生產(chǎn)運(yùn)作管理案例--海爾的“人單合一”雙贏模式

海爾的“人單合一”雙贏模式自從(Hammer and Champy)提出流程再造與流程型組織的概念，企業(yè)界就開始了流程再造的探索。海爾公司90年代的“市場鏈再造”和目前的“人單合一”雙贏模式可以稱為流程再造的有益探索。1、海爾的“市場鏈”再造海爾流程再造始于1998年，但基于1991年創(chuàng)建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的縮寫，意思是全方位地對每天每個(gè)人所做的每一件事進(jìn)行控制和清理每天的工作、每天工作的完成情況，每天出現(xiàn)的問題要查明原因和責(zé)任后立即處理和改善。這是海爾在學(xué)習(xí)泰勒科學(xué)管理理論及日本TQC管理等基礎(chǔ)上獨(dú)創(chuàng)的管理模式。1998年海爾進(jìn)行了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，具體做法是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&研發(fā)、HR人力資源開發(fā)、CR客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面預(yù)算、TPM全面設(shè)備管理、TQM全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“OEC”管理法。SBU也是市場鏈再造的得以成功的重要保障。SBU是一種由企業(yè)提供資源平臺（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問題解決渠道、支持流程），員工根據(jù)下道工序用戶需求，提出創(chuàng)新性的解決問題方案，創(chuàng)造市場業(yè)績，并從中獲取報(bào)酬的一種激勵(lì)制度。其目的是讓員工成為創(chuàng)新主體，經(jīng)營自我，體現(xiàn)自己價(jià)值。把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個(gè)人的SBU“經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成”的公式來核定員工報(bào)酬。再造后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程由商流本部和海外推進(jìn)本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ疲捎肅IMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配給競賽系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)。在“市場鏈”業(yè)務(wù)流程的再造過程中，海爾認(rèn)識到企業(yè)和員工觀念的再造的重要性。提出了“外王內(nèi)圣”的創(chuàng)新思路?！巴馔酢本褪悄繕?biāo)，即創(chuàng)世界知名品牌?！皟?nèi)圣”就是對企業(yè)內(nèi)部的要求，提高企業(yè)的整體水平，使企業(yè)成為一流水平的跨國公司，打造企業(yè)一流的競爭力。通過觀念的再造，組織機(jī)構(gòu)的再造以及人的再造，保障上述企業(yè)流程的再造，形成了一個(gè)完全開放的環(huán)境，企業(yè)里每一個(gè)人都有一個(gè)市場、每一個(gè)人都面對一個(gè)市場，保證了每個(gè)人都成為一個(gè)創(chuàng)新的主體。同時(shí)通過推倒企業(yè)內(nèi)部、外部兩堵墻，縮短了企業(yè)與市場，企業(yè)與用戶之間的距離；使企業(yè)有了持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力和持續(xù)的競爭力。企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系也隨著流程再造的深入發(fā)生了變化，部門之間由原來的職能隸屬關(guān)系變成現(xiàn)在的真正的市場關(guān)系。海外市場的推進(jìn)部門與各個(gè)產(chǎn)品本部之間也由原來的代理出口關(guān)系變?yōu)轱w機(jī)場與航空公司的關(guān)系，海外推進(jìn)部門對市場渠道負(fù)責(zé)，搭建起市場的銷售渠道就是搭建飛機(jī)場，而產(chǎn)品部則對產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，他們來經(jīng)營航空公司，通過這種流程的改造和角色的轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品部真正成為市場經(jīng)營的主體，也能更加貼近市場和用戶。圖3-3 海爾市場鏈同步流程模型2、海爾的“人單合一”雙贏模式2005年，海爾在原來的“市場鏈”基礎(chǔ)上，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)朝代的新要求，進(jìn)一步創(chuàng)造性提出“人單合一”的管理思想，實(shí)現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。一、海爾的網(wǎng)絡(luò)化探索：海爾管理創(chuàng)新的核心是員工自主管理表1 海爾的五個(gè)發(fā)展階段項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展時(shí)間段1984-19911992-19981999-20052006-20122013.12至今發(fā)展特征從無序到有序從有序到體系從體系到高度從高度到延伸從延伸到引領(lǐng)管理創(chuàng)新管理十三條質(zhì)量管理日清日高（OEC）市場鏈再造SBU。外部目標(biāo)內(nèi)部化，內(nèi)部目標(biāo)人頭化人單合一雙贏模式三個(gè)無觀念二、海爾“人單合一”模式的提出海爾對“人單合一”模式的探索，是源于海爾戰(zhàn)略的探索。