單對(duì)企業(yè)物流滲透(Hoekstra and Romme，1985)的程度，并定義了從何時(shí)起生產(chǎn)訂單變成了客戶具體化。 n 訂單衰減點(diǎn)將基于訂單的信息的活動(dòng)從基于預(yù)測(cè)的信息活動(dòng)中分離出來，從而制定不同的計(jì)劃與兩種方式的活動(dòng)相對(duì)應(yīng)。 幾種生產(chǎn)活動(dòng)情況 n 制造到配送中心(Making and Sending to Stock) n 制造到庫(kù)存(Making To Stock) n 根據(jù)訂單裝配(Assembly To Or

53、der) n 根據(jù)訂單生產(chǎn)(Making To Order) n 根據(jù)訂單進(jìn)行工程設(shè)計(jì)和生產(chǎn)(Engineering and making To Order) 采購(gòu)所占的地位和作用是不同的。 JIT n JIT (Just In Time) ，是由日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式。近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行 n JIT生產(chǎn)方式的基本思想是：只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。 JIT運(yùn)作方式 n 移除和減少

54、浪費(fèi) (‘Muda’)；不斷地提升 (‘Kaizen’)；不變的高質(zhì)量；低的設(shè)立成本和時(shí)間；標(biāo)準(zhǔn)化的工作；激勵(lì)員工(‘Soikifu’)；正好準(zhǔn)時(shí)；供應(yīng)商關(guān)系 (‘Keiretsu’)；訂貨系統(tǒng) (‘Kanban’) 移除和減少浪費(fèi) n 浪費(fèi)是指對(duì)用戶來說不能創(chuàng)造價(jià)值的那部分，例如： – 庫(kù)存 劣質(zhì)和重做產(chǎn)品 采購(gòu)周期 太多的供應(yīng)商 不斷地提升 1. 建立一個(gè)計(jì)劃去改變已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)需要提升和改變的部分2.在一個(gè)小范圍內(nèi)進(jìn)行變化 3.觀察結(jié)果 4.評(píng)估結(jié)果與過程，再回到第一步。 看板管理 n ‘Kan’ 意思是“生產(chǎn)卡片”,確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡” n ‘Ban’

55、意思是“需求信號(hào)”,確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡” n Kanban系統(tǒng)是JIT環(huán)境下的信息系統(tǒng)，它的核心執(zhí)行部分就是JIT理念 n Kanban系統(tǒng)是JIT得核心內(nèi)容之一 看板的種類 n 傳送看板：工序間看板；外協(xié)看板 n 生產(chǎn)看板：工序內(nèi)看板；信號(hào)看板 n 臨時(shí)看板：設(shè)備維護(hù)；臨時(shí)應(yīng)用 看板的工作過程 看板的功能：生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令；防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送；進(jìn)行“目視管理”的工具；改善的工具 看板的使用規(guī)則：沒有看板不能生產(chǎn)和搬送；看板只來自后工序；前工序只能生產(chǎn)取走部分；按收到看板順序進(jìn)行生產(chǎn)；看板必須與實(shí)物在一起；不合格品絕對(duì)不能送到后工序

56、 JIT的好處：減少庫(kù)存(WIP and other)；更高的質(zhì)量；更高的生產(chǎn)力；短的提前期；少的書面作業(yè)；少的控制成本；可視性 JIT的弱點(diǎn) n 不能在一個(gè)車間狀態(tài)下運(yùn)作；在一個(gè)流量車間狀態(tài)下不需要應(yīng)用JIT；在可以進(jìn)行正常的工作前需要作很多準(zhǔn)備工作；容易造成工作停滯，需求急涌而供不應(yīng)求；難于頻繁的變換新產(chǎn)品；頻繁的運(yùn)送可能導(dǎo)致?lián)砣?；改進(jìn)的實(shí)際因素不是很清楚 關(guān)于JIT成功運(yùn)作的理想狀態(tài)：所有的供應(yīng)必需都靠近JIT工廠；所有的組件都從一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)；員工都喜歡在JIT的模式下工作；供應(yīng)商零缺陷交貨，來料不需要檢查 質(zhì)量和零缺陷 n 更小的批量要求在更早階段的質(zhì)量檢測(cè)。 n 豐

