供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu).doc22（）(固頂)

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1、供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)我們通常見到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，主要以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，組織內(nèi)的部門劃分非常細(xì)，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務(wù)流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而在當(dāng)今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)流程在實施供應(yīng)鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應(yīng)性，因而有人提出要建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務(wù)流程的缺陷，介紹企業(yè)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering，BPR)的基本含義，并

2、結(jié)合供應(yīng)鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和構(gòu)造等問題。 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在國富論中提出的勞動分工理論。亞當(dāng)斯密把零件制造過程分解為一道道簡單工序。由于每道工序的工人都只從事相同內(nèi)容的加工活動，因而大大提高了專業(yè)化程度和勞動效率，同時也降低了成本，對大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。后來，美國的福特將這種思想進(jìn)一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為許多企業(yè)家爭相模仿的典

3、范。這種勞動分工的思想又被應(yīng)用到企業(yè)管理的設(shè)計上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了許多分工細(xì)致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。這一模式一直到現(xiàn)在都還占主導(dǎo)地位。專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。雖然專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點，但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時，為了便于控制，這種分工還具有權(quán)力平衡、制約作用。這種基于分工原則的權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而在管理系統(tǒng)內(nèi)某一方面的任務(wù)需要由幾個部門的人一起完成，以這個過程來相互制約，使失誤率降低。這種方式無疑是企業(yè)管理所需要的，但也無

4、疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖11-1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個等級森嚴(yán)的金字塔型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代，它以各部門的簡單重復(fù)勞動來贏得整個部門的效率。但其代價是整個工作時間的延長。一項業(yè)務(wù)要流經(jīng)不同部門、不同層次，正如我們在前面已經(jīng)討論的那樣，大量的

5、時間和資金都浪費(fèi)在這些不增值的活動中了。圖11-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的金字塔型組織結(jié)構(gòu)如果說在工業(yè)化時代、在比較穩(wěn)定的市場環(huán)境中、在產(chǎn)品供不應(yīng)求、在企業(yè)員工作為經(jīng)濟(jì)人而存在、企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那么，隨著信息化時代的到來，市場環(huán)境日趨不確定，顧客的要求越來越多樣化，企業(yè)員工強(qiáng)調(diào)自我實現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更強(qiáng)調(diào)時間經(jīng)濟(jì)的情況下，這種片斷化的企業(yè)流程也就越來越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬。因為一項任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門，雖然各職能部門的專業(yè)化程度提高了，但由于要等上一個環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果把一個完整的

6、任務(wù)或項目所包含的各項作業(yè)在職能部門之間被分解得肢離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門增加很多重復(fù)勞動，大大延長了完成任務(wù)所花費(fèi)的時間。 為了減少時間和資金的浪費(fèi)，人們曾進(jìn)行過艱苦的探索。例如，利用計算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)(ManagementInformation System, MIS)，試圖通過采用計算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。但是，MIS在企業(yè)中應(yīng)用的效果并不盡如人意。原因在于采用計算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計算機(jī)管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部門都安裝了計算機(jī)。那些沒有納入計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效

7、率的手工操作，這樣一來與其他采用了計算機(jī)部門的差距更大了。這樣的組織設(shè)計對業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計算機(jī)化而已，如圖11-2所示。圖11-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機(jī)管理后的金字塔型組織結(jié)構(gòu)信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理沒有釋放其潛能的原因之一，就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣合理地去做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來輔助完成它。辦公自動化信息系統(tǒng)的初衷是為了實現(xiàn)無紙化辦公，其結(jié)果卻導(dǎo)致更多紙張的使用。不管報告是否有價值，報告越來越多，格式越來越漂亮。人們不惜花去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表，以期得到高一級