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展，海爾意識到了企業(yè)在新環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)，提出了企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的“規(guī)模型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”的轉(zhuǎn)變。相應(yīng)的支撐該戰(zhàn)略的組織亦應(yīng)由傳統(tǒng)的職能型組織向平臺型生態(tài)圈組織形態(tài)轉(zhuǎn)變?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ降幕纠砟睿海?）海爾戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變從“規(guī)模型企業(yè)”到“平臺型企業(yè)”自經(jīng)體并聯(lián)形成的平臺型生態(tài)圈組織形態(tài)戰(zhàn)略探索組織探索人單合一：員工與用戶融合為一體；雙贏：體現(xiàn)員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)體現(xiàn)出自身價(jià)值人：員工單：市場目標(biāo)用戶需求每個(gè)人都是自己的CEO！圖1 海爾人單合一模式的理念決定從屬于傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)斯密在1776年寫的國富論中提出的分工理論，這奠定了工業(yè)社會(huì)200多年來企業(yè)管理的組織架構(gòu)和管理理論的基礎(chǔ)。分工理論的影響體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：一是制造；二是組織。在制造方面的體現(xiàn)就是流水線，科學(xué)管理之父泰勒提出來時(shí)間動(dòng)作研究，把小作坊變成工業(yè)化。流水線直到今天仍然是企業(yè)提高效率的主要工具。在組織方面的體現(xiàn)就是科層制。馬克思韋伯被稱為組織理論之父，他的科層制也叫做官僚制，到今天企業(yè)仍在沿用。但到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，科層制已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代需求了。海爾認(rèn)為，在信息技術(shù)時(shí)代，原動(dòng)力并不是規(guī)模和范圍，而是平臺。所謂平臺，就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起滿足用戶互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)性化需求。出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來導(dǎo)致了用戶主導(dǎo)企業(yè)。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對稱，但是傳統(tǒng)時(shí)代，信息不對稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息不對稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶手里。用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息。因此，傳統(tǒng)商業(yè)模式正在受到挑戰(zhàn)。（2）海爾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的追求：“三無”、“三化”理念海爾追求的三個(gè)“無”目標(biāo)是：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。企業(yè)無邊界所謂企業(yè)無邊界，就是不要光盯著企業(yè)內(nèi)部的資源，而是要看到外部的資源。管理無領(lǐng)導(dǎo)過去的領(lǐng)導(dǎo)就是馬克思韋伯的科層制產(chǎn)生的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。供應(yīng)鏈無尺度過去是大規(guī)模制造，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)性化定制，不僅要按需制造、按需配送，還要按需設(shè)計(jì)，全流程按需滿足用戶個(gè)性化需求。表2 海爾互聯(lián)時(shí)代的“三無”與“三化”傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾企業(yè)無邊界科斯定律：企業(yè)的邊界的研究無邊界的眾包模式，跨界經(jīng)營企業(yè)的平臺化管理無領(lǐng)導(dǎo)韋伯的科層制互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)（取消中層）員工創(chuàng)客化（對互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)意的收集與選擇）；開放型創(chuàng)新供應(yīng)鏈無尺度大規(guī)模制造個(gè)性化定制用戶個(gè)性化三、“人單合一”模式的特點(diǎn)海爾在這一組織變革的基礎(chǔ)上，推出了“人單合一”雙贏模式。（一）人單合一雙贏模式將企業(yè)負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的單。人單合一雙贏模式就是將企業(yè)負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的單，把企業(yè)總的用戶資源轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的用戶資源。從三個(gè)方面來解析：資產(chǎn)：傳統(tǒng)做法是企業(yè)有一個(gè)總資產(chǎn)，但很難量化到每個(gè)員工。