不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求

畢 業(yè) 論 文題 目：不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求 學 院： 工商管理學院 專 業(yè)： 會計學（注冊會計師專門化） 姓 名： 蔣云霓 指導教師： 張永科 完成日期： 2014年5月4日 畢業(yè)論文任務書畢業(yè)論文題目：不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求選題意義、創(chuàng)新性、科學性和可行性論證：內部控制和企業(yè)組織結構是現代企業(yè)中最為重要的兩部分，本論文旨在通過探索兩者的協調統(tǒng)一的途徑來實現企業(yè)的高效管理和運營。這一研究角度不同于以往的單純分析內部控制或企業(yè)組織結構，而是將其統(tǒng)一起來，具有一定的創(chuàng)新性。通過總結前人的研究經驗，結合自己的思考，本文得出了有針對性、可行性的指導建議。主要內容：本文主要針對目前企業(yè)中存在的組織結構和內部控制的協調問題，通過對各種企業(yè)組織結構優(yōu)缺點的分析，給出了不同組織結構下內部控制的改進意見。 目的要求： 1.論文選題不宜太大，選題難度要適當，應符合該專業(yè)培養(yǎng)目標。2.論文要突出主題、觀點正確，主題要有創(chuàng)新性，防止堆積理論。3.要求邏輯清晰，層次分明，層次間聯系性強，遵循科學的研究規(guī)律。4.嚴格按照計劃進度完成，內容、格式須符合本科論文統(tǒng)一要求。計 劃 進 度 ：1.2013年11月下旬確定選題，擬定論文題目。2.2013年12月下旬搜集資料，完成論文提綱。3.2014年2月撰寫完成論文初稿并修改。4.2014年4月中旬導致指導進行第二次修改。6.2014年5月4日論文定稿，準備答辯。指 導 教 師 簽 字： 主管院長（系主任）簽字： 年 月 日遼 寧 大 學本科畢業(yè)論文（設計）指導記錄表論文題目不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求學生姓名蔣云霓學 號100608109年級、專業(yè)2010級會計學（注冊會計師專門化）指導教師姓名張永科指導教師職稱講師所在院系工商管理學院會計系第一次指導（對確定題目、畢業(yè)論文（設計）任務書的指導意見）：1、題目過大，建議縮小論題范圍2、論文選題方向可以，指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2013年 12 月2 日第二次指導（對論文提綱的指導意見）：1、論文標題太長2、論文的第一部分應該寫要研究的論題3、論文最后的部分應該寫研究的結論指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2013 年 12 月28 日第三次指導（對初稿的指導意見）：1、論文不必采用主副標題的形式2、壓縮正文概念交代的部分，擴充第三部分的內容3、摘要和序言的部分需要進一步整合，注意邏輯和語言4、年代久遠的參考文獻不要引用，盡量選擇近五年的參考文獻指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2014年 2 月19 日第四次指導（對修改稿的指導意見）：1、論文格式和內容基本合格2、部分語言需進一步專業(yè)化指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2014年 4 月25 日第五次指導（對是否定稿、進入答辯及其它指導意見）：可以定稿，開始準備答辯。指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2014 年 5 月4 日主管院長（主任）簽名 院系蓋章 年 月 日注：指導意見如不夠填寫可加附頁指導教師評語學 生： 蔣云霓 專 業(yè)：會計學（注冊會計師專門化） 論文題目：不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求 論文共 頁，設計圖紙 張。 指導教師評語：指導教師評分： 指導教師簽字： 年 月 日遼寧大學畢業(yè)論文（設計）成績評定單評閱人評語：評閱人評分：評閱人簽字： 年 月 日答辯委員會評語：院（系）畢業(yè)論文答辯委員會（小組）于 年 月 日審查了 屆 專業(yè)學生 的畢業(yè)論文。答辯委員會評語：答辯成績：答辯委員會成員：答辯委員會（小組）組長簽字： 年 月 日 畢業(yè)論文（設計）成績：評閱人評分：指導教師評分 ：答辯成績：總成績：院長（系主任）簽字： 年 月 日注：評閱人評分滿分為100分，指導教師評分滿分為100分，答辯成績滿分為100分；總成績?yōu)槿叩乃阈g平均值（四舍五入）。摘要隨著我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深化，市場經濟正邁著大步朝前發(fā)展。企業(yè)作為市場經濟的重要參與者，在市場經濟的浪潮中，既面臨著前所未有的機遇，又必須面對與此伴生的挑戰(zhàn)。