CP_教練技術(shù)筆記[高教課堂]

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1、教練技術(shù)課程學習筆記,2,目 錄,第一章 教練理論,第二章 教練能力,第三章 教練步驟,第四章 生命計劃,3,第一章 教練理論,教練的對象 改變思維模式？ 什么時候教練？ 了解自己固有的管理模式 什么是教練？（發(fā)揮的作用） 教練與被教練者的關(guān)系 教練的信念與心態(tài),4,第一章 教練理論 教練的對象,解決企業(yè)的困難，人是關(guān)鍵！ 對人不對事！是教練的特點！,教練的對象是？,通常講，對事不對人！,教練技術(shù)的對象是人，是人的心態(tài)與信念！,5,第一章 教練理論 改變思維模式（死火）,當面對改變的時候，人很容易“死火”。此時人很容易關(guān)注失去了什么，焦點放在損失上，而不易將焦點放在機遇、學習提升上。,教練的工

2、作是將面對改變而“死火”的客戶，改變其態(tài)度由批判轉(zhuǎn)向啟發(fā)。這是教練技術(shù)的最大價值！,唯一的不變就是改變,6,第一章 教練理論 改變思維模式（自我提升）,改變是教練技術(shù)的土壤，沒有改變是不需要教練的。 需要改變的是擴大人的安全空間。 穿衣服用改嗎？一般聊天上臺演講的改變。,7,第一章 教練理論 什么時候教練（清晰對象）,高意愿,低意愿,低技能,高技能,決定,引導,授權(quán),教練,對低意愿、高技能的人教練才有效！,8,人,優(yōu)秀人才,授權(quán),決定,引導,教練,目標是把員工都培養(yǎng)成可以“授權(quán)”的位置上，發(fā)揮最大的價值。,第一章 教練理論 什么時候教練（教練心態(tài)）,9,第一章 教練理論 了解自己固有的模式（清

3、晰）,了解自己固有的管理模式傾向，避免學習干擾。,顧問型,輔導型,最易對教練學習產(chǎn)生干擾的模式是顧問型。教練過程中很容易給對方方法，走去“技術(shù)”方面，偏離心態(tài)的方向。,監(jiān)控型,教練型,10,第一章 教練理論 了解自己固有的模式（對比）,兩者的區(qū)分是“解決方法的根源”不同。 教練型：改變對方心態(tài)、信念 顧問型：提供我的建議、方法,教練型,顧問型,專業(yè)性,過程,內(nèi)容,專注對象,你,我,焦點,個人、團隊,企業(yè),11,第一章 教練理論 什么是教練（發(fā)揮的作用）,教練所發(fā)揮的作用用公式來概述,表現(xiàn)P是通過提升自己的潛能p（技術(shù)、技巧）來達成的，除此之外還要減少干擾i，減少干擾就是心態(tài)方面的遷善，也就是教

4、練要做的工作。,P=p-i,P ：代表人的 （表現(xiàn)） p ：代表人的 （潛能） i ：代表人的 （干擾）,表現(xiàn) = 潛能-干擾,12,第一章 教練理論 什么是教練與被教練者,明確教練與被教練者的關(guān)系,教練,被教練者,存在的關(guān)系,教練是圍繞客戶的“成果、體驗、學習”三個方向來進行,教練不是教客戶，那是顧問的工作。 教練是幫助客戶去除干擾、雜念。,互動雙向、互相信任 存在共同的目標（達成被教練者要做到的目標） 平等的伙伴關(guān)系,13,人,技術(shù),心態(tài),教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，

5、令被教練者有效達成目標。,第一章 教練理論 教練的信念,14,忍,第一章 教練理論 教練的心態(tài),令被教練者最有效的達成目標。 令被教練者的最大潛能得以發(fā)揮。,15,第一章 教練理論 總結(jié),教練對象,何時教練,管理模式,教練作用,批判：抗拒與否定；啟發(fā)：接受與學習 面對改變的客戶態(tài)度由批判轉(zhuǎn)向啟發(fā),教練人的心態(tài)與信念 批判模式、啟發(fā)模式,何時？指令/授權(quán)/引導/教練 對低意愿高技能的人教練,監(jiān)控、顧問、教練、輔導 理解自己的模式排除干擾,P=p-i 表現(xiàn)=潛能-干擾,將所有的員工培養(yǎng)到可以授權(quán)的位置 根據(jù)客戶狀態(tài)決定引導還是教練等,容易對學習教練產(chǎn)生干擾的是顧問型 急于給出方法，偏離“心態(tài)”的方

6、向,排除客戶的干擾i，做到心態(tài)的遷善 做為一名好教練要堅定 “看人之大”,16,第一章 教練理論 思考問題,如果需要教練的時候，用了顧問會 有什么情況出現(xiàn)？ 當你想支持“低技能、低意愿”的員工時，你認為應該先開始“教練”還是開始“顧問引導”呢？ 想想自己的企業(yè)，面對改變的時候正處于什么模式當中？,17,第二章 教練能力,教練基本能力 聆聽 區(qū)分 發(fā)問 回應 處理客戶負面反應的技巧,18,第二章 教練能力 教練基本能力,讓四個基本能力成為你的本能！,發(fā)問,聆聽,回應,區(qū)分,任何教練過程都離不開這四個教練基本能力，它們相互間沒有重要性的差異，缺一不可。 要將這些能力綜合發(fā)揮運用，融會貫通，缺少任何