海爾的探索是人單合一，把企業(yè)的資產(chǎn)變成每個(gè)員工的負(fù)債，員工從無償占有資產(chǎn)變成有償負(fù)債驅(qū)動(dòng)增值。還是以上面舉的賣貨為例，賣掉了100萬的貨，這100萬就是你的負(fù)債，如果將來降價(jià)賣不出去，所有的問題都由你來負(fù)責(zé)，你對這部分資產(chǎn)要負(fù)完全責(zé)任。它驅(qū)動(dòng)每個(gè)人對資產(chǎn)非常認(rèn)真的負(fù)責(zé)。用戶：過去，所有用戶由企業(yè)來負(fù)責(zé)，企業(yè)負(fù)責(zé)創(chuàng)造用戶這一目標(biāo)?，F(xiàn)在變成全員契約，每個(gè)用戶都要具體到每個(gè)員工身上。叫做“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。也就是員工所負(fù)責(zé)的社區(qū)、全縣的用戶，包括在網(wǎng)上的用戶需求，都由員工自己來創(chuàng)造。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價(jià)值，超利的部分由創(chuàng)造價(jià)值的員工來分享。海爾內(nèi)部有這樣的機(jī)制，如果達(dá)到企業(yè)平均利潤之后，高出的那一塊利潤，員工可以和企業(yè)分利。損益表：海爾的損益表和傳統(tǒng)損益表完全不一樣。每個(gè)企業(yè)都有三張報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表，其中損益表非常重要。傳統(tǒng)損益表的邏輯很簡單，就是收入減去成本，再減去費(fèi)用，就等于利潤。海爾探索的是戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同在于：它不僅關(guān)注表內(nèi)資產(chǎn)，更關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)一部分是員工，另一部分是用戶。（二）海爾的戰(zhàn)略損益表是核心海爾戰(zhàn)略損益表有四個(gè)象限，被稱為“Zeus”（宙斯模型）戰(zhàn)略損益表第一象限是用戶，第二象限是員工，員工來承接創(chuàng)造用戶價(jià)值的目標(biāo)。第三象限是目標(biāo)如何落地，即預(yù)實(shí)零差，預(yù)算要和實(shí)際零差距。第四象限是閉環(huán)優(yōu)化，作進(jìn)一步的推動(dòng)。見圖2。第一象限有兩個(gè)關(guān)鍵詞：交互用戶和引領(lǐng)的競爭力。交互用戶就是將用戶變成企業(yè)的一部分，必須參與到企業(yè)的設(shè)計(jì)中來（海爾提出“在線員工”與“在冊員工”的概念）。海爾現(xiàn)在從設(shè)計(jì)階段開始就有用戶參與，交互用戶變成全流程的用戶體驗(yàn)。比如設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，用戶先參與進(jìn)來，提供了意見，他們不知道到底怎么設(shè)計(jì)，但是可以站在用戶的角度提出用戶需要什么。設(shè)計(jì)完成之后，再在網(wǎng)上交互。交互之后，這些用戶變成最后的消費(fèi)者。所以在海爾有一個(gè)考核指標(biāo)，衡量生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，最后直接到用戶手里的有多少。傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往不是給用戶制造的，而是給倉庫制造的。現(xiàn)在海爾基本上可以做到生產(chǎn)線上近20%的產(chǎn)品知道是給哪個(gè)用戶的，當(dāng)然希望這個(gè)比例還要再提高。這就使得用戶參與設(shè)計(jì)的積極性更高。宙斯模型（ZEUS）I交互用戶：引領(lǐng)競爭力，是綱是核心III 預(yù)實(shí)零差（161）：引領(lǐng)目標(biāo)在三個(gè)零原則下的日清到位（零庫存、零簽字，零冗員）V 閉環(huán)優(yōu)化（人單酬）：驅(qū)動(dòng)機(jī)制下的人單自推動(dòng)II人力資源：自主經(jīng)營體；自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，承接引領(lǐng)目標(biāo)責(zé)任 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略機(jī)會(huì)戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略目標(biāo)資源支持三預(yù)保障我們用戶是誰？我為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？我能分離什么價(jià)值？我們的經(jīng)營戰(zhàn)略與客戶戰(zhàn)略是否一致？四個(gè)問題：本質(zhì)是與用戶零距離每個(gè)員工都要具備企業(yè)家精神目標(biāo)3年1年季月周日方案3年1年季月周日日清體系每年滾動(dòng)半年滾動(dòng)161鎖定日清日高同一目標(biāo)下在時(shí)間維度上的承諾與流程精確到可日清市場競爭用戶和員工分享價(jià)值的機(jī)制，對前三個(gè)象限閉環(huán)優(yōu)化，必須做到三個(gè)一流：一流的人，一流的單一，一流的酬戰(zhàn)略績效超額高酬行業(yè)平均持續(xù)優(yōu)化行業(yè)引領(lǐng)圖2：海爾的宙斯模型第二個(gè)關(guān)鍵詞是引領(lǐng)的競爭力。讓用戶參與，是希望在行業(yè)里能夠?qū)崿F(xiàn)引領(lǐng)。美國被稱為破壞性創(chuàng)新大師的克里斯坦森把創(chuàng)新分為兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是延續(xù)性創(chuàng)新，即在原有產(chǎn)品上不斷更新?lián)Q代；第二個(gè)層面是破壞性創(chuàng)新，創(chuàng)造和原來完全不一樣的產(chǎn)品，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。