8、主管的認(rèn)可或批準(zhǔn)。因為在辦公自動化軟件上制作和修改文字和圖表太容易了，以至于人們一遍一遍地修改完善。問題在于，處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運(yùn)用計算機(jī)信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務(wù)處理和流程，就是在用計算機(jī)對許多不合理的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行自動處理。由于人們是按照計算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作次序不如手工靈活，反而降低了服務(wù)質(zhì)量。以上分析表明，如果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程不改變，即使是采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，也不會對工作有根本性的幫助，這也是為什么后面所述的企業(yè)業(yè)務(wù)流程得以產(chǎn)生的原因。第二節(jié) BPR的基本內(nèi)涵 作者： 馬士

9、華 一、BPR的提出 通過以上分析，可以清楚地看出為適應(yīng)新的競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革的必要性。美國麻省理工學(xué)院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在哈佛商業(yè)評論上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering)的概念。因為他已發(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機(jī)化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動，對其進(jìn)行徹底重新設(shè)計，計算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與J.錢貝（James Chamby）教授合著，出版了重組企業(yè)（

10、Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。BPR之所以能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不開。當(dāng)前各國企業(yè)都處在一個科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，都面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強(qiáng)自身競爭能力。不少企業(yè)耗巨資引入計算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度就是其中最具代表性的一例。在國外，有些企業(yè)把建立計算機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)

11、務(wù)流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE實際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。然而，長期的實踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計算機(jī)系統(tǒng)不夠先進(jìn), 因而，總在計算機(jī)硬件、軟件上找原因, 結(jié)果是促進(jìn)了計算機(jī)、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此, 一方面，信息技術(shù)越來越先進(jìn)；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應(yīng)變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認(rèn)識到, 企業(yè)可否用信息技

12、術(shù)來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應(yīng)用和如何應(yīng)用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所改變的，只是用計算機(jī)模仿手工勞動的業(yè)務(wù)流程，造成了先進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實施MIS，當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，就需要來一個BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進(jìn)展, 而對企業(yè)整個活動過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計。可見，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個新思想,是企業(yè)實現(xiàn)高效

13、益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視。而企業(yè)實踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究的發(fā)展。BPR的實踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司北美財會部運(yùn)用Reengineering（重構(gòu)）的例子給我們一個深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財會部只有個人時，就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設(shè)

14、計了付款流程。原付款流程（如圖11-3所示）表明，當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部才予以付款，財會部要花費(fèi)大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù)據(jù)項是否相符。重新設(shè)計付款流程（如圖11-4所示）后，由計算機(jī)將采購部、接收部和財會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機(jī)自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。實施新流程后，財會部的人員減少了75%，實現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。二、基于BPR

15、的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)BPR中有一個關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就在于對經(jīng)營流程的定義。所謂經(jīng)營流程，不是指個別業(yè)務(wù)部門的工作程序，而是指輸入一個以上的東西，對顧客產(chǎn)生價值的輸出行為的集?quot;，是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言。BPR對流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個經(jīng)營流程完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力?；贐PR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容。1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個澹沽鞒棠詰牟街璋醋勻壞乃承蚪校饔橇畝皇羌潿系

16、摹銎笠底櫓峁褂怨丶鞒濤鞲桑溝狀蚱憑傻陌粗澳芊止淖櫓峁埂? 2. 流程(經(jīng)理)的作用所謂流程經(jīng)理就是管理一個完整流程的最高負(fù)責(zé)人。對流程經(jīng)理而言，不僅要有激勵、協(xié)調(diào)的作用，而且應(yīng)有實際的工作安排、人員調(diào)動、獎懲的權(quán)力。這是有別于矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的項目經(jīng)理的地方。項目經(jīng)理的組織方式形式上與流程重構(gòu)是一樣的，由各個部門的人組成一個完整的流程，但他們只是這個項目的召集人，或者是一個協(xié)調(diào)者，沒有實權(quán)，難以保證這個流程不受本位主義的干擾。3. 職能部門也應(yīng)存在雖說在同一流程中，不同領(lǐng)域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機(jī)會，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交