7、一項都會嚴重障礙做好教練。,習慣,19,第二章 教練能力 聆聽,教練聆聽些什么？,聆聽的不是表面信息，是客戶心聲。包括三方面 出發(fā)點 假設(shè)（信念） 情緒,“聆聽”是教練能力中最基本的一環(huán)。客戶資料、信息都是通過聆聽搜集來的。通過鍛煉做到聽得更多、更全及聽到客戶真實的狀態(tài)。,聆聽的越好，隱私就越少，盲點越小 公開的部分越大，潛能越易被開發(fā),20,第二章 教練能力 聆聽,聽,聆聽,物理性的聽（聲波）,有方向的聽（心聲）,聽和聆聽的區(qū)別？,21,第二章 教練能力 聆聽,用3R技巧幫助聽,接收（Receive） ：毫無保留100%的去聽全部的內(nèi)容 反映（Reflect） ：將聽的狀態(tài)給對方。如你講的太

8、快且有些亂 復述（Rephrase）：求證聽到的重要信息。如您的意思是,只憑客戶所說的內(nèi)容，無法洞察到客戶的心聲。 只有聽到更多的信息，才能聆聽到客戶的心聲。 請注意： 即使聆聽到客戶心聲（出發(fā)點、假設(shè)、情緒）嚴格來說也是教練的一種判斷，要將聆聽到的與客戶求證。,22,第二章 教練能力 區(qū)分,區(qū)分練習 “同情”與“關(guān)心”,自己位置比對方高 強者同情弱者 基于對方的情況定,自己與對方位置平等 相互的雙方向 不論對方情景如何,23,第二章 教練能力 區(qū)分,區(qū)分練習 “堅持”與“固執(zhí)”,關(guān)注前方的目標 目標：盡快送到,關(guān)注過去的經(jīng)驗 經(jīng)驗：堵車不方便,不同的信念決定不同的行為，又決定不同的結(jié)果,不開

9、車去=坐地鐵去 路面堵車=我不能去,24,第二章 教練能力 區(qū)分,區(qū)分些什么？,事實 VS. 演繹,目標 VS. 渴望,事實：真實發(fā)生的事件本身 演繹：客戶選擇看待事實的特定角度或邏輯,目標：客戶長遠想做到的方向、理想 渴望：客戶當下的出發(fā)點與欲望,25,第二章 教練能力 區(qū)分,目標與渴望的關(guān)系？,渴望與目標的方向應該是一致的，若渴望與目標方向不一致的話，必定存在障礙。在障礙的干擾下，客戶的渴望繼續(xù)積累就會成為偏離目標的成果。,目標,渴望 （當下出發(fā)點）,目標分解 （渴望是目標的局部化）,目標偏離 （客戶信念出現(xiàn)了障礙）,需要時刻牢記，障礙屬于客戶的信念范疇。 要深究客戶行為背后的屬于障礙的信

10、念。,信念,26,第二章 教練能力 區(qū)分,怎樣令客戶收到教練的區(qū)分？,教練僅僅區(qū)分到了客戶信念上盲點是不夠的，還必須有效地令客戶也收到這個區(qū)分，才會遷善自己。沒令客戶收到等于沒區(qū)分。,出學者最容易上手的形式是“直接指出”。 生活化自然精準的有效區(qū)分，最易令客戶收到啟示。,運用問題,直接指出,通過回應,通過比喻,27,第二章 教練能力 區(qū)分,區(qū)分案例,案例一： 績效評估C組落后。C組主管“您安排給A組主管一個素質(zhì)高的助手，撥給B組的后備金與資源又比我多20%！老板，我的組當然做不好！”,案例二： 工作努力卻經(jīng)常遲到的員工訕訕地說：“不好意思，我的時間觀念不好，我下一次不會了。”,案例三： 員工上

11、班規(guī)規(guī)矩矩，老板老是抱怨：“我那些員工，你叫他們做什么他們就做什么，就象做一天和尚敲一天鐘！怎么說也不改。”,案例四： 員工開會不發(fā)表意見，事后主管問他為什么不出聲。 他說“我的溝通能力不好，所以不出聲?！?28,第二章 教練能力 區(qū)分,案例一,事實： 演繹：,目標： 渴望：,成果：,業(yè)績沒改變，老板未必認可,行為：,演繹、埋怨、被動、等待、解釋,障礙（信念）,做不好,不夠資源,將自己小組業(yè)績做好,老板認為現(xiàn)在做不好不是我的責任,老板應主動關(guān)心到我的困難并提出支持,做的好要有A、B組的條件才行,老板偏心,發(fā)問形式：資源不夠就一定不能做好嗎？ 直接指出：資源劣勢不等于不能做好。,發(fā)問形式：大家接