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須培養(yǎng)自己的優(yōu)勢，增強自己的實力。內部控制作為影響企業(yè)實力的重要因素，是每個企業(yè)都必須重視的，而企業(yè)組織結構與內部控制的匹配更是應該首先考慮和解決的問題。只有內部控制與企業(yè)組織結構相協調，企業(yè)才能快速持久地成長。本文正是在了解了內部控制與企業(yè)組織結構關系重要性的基礎上，對現代企業(yè)依然存在的內部控制與企業(yè)組織結構關系方面的問題進行分析研究的。通過對各種企業(yè)組織結構對內部控制要求的分析和研究，試圖找出不同企業(yè)組織結構與內部控制匹配的更有效的方案，從而為企業(yè)解決組織結構與內部控制關系問題提供一些思路和啟示。本文主要運用定性分析的研究方法，從內部控制的五個要素的角度分析企業(yè)組織結構六種形式的優(yōu)勢和劣勢，并通過對內部控制的完善彌補企業(yè)組織結構方面的漏洞。首先，本文給出研究對象企業(yè)組織結構和內部控制的概念及相關內容。然后，通過定性分析的方法依次剖析了六種組織結構形式在內部控制方面的優(yōu)勢和劣勢，確定了各種組織結構形式對內部控制的完善要求。最后，借鑒一些關于建設我國企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)框架的研究成果，針對不同組織結構形式，從制度控制完善、預算控制完善、考評控制完善、激勵控制完善四方面，給出相對應的內部控制完善方案。本文分為四個部分。第一部分介紹了內部控制的概念、五個構成要素及內部控制在企業(yè)中的作用。第二部分介紹了企業(yè)組織結構的定義、六種具體形式及其重要性。第三部分介紹了各種企業(yè)組織結構形式的優(yōu)缺點及其對內部控制的要求。第四部分針對第三部分的分析結果分別給出解決方案。關鍵詞：內部控制； 企業(yè)組織結構； AbstractWith the development of the socialist market economy system reform, the market economy is growing up quickly. Enterprises, as the most important market participants, face opportunities as well as challenges in the market economy wave. In order to remain invincible in fierce market competition, an enterprise should cultivate its own advantage and enhance its own strength. Internal control, as the most important influence factor of enterprise strength, should be pay attention to by all the enterprises. And the matching between enterprise organizational structure and internal control is a problem which should be considered and solved first. Only when the relations between enterprise organizational structure and internal control coordinate, the enterprise may have a sustained and rapid development. Through the analysis research about how enterprise organizational structure requests internal control, this paper gives some more efficient ways to make these two aspects coordinate each other. May this article can offer some enlightenment for people to solve the problem about enterprise organizational structure and internal control.This paper mainly uses the method of qualitative analysis. By analyzing the advantages and the disadvantages of six enterprise organizational structures, we find some loopholes in each kind of enterprise organizational