交互用戶最后產(chǎn)生的應(yīng)是破壞性創(chuàng)新的成果。第二象限是人力資源馬克思韋伯曾經(jīng)提出“權(quán)威類型說”，把權(quán)威的類型分為三類：第一類叫傳統(tǒng)型，比如世襲制，家族企業(yè)基本上是這種類型。第二類是卡里斯馬型，即魅力型?，F(xiàn)在很多做得好的企業(yè)都是這種魅力型權(quán)威，比如蘋果的喬布斯就是最好的權(quán)威。第三類是法理型，即民主選舉。海爾和這些類型都不一樣，是自主經(jīng)營體型，組織中沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是員工的領(lǐng)導(dǎo)。易經(jīng)第一篇曾說最高境界就是群龍無首。在中國，群龍無首不應(yīng)該是貶義，意思是每個(gè)人都非常有能力，但并不互相殘殺，也不互相推諉，而是共同協(xié)同，因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)一致。人單合一雙贏模式正是希望達(dá)到這種群龍無首的境界，而不是有人來管著。這些自主經(jīng)營體要承接一象限所說的交互用戶、實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的目標(biāo)。1、倒三角的組織模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，速度至關(guān)重要，誰能在第一時(shí)間高質(zhì)量的滿足用戶，用戶就首選誰，剩下的就只能等待淘汰的命運(yùn)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)，一般是正三角型：最上面的是最高領(lǐng)導(dǎo)，然后是中層領(lǐng)導(dǎo)，到最下層是一線員工。在實(shí)際工作中，上級對下級下達(dá)命令，下級服從上級。來自一線員工的市場信息一層層上傳，然后領(lǐng)導(dǎo)的指示再一層層傳下來，這就容易出現(xiàn)企業(yè)對市場反應(yīng)滯后、信息傳遞失真等問題。為了解決這些問題，原來的正三角變成倒三角，倒三角核心是創(chuàng)新文化、改變觀念。樹立“企業(yè)中人與人之間沒有邊界，大家都是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值的員工”的觀念。見圖3a,b。 圖3（a）傳統(tǒng)的正三角組織模式 圖3（b）海爾的“倒三角形”組織模式通過“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，打造一個(gè)由若干“利益共同體”集成的網(wǎng)狀組織，見圖5a。在這個(gè)組織中海爾8萬員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，是企業(yè)這個(gè)網(wǎng)狀組織中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間不是靠領(lǐng)導(dǎo)來驅(qū)動(dòng)，而是由“共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這一契約流程”來驅(qū)動(dòng)。2、海爾的平臺型組織生態(tài)圈海爾的組織創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在“倒三角”的提出，海爾還是一個(gè)平臺組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。網(wǎng)狀組織圖中的三個(gè)圈，一個(gè)是原來的部門。原來的部門之間是割裂的，現(xiàn)在要把它們變成合作的關(guān)系。一個(gè)是原來的合作方，比如給海爾供貨的分供方，海爾希望他價(jià)格更低，他希望海爾給他的價(jià)格更高，是博弈的關(guān)系。現(xiàn)在變成大家是一個(gè)整體。見圖4a,b。有一個(gè)例子，海爾有一款滾筒洗衣機(jī)，整個(gè)設(shè)計(jì)開發(fā)做得很好，用戶很喜歡，但是這款滾筒洗衣機(jī)的門上有很多螺絲釘，容易生銹。一家德國供應(yīng)商說他愿意參與到我們的設(shè)計(jì)中來，讓洗衣機(jī)的門體上一個(gè)螺絲都沒有，但是他要求的供貨價(jià)格更高。按照過去的模式，供貨價(jià)格高了我們就不要他的貨了，但現(xiàn)在我們選擇與他們合作。因?yàn)樗o我們的設(shè)計(jì)方案能夠使洗衣機(jī)在市場上銷售得更好，價(jià)格更高。 圖4（a）海爾的平臺型組織生態(tài)圈 圖4（b）海爾組織中的利共體與自經(jīng)體3、海爾的人力資源管理還體現(xiàn)在按單聚散與官兵互選機(jī)制上。見圖5。現(xiàn)在，海爾變成自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體體現(xiàn)了自組織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。所謂引進(jìn)負(fù)熵，就是不斷進(jìn)來更好的人力資源。海爾現(xiàn)在實(shí)行的是按單聚散。項(xiàng)目確定之后，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)來召集最好的人力資源去做。這些資源可能是海爾內(nèi)部的，也可能是海爾外部的。這個(gè)項(xiàng)目干完之后到下一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資源又重新聚集，不是固定由原來的人來干。第二個(gè)要素是“正反饋循環(huán)”，具體落地就是八個(gè)字：“競單上崗，官兵互選”。每個(gè)員工都可以有公平的機(jī)會(huì)來競爭成為經(jīng)營體長，競聘成功之后不是一勞永逸，如果不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)贏，經(jīng)營體里的員工也可以把經(jīng)營體長選下來。