17、流的機(jī)會。當(dāng)然，在新的組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導(dǎo)地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧睢f(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。 4. 人力資源部門的重要性在基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質(zhì)要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應(yīng)用則更顯得重要。5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用BPR本身就是以信息技術(shù)使企業(yè)再生。也正是由于現(xiàn)代信息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能，才推動BPR、推動組織創(chuàng)新，徹底打破原有模式。因而現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)的物理框架，對整個企業(yè)組

18、織的各方面起著支持作用。由以上幾個方面得出的基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖11-5所示。圖11-5 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖三、幾點啟示通過以上幾個方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點啟示。（1）BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務(wù)的計算機(jī)化。（2）BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率, 而是一種躍進(jìn)式的改革。按BPR的創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對原有組織進(jìn)行徹底的重構(gòu)來獲得改觀。這一點與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。（3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。如果福特汽車公司只

19、對財會部進(jìn)行重構(gòu), 是不會產(chǎn)生如此大的實際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。（4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現(xiàn)在信息時代是有其歷史原因的。實際上，人們過去也認(rèn)識到專業(yè)劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術(shù)平臺，即使有革新的想法，也沒有實現(xiàn)革新的手段。而在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，人們可以借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長的、不增加價值的活動，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。BPR的這些思想對我們設(shè)計供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程有很深刻的指導(dǎo)意義。第三節(jié) 供應(yīng)

20、鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 作者： 馬士華 一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有哪些特征，目前還是一個有待于進(jìn)一步研究的問題。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化以及信息處理技術(shù)平臺三個方面，討論給企業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來的變化。1. 制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。例如，過去供應(yīng)

21、商企業(yè)總是在接到制造商的訂貨要求后，再進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來，已消耗很多的時間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間可以通過因特網(wǎng)方便地獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實時信息，從而可以主動地做好供應(yīng)或出貨工作。例如，供應(yīng)商企業(yè)可以通過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件的消耗情況，在庫存量即將到達(dá)訂貨點時，就可以在沒有接到制造商要貨訂單前主動做好準(zhǔn)備工作，從而大大縮短供貨周期。由于這種合作方式的出現(xiàn)，原來那些為處理訂單而設(shè)置的部門、崗位和流程就可以考慮重新設(shè)計。 2. 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機(jī)化的程度。從國外成功經(jīng)驗

22、看，實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計算機(jī)輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理條件下，生產(chǎn)管理人員制定出生產(chǎn)計劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)要花費(fèi)較多的時間才能完成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。舉例來說，生產(chǎn)

23、部門制定完生產(chǎn)計劃后，采購供應(yīng)部門就可以通過數(shù)據(jù)庫讀取計劃內(nèi)容，計算需要消耗的原材料、配套件的數(shù)量，迅速制定出采購計劃。通過查詢數(shù)據(jù)庫的供應(yīng)商檔案，獲得最佳的供應(yīng)商信息，就可以迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。更進(jìn)一步地，可以通過因特網(wǎng)或EDI直接將采購信息發(fā)布出去，直接由供應(yīng)商接受處理。 3. 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是橫向一體化管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性; 二是供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管

24、理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。即使能夠復(fù)制多份文件發(fā)給不同部門，但一旦文件內(nèi)容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以保證信息的一致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就成了最可靠的工作方式?，F(xiàn)在情況不同了。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。因此，實施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化

25、直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動中業(yè)已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問題。直到90年代初期，才把物流管理擴(kuò)展為供應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。唐納德鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖11-6所示。這時的部門劃分主要表

26、現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。 2. 簡單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在本世紀(jì)50年代。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采

27、購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機(jī)構(gòu)形式如圖11-7所示。3. 物流功能獨立的組織形式本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式，如圖11-8所示。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。 4. 一體化物流組織形式本世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功

28、能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時期計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。如圖11-9所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。實際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項綜合研究顯

29、示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢。5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中