structures. And by improving internal control, we can solve this problem. Firstly, this paper makes an introduction about the objects of study: internal control and enterprise organizational structure. Secondly, it analyzes the six enterprise organizational structure and gets the improvement plan on internal control. Thirdly, this paper takes others research production for reference, working out some solutions about improving internal control.The paper is divided into four sections. The first section gives an introduction about internal control and how it works in an enterprise. The second section gives an introduction about enterprise organizational structure and the importance of it. The third section says the advantages and disadvantages about each kind of enterprise organizational structure. The fourth section gives some solutions about internal control.Keywords: internal control; enterprise organizational structure13目錄序言1一、內部控制的概念、構成要素及其作用2（一）內部控制的概念2（二）內部控制五個要素3（三）內部控制的作用3二、企業(yè)組織結構概念及其形式劃分4（一）企業(yè)組織結構概念4（二）企業(yè)組織結構形式劃分4（三）企業(yè)組織結構的重要性6三、不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求6（一）直線制組織結構對內部控制的要求6（二）職能制組織結構對內部控制的要求7（三）直線職能制組織結構對內部控制的要求7（四）事業(yè)部制組織結構對內部控制的要求8（五）模擬分權制組織結構對內部控制的要求9（六）矩陣制組織結構對內部控制的要求9四、不同組織結構下內部控制的改進10（一）直線制組織結構下內部控制的完善10（二）直線職能制組織結構下內部控制的完善10（三）事業(yè)部制組織結構下內部控制的完善11（四）模擬分權制組織結構下內部控制的完善11（五）矩陣制組織結構下內部控制的完善12參考文獻12序言如果把組織結構比作一個企業(yè)的骨架，那內部控制就是附著在骨架上的神經。作為一個企業(yè)中重要的兩部分，組織結構與內部控制互相影響、互相作用，進而推進了企業(yè)的發(fā)展。當下，隨著國內市場經濟的蓬勃發(fā)展和全球經濟一體化的不斷推進，中國企業(yè)正面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。要想抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就要高度重視組織結構和內部控制這兩個重要因素，不斷完善企業(yè)的組織結構和內部控制，提高效率，降低成本，從而為自己贏得更大的生存和發(fā)展空間。目前，我國企業(yè)在處理內部控制和組織結構關系方面還存在一些問題，內部控制和組織結構的不相適應導致了企業(yè)效率低下，也造成了人才和資金的浪費。要想解決這一問題，就在于深入了解內部控制與企業(yè)組織結構的關系，系統(tǒng)分析各種組織結構對內部控制的不同要求，從而總結經驗，完善體制，實現企業(yè)更好更快的發(fā)展。不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求內部控制與組織結構的契合是每個企業(yè)都無法回避的問題，為了實現企業(yè)的更好發(fā)展，本文通過對不同組織結構特點的分析，一一找出與各個組織結構相匹配的內部控制體系，總結出不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求，從而幫助企業(yè)找到適合自己的內部控制方法。一、內部控制的概念、構成要素及其作用（一）內部控制的概念內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執(zhí)行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。