57、田用15年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)“看板”理念。 n JIT方式使一切能在第一時(shí)間處理最佳，即零缺陷。 n 沒有“零缺陷”就沒有JIT的成功實(shí)施。 n 強(qiáng)化供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)將給制造商帶來成本的降低，將使內(nèi)部質(zhì)量審查的數(shù)量和緩沖庫(kù)存的數(shù)量大大減少。 傳統(tǒng)方式和JIT方式在采購(gòu)方面的不同 JIT對(duì)供應(yīng)商的影響 ——優(yōu)點(diǎn) n 運(yùn)用JIT方法，供應(yīng)商能夠定期獲得需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的信息。 n 能夠節(jié)約供應(yīng)商的管理成本，因?yàn)樗械慕灰缀贤伎梢酝ㄟ^電子信息系統(tǒng)來處理。 n 供應(yīng)商與制造商經(jīng)常就改善質(zhì)量和降低成本進(jìn)行溝通，能夠?qū)Ξa(chǎn)品和工藝做出改進(jìn)，這些改進(jìn)將使供應(yīng)商獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 n 投資政策

58、方面優(yōu)勢(shì)。JIT合同是為一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期簽訂的。一定的數(shù)量和交易額因此得以保證。這使得決定是否以及何時(shí)進(jìn)行新的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備投資變得更加容易。 JIT對(duì)供應(yīng)商的影響 ——缺點(diǎn) n 在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)中存在著森嚴(yán)的等級(jí)結(jié)構(gòu) ，影響到這個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 – 大制造商相當(dāng)無情地將它們的要求強(qiáng)加給較小的供應(yīng)商。使小的供應(yīng)商承擔(dān)了失去自己全部生意的風(fēng)險(xiǎn)。 – 供應(yīng)商要做到零缺陷交貨或零缺陷生產(chǎn)需要花費(fèi)一些時(shí)間和很高的初始成本。 n 供應(yīng)商非常依賴于唯一的一個(gè)制造商。這樣對(duì)自身的生產(chǎn)連續(xù)性構(gòu)成威脅。 JIT II n 由Bose公司首創(chuàng) n 供應(yīng)商員工將客戶的購(gòu)貨訂單發(fā)給自己的公司

59、n 供應(yīng)商被允許進(jìn)入客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并與其連接 ，供應(yīng)商員工可以與客戶公司內(nèi)部的工程部門并行工作 n “賣主管理的庫(kù)存”和“自動(dòng)物資補(bǔ)充”是JITⅡ的特色 JIT 總結(jié) JIT原則的實(shí)施會(huì)自動(dòng)導(dǎo)致：?jiǎn)我辉蟻碓?；締結(jié)長(zhǎng)期合同；局部的供應(yīng)商 影響供應(yīng)商選擇的中心問題是總成本的大小，包括：來源于較差的供應(yīng)商表現(xiàn)帶來的“浪費(fèi)”；安全庫(kù)存；質(zhì)量與來料檢查；(可能的)生產(chǎn)停頓 因此，這種供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)該建立在以所有者總成本(tocal cost of ownership，TCO)為基礎(chǔ)的協(xié)議之上。 在很多小型和中型公司中，采購(gòu)自動(dòng)化受到了采購(gòu)申請(qǐng)的管理流程的限制，很多采購(gòu)系統(tǒng)被孤立起來，并沒

60、有與物料計(jì)劃系統(tǒng)相連接。 這意味著訂單數(shù)據(jù)必須用手工輸入采購(gòu)系統(tǒng)，這增加 產(chǎn)生誤差的風(fēng)險(xiǎn)，也使得買方的工作非常繁重而且耗時(shí)頗多。 因此，向組織中引入先進(jìn)的采購(gòu)系統(tǒng)是提高效率和專業(yè)化的先決條件。 第八章　ERP軟件中的采購(gòu)管理 ? ERP即企業(yè)資源計(jì)劃 – 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各資源使用情況信息共享 – 為各部門協(xié)調(diào)工作提供工具 – 為預(yù)測(cè)未來的信息提供依據(jù) – 為高層人員作決策提供依據(jù) 用友ERP供應(yīng)鏈管理之采購(gòu)業(yè)務(wù)管理 采購(gòu)業(yè)務(wù)類型 1、普通采購(gòu)業(yè)務(wù) 2、受托代銷業(yè)務(wù) 先銷售后結(jié)算 3、直運(yùn)業(yè)務(wù) 產(chǎn)品無需入庫(kù) 商品由供應(yīng)商直發(fā)給客戶 采購(gòu)應(yīng)用模式 1、可選的采購(gòu)流程：可選單據(jù):采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單,采購(gòu)訂單,采購(gòu)到貨單2、采購(gòu)?fù)素洏I(yè)務(wù) 3、必有訂單業(yè)務(wù)模式