30、心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。以上所介紹的雖然是美國企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發(fā)展歷程可以給我們一定的啟發(fā)，使我國企業(yè)在考慮組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時，有一個比較和參考的對象。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題一般而言，BPR就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補(bǔ)補(bǔ)，而是從零開始重新設(shè)計，因此，原有的結(jié)構(gòu)與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這樣，就可以使先進(jìn)的信

31、息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。要使企業(yè)組織變革能達(dá)到這樣的效果，就要在BPR指導(dǎo)下實施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的戰(zhàn)略。1. 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計過去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR則不同，它一切從零開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計策略強(qiáng)調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設(shè)計的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴(kuò)展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相

32、關(guān)企業(yè)中去。 2. 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實施BPR的項目，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)。福特汽車公司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動采購和接收部門的工作流程的變化。實施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，可以考慮以銷售部門（接受訂單）或供應(yīng)采購部門（發(fā)出要貨訂單）為核心展開BPR。3. 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免

33、在將來的流程中重新出現(xiàn)；評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進(jìn)找到一個比較的基準(zhǔn)。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來評價供應(yīng)鏈管理模式實施后在這兩個目標(biāo)上取得績效的基準(zhǔn)。4. 選擇合適的信息技術(shù)手段現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系?，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作

34、業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都認(rèn)為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的一個理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計時也要考慮這一問題。5. 設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)在對作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計算機(jī)輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運(yùn)作而重新組織起來的人員和崗位。經(jīng)過一段時間的運(yùn)作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應(yīng)有的認(rèn)識和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實施供應(yīng)鏈管理

35、模式打下基礎(chǔ)。6. 取得合作伙伴的支持和配合供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進(jìn)行重構(gòu)。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證。 四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則1. 重構(gòu)原則 采用合適的工具和方法設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)。 應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)

36、促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績水平。 采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。 正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點進(jìn)行流程重構(gòu)。 最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。2. 供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中采用動態(tài)模型，通過工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，達(dá)到供應(yīng)鏈的重構(gòu)。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過程及方法模型如圖11-10所示。圖11-10 供應(yīng)鏈重構(gòu)模型與方法第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析 作者： 馬士華 改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底對企業(yè)的績效產(chǎn)生多大的影響？企業(yè)是否

37、值得大動干戈進(jìn)行流程的重新設(shè)計與構(gòu)建？要回答這個問題，一個有效的方法就是對業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)行模擬運(yùn)行，然后進(jìn)行比較分析。當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的方法主要是計算機(jī)仿真，這樣可以避免實際實驗造成的損失。為了對供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的效果做一個量化比較，本書介紹了目前國際上流行的流程設(shè)計與計算機(jī)仿真運(yùn)行分析的方法。通過在計算機(jī)上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對各種流程的績效進(jìn)行仿真運(yùn)行和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，也可以為改變企業(yè)原有工作流程提供參考。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行流程重新設(shè)計時的一種參考工具，目前在國內(nèi)外各行各

38、業(yè)都得到了較為廣泛的應(yīng)用。 為便于討論，本章對供應(yīng)鏈管理環(huán)境有一個簡單約定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過因特網(wǎng)或EDI傳遞有關(guān)信息。每個結(jié)點企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運(yùn)作協(xié)定，相互之間已形成一種合作伙伴關(guān)系。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問題中，著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計問題。一、基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型根據(jù)上面的約定，對企業(yè)工作流程重構(gòu)的問題主要從兩個不同視角進(jìn)行了研究。一個是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)

39、商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商-制造商關(guān)系; 另一個是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商-供應(yīng)商關(guān)系。因此，討論的重點是一個企業(yè)的輸入和輸出兩個接口銜接端點的情況。一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖11-11所示。為了便于問題的討論，我們對企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做了一定程度的簡化，著重研究企業(yè)經(jīng)營中的某些典型業(yè)務(wù)，比較不同業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率等問題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要性。首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂

40、單直到形成生產(chǎn)計劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。當(dāng)然，也有些企業(yè)是自己通過市場預(yù)測和市場調(diào)查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)任務(wù)。如果倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。如果沒有庫存則要根據(jù)計劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。從這個簡單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過多個部門，而且在每個部門內(nèi)還有

41、多道工作，因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個流程的各個業(yè)務(wù)點上所消耗的時間有關(guān)。 其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工作績效。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來的指令，制定生產(chǎn)計劃并提出物料需求申請，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定相應(yīng)的采購供應(yīng)計劃，最后再由采購供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單（原材料或配套的零部件）。供應(yīng)商接到制造商的訂貨信息后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進(jìn)行驗貨和辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最后再把完工

42、產(chǎn)品發(fā)給用戶。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費(fèi)的時間較多，生產(chǎn)提前期較長。生產(chǎn)提前期長的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購過程的不確定性，因此，在實際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采用擴(kuò)大采購批量的方法增加安全系數(shù)。雖然安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競爭力。但是，現(xiàn)實中的企業(yè)不可能對每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行實際驗證，因為那樣要花費(fèi)大量的時間和資金，而且現(xiàn)實中的市場競爭也不允許企業(yè)去做這種試驗。因此

43、，為了對該業(yè)務(wù)流程的效果進(jìn)行評價和分析，避免企業(yè)在實際運(yùn)行中出現(xiàn)問題，目前較多的是采用計算機(jī)流程仿真軟件對各種流程進(jìn)行仿真運(yùn)行，從仿真運(yùn)行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)評價哪一種流程更好一些。本書介紹的不同業(yè)務(wù)流程績效的比較分析也是采用這種方法。二、基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過Internet傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖11-12所示。從圖中可以看出，與一般情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往不同的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（如某供應(yīng)商）不是被動地等待需求方（如用戶或供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要求再來安排生產(chǎn)

44、，而是可以主動地通過Internet了解下游企業(yè)的需求信息，提前獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來就可以主動安排好要投入生產(chǎn)的資源。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。在這種流程模式下，減少了信息流經(jīng)的部門，因而減少了時間消耗。此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。在本流程模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算的依據(jù)。 采用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應(yīng)速度，因此比潛在的競爭對手更有競爭力。由于可以對需求方提供及時、準(zhǔn)確的服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費(fèi)的人力和時間，因而大受下游企業(yè)

45、的歡迎。在這方面已有成功的例子。美國一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強(qiáng)競爭力，采取了通過互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度的方法，可以及時、準(zhǔn)確掌握需求方對零部件的需要時間和數(shù)量，本企業(yè)在不必接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好準(zhǔn)備工作，并且及時生產(chǎn)出來，在需求方需要的時候已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競爭力。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖11-12所示。制造商和供應(yīng)商之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，每個企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中承擔(dān)不同的責(zé)任，完成各自的核心業(yè)務(wù)。三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模

46、型在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部網(wǎng)并采用MRPII或ERP等管理軟件實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)計算機(jī)輔助管理。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)運(yùn)作均建立在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支撐平臺上。在這樣一種環(huán)境下，應(yīng)該對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，以便提高企業(yè)和整個供應(yīng)鏈的競爭力?；谶@種考慮，本研究設(shè)計了一個仿真模型。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，主要研究了從生產(chǎn)計劃部門、采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。從圖11-12可以看出，在生產(chǎn)計劃部門生成對原材料、外購件等的需求計劃后，由管理軟件直接編制采購計劃。這個過程由計算機(jī)自動完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必要的調(diào)整。采購計劃生成后，通

47、過因特網(wǎng)向供應(yīng)商發(fā)布。供應(yīng)商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進(jìn)行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運(yùn)到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議定期進(jìn)行結(jié)算。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來那種經(jīng)過多個業(yè)務(wù)部門的流程簡化了許多，制造商與供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運(yùn)行機(jī)制也發(fā)生了變化。這些新的流程有利于提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，對每一個企業(yè)都有好處。 四、兩種不同業(yè)務(wù)流程的比較分析。圖11-11、11-12是兩個不同環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計算機(jī)上對這兩個模型進(jìn)行仿真運(yùn)行后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。通過整理，將兩種不同流程模型的運(yùn)行效果進(jìn)行了比較，見表