內部控制制度的重點是嚴格會計管理，設計合理有效的組織機構和職務分工，實施崗位責任分明的標準化業(yè)務處理程序。按其作用范圍大致分為內部會計控制和內部管理控制。前者主要是指財會部門為了防止侵吞財物和其他違法行為的發(fā)生，以及保護企業(yè)財產的安全所制定的各種會計處理程序和控制措施。后者主要目的是為了提高企業(yè)管理水平，確保企業(yè)經營目標和有關方針、政策的貫徹執(zhí)行。本文討論的內部控制強調的是內部管理控制，以下簡稱內部控制。（二）內部控制五個要素根據coso框架，內部控制包括以下要素：1、內部環(huán)境。內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。2、風險評估。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。3、控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。4、信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。5、內部監(jiān)督。內部監(jiān)督是企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效性，發(fā)現內部控制缺陷，應當及時加以改進。（三）內部控制的作用1、保證企業(yè)遵守相關的法律法規(guī)和規(guī)章制度。企業(yè)的內部控制應該保證所有的經營活動遵守相關的法規(guī)和規(guī)章制度，要保證企業(yè)經營管理的合法合規(guī)。如果企業(yè)在生產經營的過程中違反了國家的相關法律法規(guī)，就會受到法律的制裁。所以，為了使企業(yè)的發(fā)展的可持續(xù)性和市場的公正公平，內部控制應該保證企業(yè)的生產經營活動嚴格遵守規(guī)范其活動的法律法規(guī)。2、保護企業(yè)資產的安全。企業(yè)日常經營管理的關鍵就是對人、財、物的管理，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，必須保證對人、財、物資源的占有。占有上述資源并不僅僅是擁有資源的使用權、支配權和控制權，更重要的是要保證資產的完整和安全，使資產能夠保值增值。企業(yè)失去資產就失去了生產經營的具體對象，所以，保證資產的安全完整是內部控制的最基本目標，也是企業(yè)進行生產經營的首要目標。3、提高生產經營的效率效果。在使用經濟資源的過程中，資源的所有者和使用者最關心的問題就是資源的使用效率。提高資源的使用效率就是充分地利用現有資源，增加有效產出，降低資源的使用量。作為企業(yè)管理的一種重要手段，內部控制的重要目標之一就是提高企業(yè)生產經營的效率和效果，增加企業(yè)的收益。二、企業(yè)組織結構概念及其形式劃分（一）企業(yè)組織結構概念企業(yè)組織結構是企業(yè)流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的職能依據。它就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織結構需要根據企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。（二）企業(yè)組織結構形式劃分企業(yè)組織結構形式主要包括直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制。其中，由于職能制組織結構存在明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用，所以在接下來也不對其做進一步的介紹和研究。1直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。2職能制又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。這種組織結構是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。3直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。4事業(yè)部制是指以某個產品、地區(qū)或顧客為依據，將相關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。5模擬分權制又稱“模擬分散管理組織結構”，是指為了改善經營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實行模擬獨立經營、單獨核算的一直管理組織模式。它不是真正的分權管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。6矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，可稱之為“非長期固定性組織”。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。