之前有一個(gè)例子，某個(gè)自主經(jīng)營體長帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干，但一直業(yè)績不好，員工們覺得再跟著他干恐怕什么都會(huì)沒有，所以啟動(dòng)官兵互選把他給選下去了。新選出來的經(jīng)營體長讓團(tuán)隊(duì)在人員更少的情況下實(shí)現(xiàn)了更快的增長，成員們的個(gè)人利益就可以得到更多。海爾將自己定位于“一個(gè)開放的一流人力資源按單聚散的平臺”。首先，該平臺是開放的，從外部引入資源，人才、訂單等。其次，該平臺是需要的是一流的人力資源，人才的優(yōu)秀性表現(xiàn)搶單的實(shí)力，PK三預(yù)過程中的能力。其三，這些一流的人力資源實(shí)行“按單聚散”的原則，實(shí)現(xiàn)訂單過程中，有價(jià)值者會(huì)被引入項(xiàng)目，對企業(yè)而言，只有加入到任何一個(gè)訂單項(xiàng)目的成員才會(huì)有價(jià)值，否則，再優(yōu)秀也不被接受，會(huì)被淘汰出局。人才漏斗蓄水基于大數(shù)據(jù)的外部人才挖掘人才大單戰(zhàn)略利共體自經(jīng)體節(jié)點(diǎn)亮單人才、資源自主申報(bào)搶單PK三預(yù)PK結(jié)果公示競單上崗簽訂單承諾一流人才、資源按單發(fā)展情景A：發(fā)展態(tài)勢好，單擴(kuò)大情景B：單結(jié)束時(shí)，有新單產(chǎn)生官兵互選動(dòng)態(tài)優(yōu)化情景C：發(fā)展態(tài)勢有偏差情景D：事態(tài)的動(dòng)態(tài)化優(yōu)化圖5：海爾的開放的一流人力資源按單聚散平臺官兵互選是海爾用人過程中的一個(gè)創(chuàng)新。官兵互選有五種形式，見圖6。官兵互選的5種形式官選兵兵選官兵互選一流資源團(tuán)隊(duì)選市場用戶選圖6 海爾的官兵互選形式第三象限是預(yù)實(shí)零差（161）：引領(lǐng)目標(biāo)在三個(gè)零原則下的日清到位。預(yù)實(shí)零差是指預(yù)算與實(shí)際工作狀態(tài)要努力爭取零差距。是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)方案和日清體系的無縫結(jié)合。這其中的關(guān)鍵是海爾的日清體系。所謂日清，即每天的工作必須當(dāng)天到位。每天的工作到位又有“三個(gè)零”的原則：第一個(gè)原則是“零庫存”，所有產(chǎn)品用戶一旦要就必須馬上提供，用戶不要又不該有庫存?！傲銕齑妗币婚_始受到了很多營銷人員的抵制，他們認(rèn)為這是不可能的事。但后來逐漸把它推成了一個(gè)體系，市場銷售出現(xiàn)問題，可能是銷售自己的問題，也可能是設(shè)計(jì)的問題、制造的問題，從市場倒逼回來之后，最后變成了營銷、設(shè)計(jì)、制造等相關(guān)流程都結(jié)合到一起去共同創(chuàng)造用戶需求。第二個(gè)原則是“零簽字”。張瑞敏認(rèn)為大企業(yè)里最頭疼的就是簽字，一件事情需要很多人簽字，簽完字后其實(shí)誰都沒有責(zé)任。第三個(gè)原則是“零冗員”，也就是所有人都要有自己的用戶，如果沒有自己的用戶那就沒有在組織中存在的意義。3.1單的價(jià)值的衡量的基本原則衡量指標(biāo)必需符合戰(zhàn)略，指向正確衡量指標(biāo)必需人單合一衡量指標(biāo)必需以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析衡量指標(biāo)必需嚴(yán)格定義并事前溝通衡量指標(biāo)必需要同一目標(biāo)衡量指標(biāo)必需動(dòng)態(tài)調(diào)整，因時(shí)因地而宜衡量指標(biāo)必需“果”、“因”并重，配合考核3.2海爾的161預(yù)案及推進(jìn)海爾的161預(yù)案及推進(jìn)見表2。表3 海爾的161預(yù)案及推進(jìn)小161本周訂單鎖定，6周訂單排定，上周價(jià)值掛訂建機(jī)制經(jīng)營人的本質(zhì)是在經(jīng)營自己，是檢驗(yàn)自己的“大161”是否有第一競爭力。161體系作為資源提供給員工，只有這樣才能幫助員工成為自己的CEO自主經(jīng)營體。大：指的是戰(zhàn)略體系?。褐傅氖侨涨弩w系。大161根據(jù)“小161”，每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都要有自己的“大161”，實(shí)際是管理者的“戰(zhàn)略”。具體而言：對應(yīng)“本周訂單鎖定”的是“本月、本季度、本年訂單鎖定”；對應(yīng)“6周訂單排定”的是6個(gè)月、6個(gè)季度、6年的訂單排定；對應(yīng)“上周價(jià)值掛定”的是“上月、上季度、上年價(jià)值掛定”3.3海爾的OEC管理法發(fā)展至今，海爾的OEC管理法不斷完善，已經(jīng)發(fā)展成為一套管理體系，包括1個(gè)觀念，2個(gè)核心，3個(gè)體系，4個(gè)層次，5個(gè)定量，6個(gè)S，7步法，8項(xiàng)原則，9個(gè)要素。1個(gè)觀念：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。2個(gè)核心：就是OEC管理法。兩個(gè)核心，一是問題清零，二是目標(biāo)每天提高1%。3個(gè)體系：包括：目標(biāo)體系：指標(biāo)具體，可以量化；責(zé)任到人，管理不漏項(xiàng)。日清體系：日清周評月考核；關(guān)鍵是復(fù)審，通過市場確認(rèn)效果。激勵(lì)機(jī)制：三公原則，短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)相結(jié)合。4個(gè)層次：自上而下地分為四個(gè)層次結(jié)論先行；以上統(tǒng)下；歸類分組；邏輯遞進(jìn)。5個(gè)定量：SMART原則，S具體清楚；M可衡量；A可實(shí)現(xiàn)；R與工作相關(guān)；T有明確時(shí)間/日期要求6個(gè)S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。7步法：見圖8。