48、11-1。表11-1中列出的是幾個反映企業(yè)運(yùn)作績效的主要指標(biāo)。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時間、平均成本、資源利用率、平均等待時間、平均空閑時間等指標(biāo)。從表11-1可以看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，通過改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟(jì)效益。例如，企業(yè)通過采用供應(yīng)鏈管理模式下的處理流程，流程時間比一般情況下縮短了13天，平均成本下降了60%，平均等待時間減少了將近60%。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高, 不管是人力資源, 還是設(shè)備、設(shè)施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層次和環(huán)節(jié)，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個部門的人力和資金消耗

49、。 表11-1 反映不同企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作績效的指標(biāo)狀況表第五節(jié) 構(gòu)建21世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理的新模式 作者： 馬士華 通過以上對不同業(yè)務(wù)流程的模擬分析，可以看出在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一個企業(yè)成為供應(yīng)鏈中的一個結(jié)點企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，那么采用供應(yīng)鏈管理模式帶來的優(yōu)勢有可能被落后的工作方式所抵消，以至于無法體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)性，使企業(yè)失去對新的管理思想的信心。因此，面對供應(yīng)鏈管理這一新生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻理解其本身的實質(zhì)內(nèi)涵，而且還要研究實施供應(yīng)鏈管理的正確運(yùn)作模式，這樣才能把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正獲得收益。進(jìn)一步地，整個供應(yīng)鏈

50、才有可能獲得較大的競爭力。某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首?quot;虧在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰(zhàn)，不積極參與市場競爭，思想觀念落后; 二是這些企業(yè)缺乏活力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重; 三是忽視科技進(jìn)步（包括技術(shù)和管理兩方面）對提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，習(xí)慣于老一套，對新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼和抵制。許多行之有效的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法因為要改變某些人的工作習(xí)慣，或觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責(zé)這些新的東西不符合國情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業(yè)來說，要想提高自身競爭力，應(yīng)該吸取供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程重構(gòu)等理論的精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。具體對策如

51、下。 1. 轉(zhuǎn)變思想觀念企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢。隨著中國加入WTO日期的日益臨近和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，進(jìn)入中國的外國企業(yè)會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。如何應(yīng)對外來企業(yè)的挑戰(zhàn)已是每個企業(yè)必須認(rèn)真面對的現(xiàn)實。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識到，市場經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營思想活動要圍繞市場去進(jìn)行。那種在計劃經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式必須徹底改變。2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式BPR不是盲目打破一切。為了有效實施供應(yīng)鏈管理和依據(jù)BPR進(jìn)行企業(yè)流程重構(gòu)，首要的任務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的問題。BPR的原則之一是需求牽引，具體用于供應(yīng)鏈管理模式時，就是找出當(dāng)前的管理

52、模式與業(yè)務(wù)流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。3. 理解供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計的。要想設(shè)計出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先必須真正理解供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別之一，就是前者可以實現(xiàn)主動進(jìn)入需求方的工作進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應(yīng)方就可以安排自己的生產(chǎn)（銷售）活動，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動接收模式。相比之下，前者的響應(yīng)速度要比后者快得多。了解了供應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計就有了出發(fā)點。4.