（三）企業(yè)組織結構的重要性沒有組織結構的企業(yè)就是一盤散沙，而組織結構不合理也會嚴重阻礙企業(yè)的正常運行，甚至導致企業(yè)經營的徹底失敗。相反，合理、高效的組織結構能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛能，統(tǒng)籌全局，協調各方，使組織更好地發(fā)揮其協同效應，以實現企業(yè)持續(xù)高效的發(fā)展。三、不同企業(yè)組織結構對內部控制的要求（一）直線制組織結構對內部控制的要求在直線制組織結構下，企業(yè)的內部環(huán)境比較簡單。從治理結構的角度來說，直線制上下領導關系形同直線，結構簡單分明。而從機構設置及權責分配的角度看，廠部不另設職能機構，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行，員工只需按要求實際操作即可。信息的傳達不需經過太長的程序，確保了信息的真實性和準確性，上下級的溝通也很便利。但直線制組織結構缺少對風險的評估和控制安排，主管人員的決策失誤有可能導致不可挽回的局面。事前無法做到對風險的規(guī)避，事中沒有及時有效的對風險的控制活動，加上事后的監(jiān)督機制的缺失，直線制在風險規(guī)避方面存在很大缺陷。可以說，直線制組織結構企業(yè)是將企業(yè)的生死存亡放在了行政主管一人身上，這樣既加重了行政主管人員的負擔和壓力，也不利于調動員工的積極性。由此可見，在直線制組織結構的企業(yè)中，要想做到企業(yè)組織結構與內部控制的匹配，就應在企業(yè)內部控制建設中更多地關注權力過渡集中的問題，采取一些分權和放權的措施，同時完善對于權利的制約和監(jiān)督，將內部控制建設向風險評估、控制活動和內部監(jiān)督等方面傾斜。（二）職能制組織結構對內部控制的要求在職能制組織結構下，企業(yè)的內部環(huán)境較直線制組織結構更復雜。首先，職能制組織結構的企業(yè)在治理結構方面增加了職能機構的設置，事務的決定權由上級行政主管人員和職能機構共同所有。由于雙層領導，信息的傳遞需要更多的時間，同時還可能導致信息傳遞和執(zhí)行的混亂。在上下級溝通方面也存在同樣的問題，如果行政主管人員和職能機構的指示發(fā)生沖突，下級人員的工作就將無法開展，更遑論工作的及時完成，因此職能制企業(yè)普遍存在工作效率低的問題，而且這種管理的多頭形式也容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂等嚴重影響企業(yè)生存和發(fā)展的的問題。同時，行政主管人員和職能機構的責任分配不清，也會導致中間管理層有功大家搶，有過大家推的現象，無法做到賞罰分明，不利于調動員工的積極性。但行政主管人員和職能機構可以相互牽制，也確實在一定程度上降低了企業(yè)內部風險發(fā)生的可能性和頻率，但付出如此代價以降低風險實在是不可取的。而且對于風險發(fā)生后的控制活動以及內部監(jiān)督的建設依舊是職能制組織結構的薄弱環(huán)節(jié)?；谝陨戏治隹芍?，職能制組織結構存在著明顯的缺陷，因此現代企業(yè)一般都不再采取職能制的企業(yè)組織結構形式了。（下文在探討如何改進內部控制以適應企業(yè)組織結構的問題時將不再考慮這種組織結構。）（三）直線職能制組織結構對內部控制的要求直線職能制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的一種企業(yè)組織結構。一方面，它解決了直線制組織結構過多依賴行政主管人員的問題，設置職能部門分擔行政人員的工作。行政主管人員擁有決定權，而職能部門充當技術參謀的角色；另一方面，它解決了職能制組織結構行政主管人員和職能機構責任不明確的問題。在直線職能制下，直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。由此觀之，直線職能制相較前兩種組織結構，在治理結構、機構設置及權責分配等方面設計得更為合理，即內部環(huán)境更為明確規(guī)范。在信息與溝通方面，雖然較直線制多出了職能部門，但因為權責明確，分工細致，信息的上傳下達不存在及時性和準確性方面的問題。行政人員和職能部門的溝通也因彼此角色的明確而更有效。直線職能制有諸多優(yōu)點，但也存在問題行政人員和職能部門的角色明確了，但各職能部門之間的角色問題依然存在，且影響到了協助和配合；另外職能部門的許多工作要直接向上級行政領導報告才能處理，既加重了領導的負擔，又影響工作效率。因此，在直線職能制組織結構的企業(yè)中，內部控制應將重點放在這兩個問題上。（四）事業(yè)部制組織結構對內部控制的要求事業(yè)部制，亦稱分公司制，相對于只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)的直線制組織結構，它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。針對這種企業(yè)組織結構，本段主要分析總公司與各事業(yè)部之間的控制問題，而不考慮事業(yè)部的內部控制。