日清會(huì)的模塊組成、時(shí)間要求主題議程決議激勵(lì)責(zé)任人跟蹤結(jié)果事先明確目標(biāo)閉環(huán)跟蹤，動(dòng)態(tài)優(yōu)化市場目標(biāo)完成情況，是否達(dá)標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)下一步行動(dòng)計(jì)劃、完成時(shí)間、責(zé)任人、完成標(biāo)準(zhǔn)誰，好？不好？正？負(fù)？表7 海爾的七步工作法8項(xiàng)原則：以用戶為是；接口人的作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進(jìn)；基于事實(shí)的決策方法；利共體人員的關(guān)系。9個(gè)要素：What：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題Why ：發(fā)生問題的原因Where：問題發(fā)生的地點(diǎn)When：問題發(fā)生的時(shí)間Who：問題誰解決How：如何解決How much：同類問題發(fā)生有多少How much cost：造成多大損失Safety：有無安全保障及可靠性保障3.3預(yù)實(shí)零差預(yù)實(shí)零差的實(shí)質(zhì)就是通過日清體系的顯差和關(guān)差機(jī)制預(yù)實(shí)零差的基礎(chǔ)思維：樣板管理的借鑒思維；用戶為是的還原思維；原理出發(fā)的創(chuàng)新思維；3.4預(yù)實(shí)零差的高級管理思維導(dǎo)圖預(yù)實(shí)零差的工作思路。見圖8。用戶交互輸入步驟1問題鑒別步驟2鑒別原因步驟3確立方案步驟4制訂計(jì)劃步驟5行動(dòng)步驟6評估、標(biāo)準(zhǔn)化問題鑒別問題描述原因分析行動(dòng)方案行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)執(zhí)行評估、標(biāo)準(zhǔn)化頭腦風(fēng)暴法柏拉圖法頭腦風(fēng)暴法魚骨圖等頭腦風(fēng)暴法系統(tǒng)圖、決定矩陣行動(dòng)計(jì)劃、甘特圖、PDPC記錄表、SPC控制圖、直方圖FMFA溝通泛化圖8 預(yù)實(shí)零差的高級管理思維導(dǎo)圖第四象限是人單自推動(dòng)（人單酬），即讓更有能力的人來產(chǎn)生更高的單，創(chuàng)造更高的用戶價(jià)值；更高的用戶價(jià)值再吸引來更優(yōu)秀的人。用戶和員工分享價(jià)值的機(jī)制，對前三個(gè)象限閉環(huán)優(yōu)化，必須做到三個(gè)一流：一流的人，一流的單一，一流的酬.4.1“兩維點(diǎn)陣圖”“兩維點(diǎn)陣圖”，具體到每個(gè)人應(yīng)該怎么做，用這個(gè)圖來考核每個(gè)員工。它有兩個(gè)軸，橫軸和各個(gè)企業(yè)一樣，用銷售額、利潤等數(shù)來衡量達(dá)到了什么水平，是行業(yè)平均水平，還是行業(yè)第一，還是引領(lǐng)行業(yè)的水平，這和大部分企業(yè)沒什么不同。最主要的是縱軸，如果一個(gè)自主經(jīng)營體的銷售收入、利潤都非常好，但在縱軸上沒有去真正創(chuàng)造用戶價(jià)值，這樣的數(shù)也是不被認(rèn)可的?？v軸的第一個(gè)分區(qū)是要把數(shù)分解到人，必須要有人負(fù)責(zé)。原來橫軸上的數(shù)是割裂的，有營銷的數(shù)，研發(fā)的數(shù)，但在縱軸上，所有的數(shù)全流程有人對它的好壞負(fù)責(zé)。第二分區(qū)就是每一個(gè)橫軸的數(shù)都有人對它增值，也就說某人實(shí)現(xiàn)了100萬的價(jià)值，但這100萬必須是破壞性創(chuàng)新得來的產(chǎn)品，而不是同質(zhì)化的產(chǎn)品。如果是同質(zhì)化的產(chǎn)品，就只能降價(jià)，即使增長也是低價(jià)值的。見圖9。機(jī)制、超額高酬團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略績效目標(biāo)、市場競爭力持續(xù)優(yōu)化行業(yè)平均行業(yè)引領(lǐng)圖9 海爾的兩維點(diǎn)陣圖4.2閉環(huán)優(yōu)化(1)事的優(yōu)化事的優(yōu)化主要通達(dá)5W3H1S（前面所述9要素）來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)中各種事進(jìn)行優(yōu)化。(2)人的優(yōu)化績效輔導(dǎo)是為了幫助被輔導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的互動(dòng)過程，有效的輔導(dǎo)能幫助挖掘和調(diào)動(dòng)被輔導(dǎo)者的潛力，以獲取更佳績效，同時(shí)，被輔導(dǎo)者也能從中獲得自我成長的發(fā)展?？冃лo導(dǎo)不是指示；不是批評/修理；不是績效評估；不是咨詢和心理治療；不是一項(xiàng)任務(wù)?？冃лo導(dǎo)是向?qū)?；是一對一的互?dòng)；是持續(xù)的過程和努力；關(guān)注于工作行為的改善；致力于績效提升的一種關(guān)系。（3）機(jī)制優(yōu)化管事、管人、管機(jī)制是管理三項(xiàng)基本工作，也是依次升級的三種管理境界。只有通過機(jī)制的優(yōu)化，才能致力于問題的根本解決。為了制訂科學(xué)的機(jī)制，需要弄清楚問題的近因，過渡因和遠(yuǎn)因。近因直接造成問題的原因；需要盡快改善。過渡因造成近因的原因；可以暫時(shí)擱置。遠(yuǎn)因直接造成問題的根本原因；常需要耗費(fèi)時(shí)間。四、人單合一模式的實(shí)施效果海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過29年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一品牌。2013年，海爾全球營業(yè)額1803億元，利潤總額達(dá)到108億元，利潤增幅是收入增幅的2倍。