53、在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程IBM公司將供應(yīng)鏈管理定義為借助信息技術(shù)和電子商務(wù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業(yè)的效益。從IBM公司的這一定義中可以看出，借助電子商務(wù)實現(xiàn)企業(yè)間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。因為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)活動的一種主流形式，在這上面建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)來說是一種十分便利的事情。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)該考慮電子商務(wù)的影響，應(yīng)該把電子商務(wù)作為實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的一種工具。如果

54、企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒有多大的意義。5. 基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu)正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)之上的。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)。由于一個完整的工作要跨越多個職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源和時間都消耗在不能創(chuàng)造價值的協(xié)調(diào)工作上了。在這樣的組織模式上，即使采用了供應(yīng)鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根據(jù)以上的研究結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的要求，根據(jù)本企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，

55、重新設(shè)計和構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。 伊梅申公司明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。1996年從3M公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。伊梅申公司沒有運(yùn)輸部門，也沒有倉庫，只能使用3M公司7個相距遙遠(yuǎn)的公司里的有限的空間。它也沒有值得一提的倉儲和運(yùn)輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，編排流程表和規(guī)劃的能力相當(dāng)有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再允許伊梅申公司繼續(xù)使用它的設(shè)施和計算機(jī)系統(tǒng)。伊梅申公司一開始就想把工作重點放

56、在主業(yè)上，把后勤服務(wù)工作留給專業(yè)公司去做。于是，它開始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉儲、分撥以及貨運(yùn)業(yè)務(wù)。無論誰接手這份工作都得組建一個后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的Oracle計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價值25億美元的貨物從3M公司的倉庫里有條不紊地運(yùn)出來，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。最嚴(yán)重地的問題就是時間。伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進(jìn)程之中，并根據(jù)3M以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務(wù)公司。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建造的第一個設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。到1996年12月1日那天開始運(yùn)營，17天后兩家公司簽訂了合同。如今，門羅公司派了22

57、5名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點在母公司CNF運(yùn)輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。這類信息目前主要通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)來傳遞。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配，這很像賴德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德爾敦、墨西哥城以及多倫多（不久之後）的貨物分撥設(shè)施。伊梅申公司門羅公司之間的合作計劃仍在進(jìn)行之中，雙方都說它們對合作感到滿意。由于實施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉儲管理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計算機(jī)系統(tǒng)，伊梅申公司的訂貨準(zhǔn)確率達(dá)99.9%。門

58、羅公司高級后勤經(jīng)理杰里凱爾（Jerry Kyle）說，所有這些與雙方開始合作前相比是一個意義重大的改進(jìn)。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道：我參觀3M設(shè)施的時候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時貼標(biāo)簽。）凱爾說，這個計劃甚至把倉庫也省了下來，在那里建了一個新的生產(chǎn)線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹(jǐn)慎的經(jīng)理，他不相信門羅公司能在規(guī)定期限內(nèi)交貨，于是他就儲備了額外的8 萬平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。雖然門羅公司擅長的是貨運(yùn)，但它也已證明自己能夠節(jié)省開支，如改進(jìn)包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司

59、把商標(biāo)印在所有即將運(yùn)出的箱子的顯著位置，并設(shè)計了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運(yùn)往同一個目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司承運(yùn)，這看起來似乎微不足道，但僅這一項革新就使伊梅申公司每年付給聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的運(yùn)費(fèi)節(jié)省80%。在把包裹捆在一起交付運(yùn)輸之前，聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司可能會按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費(fèi)用。當(dāng)然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)商務(wù)處理的副總裁戴夫梅爾（Dave Mell）說：以前，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因為整個交貨過程沒有非常準(zhǔn)確地劃分開來。伊梅申公司現(xiàn)在不再為制定期限而操心了，它的目標(biāo)是節(jié)省開支。梅爾說：讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。如果我們自己進(jìn)行這樣的改革，肯定達(dá)不到現(xiàn)在這樣的效果。伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴(yán)格的手段控制運(yùn)費(fèi)和繼續(xù)減少庫存，以節(jié)省開支。伊梅申公司計劃在1998年完全脫離3M公司以前，把每年北美地區(qū)倉儲、運(yùn)輸和庫存開支減少1.3億美元。它已經(jīng)節(jié)支了7 000萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務(wù)公司（Caliber Logistics）等合作，處理占其收入近50%的海外業(yè)務(wù) 22