事業(yè)部制組織結構的機構設置和權責分配比其他組織結構形式更為明確由于將日常的生產銷售等一系列活動全權交給事業(yè)部處理，總公司的領導可以擺脫日常業(yè)務的束縛，集中精力考慮公司的全局和長遠發(fā)展戰(zhàn)略問題。而各事業(yè)部單獨核算，獨立經營，只需決定好管理好事業(yè)部內部事宜。事業(yè)部制更能發(fā)揮員工經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現企業(yè)的內部協作。同時，各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于激發(fā)企業(yè)的活力，推進企業(yè)的發(fā)展。此外，事業(yè)部自主制訂經營計劃，內部的供、產、銷各環(huán)節(jié)之間更容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問，既浪費時間又造成工作效率低下的問題。在信息與溝通方面，因為權力的完整下放，總公司只在人事決策，預算控制和監(jiān)督等方面對事業(yè)部進行管理，所以二者之間不存在頻繁的信息交流和溝通，但這種狀況可能導致總公司對事業(yè)部的管理不力。此外，相較以上幾種組織結構形式，事業(yè)部制組織結構下需要更高的信息交流成本。正常組織結構形式下被弱化的交易成本又會凸現出來，造成不必要的資金浪費。同時，公司與事業(yè)部的職能機構重疊，各事業(yè)部相同的職能機構的設置也導致了資金和管理人才的巨大浪費。（五）模擬分權制組織結構對內部控制的要求模擬分權制是在直線職能制的基礎上對事業(yè)部制的借鑒和發(fā)展，可以說它是介于二者之間的結構形式。在治理結構和機構設置方面，模擬分權制與直線職能制類似治理層是行政主管人員，同時又設立了職能機構。但在治理層和職能機構之間，出現了類似事業(yè)部的“生產單位”。這一方面促成了權力的下放，解放了高層管理人員，同時調動了各生產單位的積極性，另一方面又導致了組織機構的縱向延長。這對于企業(yè)內部的信息傳遞與溝通造成了一定的影響，可能會導致信息傳遞時間的延長和部分失真。模擬分權制作為對事業(yè)部制的模擬，生產單位不可能像事業(yè)部一樣明確目標任務，所以也存在考核上的困難。此外，各個生產單位彼此缺乏聯系，不利于信息溝通和了解企業(yè)全貌。在風險評估和內部監(jiān)督方面，模擬分權制由于權力下放有限，相較事業(yè)部制，對風險的控制和監(jiān)督把握得更好。由以上分析可知，模擬分權制組織結構的企業(yè)在內部控制建設過程中，應著重解決信息溝通、考核困難及領導不易了解企業(yè)全貌的問題。（六）矩陣制組織結構對內部控制的要求矩陣制也是在直線職能制基礎上發(fā)展而來的，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種企業(yè)組織結構形式。它主要適用于項目型的企業(yè)。相較直線職能制，矩陣制加強了橫向聯系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，并促進了各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。但矩陣制也存在一些問題。在治理結構和機構設置方面，矩陣制由職能部門和臨時項目小組共同構成，項目小組的成員雖在項目小組工作，但也隸屬于職能部門，所以項目負責人對他們的管理存在困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；且由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。所以，矩陣制組織結構下的內部控制應優(yōu)先解決人員的雙重管理問題。四、不同組織結構下內部控制的改進（一）直線制組織結構下內部控制的完善因為直線制只適用于規(guī)模較小、生產技術比較簡單的的企業(yè)，所以針對直線制組織結構的內部控制也不能過于復雜。制度控制對企業(yè)規(guī)模、環(huán)境和條件的限制較少，實施成本小，可行性較強。所以針對直線制存在的權力過于集中的問題，應采取制度控制的完善方法。所謂制度控制，就是通過完善企業(yè)規(guī)章、制度的形式規(guī)范員工行為，協調員工關系，保證企業(yè)日常經營活動的正常進行的控制活動。在直線制組織結構下，為達到對權力的制約和監(jiān)督，公司應制定細致嚴密的規(guī)范，對決策內容和決策流程的方方面面予以規(guī)定，以此來約束管理層的行為，并實現事前的風險預防，事中的風險控制以及事后的內部監(jiān)督。直線制組織結構存在的另一個問題就是員工缺少自主權，沒有工作積極性。針對這一問題，應從激勵控制方面入手。激勵控制，是指企業(yè)通過一些激勵手段調動員工的積極性，從而提高員工工作的質量和效率，同時增加企業(yè)的活力。在直線制組織結構下，激勵制度應側重激發(fā)員工的主人翁意識，鼓勵他們多為企業(yè)的生產經營活動獻計獻策，從而在一定程度上起到輔助管理層發(fā)現問題、進而正確決策的作用。