據(jù)消費(fèi)市場權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）數(shù)據(jù)，海爾連續(xù)五年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發(fā)布的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”中，海爾是唯一進(jìn)入前十名的來自中國的企業(yè)；并且位居消費(fèi)及零售類企業(yè)榜首。在管理方面，海爾通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。其組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)接受用戶驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進(jìn)行教學(xué)研究。創(chuàng)新使海爾持續(xù)健康發(fā)展，自2007年以來，海爾利潤復(fù)合增長率達(dá)38%，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為-10天，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)。2014年01月08日，由人民網(wǎng)主辦的“第八屆人民企業(yè)社會(huì)責(zé)任”頒獎(jiǎng)盛典在北京隆重舉行，會(huì)上公布了第八屆人民企業(yè)社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng)的年度案例獎(jiǎng)、年度企業(yè)獎(jiǎng)及優(yōu)秀人物獎(jiǎng)，其中海爾憑借其為社會(huì)做出的貢獻(xiàn)獲得了年度企業(yè)獎(jiǎng)。2013年12月23日，據(jù)全球四大通訊社之一的路透社消息稱，擁有41年歷史的英國老牌調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2013年全球大型家用電器調(diào)查結(jié)果：海爾2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，第五次蟬聯(lián)全球第一。按制造商排名，海爾大型家用電器2013年零售量占全球11.6%的份額首次躍居全球第一。同時(shí)，在冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜分產(chǎn)品線市場，海爾全球市場占有率繼續(xù)保持第一。2013年12月16日，國家質(zhì)檢總局召開首屆中國質(zhì)量獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)大會(huì)，海爾集團(tuán)榮獲首屆中國質(zhì)量獎(jiǎng)2013年12月03日，美國福布斯傳媒集團(tuán)在北京舉行“2013亞太地區(qū)最佳上市公司50強(qiáng)”頒獎(jiǎng)典禮，中國大陸、臺灣、香港共計(jì)26家上市公司入選，其中，內(nèi)地共20家企業(yè)上榜，家電龍頭海爾第三次入圍。福布斯對亞太地區(qū)1200多家公司的營業(yè)額、利潤、投資回報(bào)率、股價(jià)走向以及公司展望等多方面考核后遴選而出，獲選公司均為區(qū)域“強(qiáng)中之強(qiáng)”。以海爾集團(tuán)旗下青島海爾為例，在家電行業(yè)整體增速放緩的行情下，借勢優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)持續(xù)增值，青島海爾以優(yōu)異的營收增長提交了良好的答卷。問題：1、有人講，海爾“人單合一”模式改寫了管理學(xué)。請找到這篇文章，仔細(xì)閱讀，談?wù)労枴叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞侨绾胃膶懝芾韺W(xué)的？2、請討論海爾“人單合一”模式實(shí)施的條件。3、海爾“人單合一”模式的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)有什么？附：海爾新模式改寫管理學(xué)2013-09-04 03:21:56來源: 上海證券報(bào)(廣州)如同15年前受哈佛大學(xué)之請以中國企業(yè)家“第一人”的角色走上哈佛講臺一樣，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏日前作為全球唯一受邀的企業(yè)家登上了世界頂級學(xué)術(shù)峰會(huì)美國管理學(xué)會(huì)第73屆年會(huì)的演講臺。在50分鐘的演講中，張瑞敏呈現(xiàn)給350多名國際頂級管理專家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲，并成了熱議的話題。此前，作為教學(xué)與研究案例不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑 IMD商學(xué)院不約而同地收進(jìn)各自的教科書中。按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，即雙贏。從啟動(dòng)到探索，海爾“人單合一”模式已演進(jìn)了8年。目前，海爾8萬多員工自我組織成了2000多個(gè)“自主經(jīng)營體”，其中最大的有數(shù)百人，最小的只有7人。自主經(jīng)營體分為三級，直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺經(jīng)營體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)制的戰(zhàn)略經(jīng)營體。不同層級自主經(jīng)營體通過契約合同關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營體體長即原來的高層管理者保持相對穩(wěn)定外，其他兩級經(jīng)營體長采用競聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無固定任期，三分之二以上的經(jīng)營體成員可聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體是一種自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，按單而散。同時(shí)自主經(jīng)營體之間可相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營體自我淘汰?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ綇氐最嵏擦藗鹘y(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”結(jié)構(gòu)蕩然無存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò)化平臺組織。在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已消失，人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動(dòng)向一級經(jīng)營體提供資源服務(wù)，成了面對用戶和黏住用戶的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對于市場的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。組織的重新解構(gòu)必然引起管理者與員工角色和身份的轉(zhuǎn)變。在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營體與客戶直接對接，根據(jù)市場變化和用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動(dòng)，員工從過去被動(dòng)地服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動(dòng)地響應(yīng)市場，管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場目標(biāo)，其與員工的關(guān)系是平臺上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的監(jiān)督職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得德魯克語）創(chuàng)造機(jī)會(huì)和提供平臺。這是與傳統(tǒng)企業(yè)完全有別甚至相逆的管理路徑。工業(yè)時(shí)代的管理往往建立在分工基礎(chǔ)之上，生產(chǎn)者與消費(fèi)者（人與單）隔離，廠商利用信息不對稱的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者消費(fèi)傾向的主導(dǎo)，整個(gè)生產(chǎn)流程體現(xiàn)為先生產(chǎn)后消費(fèi)的時(shí)序。通過“人單合一”模式，海爾借助于自主經(jīng)營體的節(jié)點(diǎn)及時(shí)追蹤用戶需求并以最優(yōu)方案滿足用戶需求，消費(fèi)者甚至可參與到自主經(jīng)營體之中，參與前端設(shè)計(jì)和提供解決方案，生產(chǎn)者與消費(fèi)者的“分工”關(guān)系演變?yōu)椤昂瞎ぁ标P(guān)系。在供應(yīng)端，自主經(jīng)營體可將原屬外部資源的分供方吸納進(jìn)來，在價(jià)格談判的同時(shí)更多讓對方參與到產(chǎn)品增值設(shè)計(jì)方案的過程之中，如鋼材供應(yīng)商更懂得鋼材質(zhì)地，可為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間原有討價(jià)還價(jià)的“零和”關(guān)系就變成了“共贏”關(guān)系。這種無邊界的組織形態(tài)，實(shí)際使海爾面向整個(gè)“地球村”構(gòu)筑起了一個(gè)龐大的資源協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。很難說海爾模式具有普世價(jià)值，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對于“人單合一”模式的評說也莫衷一是，甚至張瑞敏自己認(rèn)為海爾一直處于試錯(cuò)與糾錯(cuò)的過程之中，但客觀事實(shí)卻不得不認(rèn)可。自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來，海爾利潤復(fù)合增長率為35%，即便在家電業(yè)環(huán)境慘淡的去年，海爾集團(tuán)的全球營業(yè)額仍達(dá)1631億，利潤總額90億，同比增長20%。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際的最新全球家電市場調(diào)查報(bào)告，海爾大型家用電器去年的品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。無獨(dú)有偶，在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)評選典禮上，海爾在與全球51個(gè)國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，參選的六款產(chǎn)品同時(shí)摘得IF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。著名管理學(xué)家加里哈默說過，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對市場和服務(wù)用戶在全球范圍內(nèi)并沒有非常成功的案例。因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進(jìn)的海爾，可嘉可贊。（作者系廣東外語外貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授）