通過制度控制和激勵控制，可以使企業(yè)組織結構與內部控制相協調，從而解決直線制組織結構中存在的權力過度集中、風險控制缺失和員工工作不積極的問題。（二）直線職能制組織結構下內部控制的完善直線職能制是現實中運用最廣泛的一種組織結構形式，對于此種組織結構形式下內部控制的完善，應從兩方面考慮。首先，針對職能部門之間協作和配合較差的情況，可以運用制度控制的方法加以解決。直線職能制下的制度控制應側重對不同職能部門工作范圍的劃分。通過具體規(guī)定使各部門明確自己的角色，做好自己的本職工作，同時也能了解其他部門的工作范圍，在今后的工作中，遇到什么問題，就找什么部門。另外，針對領導負擔過重，影響工作效率的問題，也要用到制度控制。直線職能制下之所以存在領導負擔過重的問題，是因為直線職能制在吸取職能制的教訓時，為了解決行政主管人員與職能部門雙層領導的問題，剝奪了職能部門的領導權。要解決這個問題，可以通過制度規(guī)定，歸還一些權力給職能部門。（三）事業(yè)部制組織結構下內部控制的完善針對事業(yè)部制組織結構存在的總公司對事業(yè)部管理不力和事業(yè)部資源浪費嚴重的問題，應在內部控制中加強預算控制。預算控制，是指企業(yè)以預算的形式規(guī)范管理者的經濟目標和行為過程，調整修正管理行為與目標的偏差。事業(yè)部制中，總公司將日常生產經營活動全權交給事業(yè)部自己決定。在這種情況下，要想實現對事業(yè)部的有效管理，就要從源頭上加以控制。通過制定經營、財務等方面的預算方案，可以有效地將事業(yè)部的活動控制在一定范圍內，從而降低經營風險，保證總公司的管理地位。對于事業(yè)部制存在的資源浪費問題，也要通過預算加以控制。實行事業(yè)部制，就必然存在職能機構重疊和信息交流成本的提高的問題，但企業(yè)必須要將由此引發(fā)的資金和人才成本降到最低。通過預算，總公司可以將事業(yè)部之間、事業(yè)部與總公司之間的交流成本規(guī)定在一定范圍內，同時對事業(yè)部的人員經費做必要的預算管理。（四）模擬分權制組織結構下內部控制的完善首先，針對模擬分權制下對各個生產單位考核困難的情況，可以通過激勵控制解決。激勵控制是指企業(yè)通過激勵的方式控制員工的行為，使其與企業(yè)目標相適應。模擬分權制下，各生產單位之間在生產上存在連續(xù)性，很難將它們準確地區(qū)分開，所以很難為各生產單位布置任務，以便考核生產單位的業(yè)務狀況。但企業(yè)可以通過對生產單位幾項指標的衡量，設置激勵方案。比如在生產型企業(yè)中，生產單位的工作效率提高或是生產單位材料耗用減少，將會獲得物質上的獎勵。雖然通過幾個激勵指標，無法準確地衡量生產單位的完整情況，但它可以讓企業(yè)在一定程度上了解并掌握生產單位的狀況，同時也可激發(fā)生產單位的積極性。另外，針對信息溝通困難和領導無法了解公司全貌的狀況，制度控制可以在一定程度上予以改善。對于信息傳遞問題，企業(yè)在制度制定時應就上下級和同級之間文件傳遞的過程和時間做明文規(guī)定，以保證信息傳遞及時；同時盡量使用紙質文件或電子郵件，避免口頭傳遞信息造成的失真。對于交流困難和領導無法了解企業(yè)全貌的狀況，應從明確各生產單位的職能范圍入手，以期緩解狀況。（五）矩陣制組織結構下內部控制的完善針對矩陣制組織結構下人員的雙重管理問題，應引入考評控制措施予以解決。考評控制就是企業(yè)通過考核評價的方式控制員工的經濟行為，以實現企業(yè)的經營目標。人員的雙重管理導致了職能機構管不好，項目小組也管不好的尷尬局面，因為職能機構考慮到項目的優(yōu)先性，而項目小組考慮到自身的暫時性，于是雙方在人員管理上都陷入了困境。解決這個問題，需要企業(yè)建立雙重考評機制。一方面，作為職能機構的成員，員工要接受職能機構對其進行的考評；另一方面，作為項目小組的成員，員工還需接受項目小組對其進行的考評，而最終的考評結果要有以上兩方面共同決定。面對雙重考評機制，員工就不存在臨時觀念的問題了，管理人員也就不存在管理困難，沒有足夠激勵手段和懲罰手段的問題了。通過以上幾部分的介紹、分析和研究，內部控制與企業(yè)組織結構的關系已經明確。根據以上的論述分析，要想實現企業(yè)組織結構與內部控制的協調互補，需要根據企業(yè)自身的狀況，具體問題具體分析。針對不同的企業(yè)組織結構，要分析其優(yōu)缺點，通過制度控制、預算控制、激勵控制和考評控制的方法來彌補組織結構上的不足，從而實現企業(yè)的良性發(fā)展。參考文獻張先治建立企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)框架的研究財經問題研究，2003，（11）：70-71陳文軍，陳雪嬌我國企業(yè)內部控制現狀成因與完善策略探討公司治理評論，2011，（3）李小香、論企業(yè)組織架構對內部控制活動的影響會計之友，2012，（2）董卉娜、知識管理與企業(yè)內部控制活動商業(yè)研究，2010，（398）羅俊、我國企業(yè)內部控制面臨問題及對策審計廣角，2012，（268）李慧瑤、淺議我國企業(yè)的內部控制環(huán)境東方企業(yè)文化商業(yè)文化，2011龔紅梅、淺談現代企業(yè)內部控制活動經濟師，2008，（12）