12、受你的解釋了，你是否就滿足呢？這是你的目標嗎？,通過回應：你為自己做好設(shè)置了很多條件。,回應發(fā)問：你看到其它組有比你好的條件，就認為老板不公平。你的組有什么是其它組沒有的呢？,比喻發(fā)問：似乎你將老板看成保姆了？,績效評估中C組落后。C組主管“您安排給A組主管一個素質(zhì)高的助手，撥給B組的后備金與資源又比我多20%！老板，我的組當然做不好！”,29,第二章 教練能力 區(qū)分,案例二,事實： 演繹：,目標： 渴望：,成果：,依舊遲到，沒人接受，沒有品牌,行為：,演繹、解釋、掩飾、回避,障礙（信念）,經(jīng)常遲到,時間觀念不好,不再遲到，下次準時,不被指責,坦誠自我檢視=丟面子、不體面,能力差、且道歉=別人

13、就會諒解,發(fā)問形式：時間觀念不好是否一定會遲到？ 發(fā)問形式：時間觀念不好，怎么從來不見你早到呢？,通過回應：你不夠坦白，你想我不責備你而已。 發(fā)問形式：你想我原諒你，還是想讓自己真正進步？,發(fā)問形式：拿出勇氣找出原因，真正改正的人與遲到后找個理由然后依舊遲到的人，哪個更沒面子？,發(fā)問形式：每次遲到都找個理由，你認為大家會怎樣看你？,工作努力卻經(jīng)常遲到的員工訕訕地說：“不好意思，我的時間觀念不好，我下一次不會了。”,30,第二章 教練能力 區(qū)分,案例三,事實： 演繹：,目標： 渴望：,成果：,員工沒有改變、業(yè)績也沒改變,行為：,只關(guān)注員工的負面，抱怨、發(fā)牢騷,障礙（信念）,員工上班聽話、規(guī)規(guī)矩矩

14、,員工上班象和尚敲鐘一樣不負責，沒狀態(tài),員工表現(xiàn)改進企業(yè)效益提升,別人認同自己的埋怨，員工自覺主動改善,有人贊同=我的看法是對的,好員工的標準只是積極主動,缺點才需關(guān)注，說了就應該改正,直接指出：你的員工很聽話，上班規(guī)規(guī)矩矩的，你就把他們看成不負責任、沒狀態(tài)。,發(fā)問形式：大家贊同你、都認為你的員工不好，你的員工就會轉(zhuǎn)變嗎？,比喻發(fā)問：好員工的標準僅僅是積極主動嗎？好的執(zhí)行算不算？你不認為你的員工比不敲鐘或亂巧鐘的和尚好很多嗎？,發(fā)問形式：不欣賞員工的長處，這樣對員工進步有什么影響？ 直接指出：你只是在抱怨他們，并沒有真正支持他們做到更好,直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的員工，并不等于你這樣

15、的做法就有效果啊。,員工上班規(guī)規(guī)矩矩，老板老是抱怨：“我那些員工，你叫他們做什么他們就做什么，就象做一天和尚敲一天鐘！怎么說也不改。”,31,第二章 教練能力 區(qū)分,案例四,事實： 演繹：,目標： 渴望：,成果：,溝通能力不會改變,行為：,因為害羞而不出聲，事后解釋回避,障礙（信念）,不出聲,溝通不好,自己溝通能力提升,不被責備,說的不好=丟臉,找個理由=可以過關(guān),指出發(fā)問：你現(xiàn)在講的很好啊，為何說不會溝通？,直接指出：溝通能力不好更要溝通，多練習啊。 發(fā)問形式：你可以這樣告訴自己，可你真愿意這樣下去嗎？,（不擅說話）,（不想講話）,員工開會不發(fā)表意見，事后主管問他為什么不出聲。他說“我的溝通

16、能力不好，所以不出聲。”,想溝通的環(huán)境更理想,對于現(xiàn)狀我無能為力,周圍的環(huán)境不會改變,因為抗拒而不出聲，事后解釋回避,發(fā)問形式：一輩子都說不好，很有面子嗎？ 直接指出：將該“丟的面子”盡早丟完了，以后就不會再丟了。,發(fā)問形式：用這個理由，也許你可以過得了別人，可你過得了自己嗎？你就此心安理得了？,發(fā)問形式：是溝通不好還是不愿意溝通？不講出來怎么改變？你想不舒服下去，還是期待別人變得讓你舒服？,指出發(fā)問：用消極沉沒來抗拒，只能體現(xiàn)你的無力。然而有什么證據(jù)顯示你不能影響現(xiàn)狀呢？你過的了自己？,32,第二章 教練能力 發(fā)問,發(fā)問能幫助教練的是？,更有效的去聆聽 幫助教練進行有效區(qū)分 反饋區(qū)分的一種形

17、式,“發(fā)問”是幫助教練更有方向地去聆聽的一個工具。教練在互動過程中，不在是被動的接收，而是更直接的捕捉信息。善于發(fā)問的關(guān)鍵在于懂得問教練式的問題。,教練的問題是直接反饋教練做出的區(qū)分給客戶，而有時是幫助客戶自己做出區(qū)分,33,第二章 教練能力 發(fā)問,清晰自己為什么問？,有時不知問些什么，有時僅為了問而問或想通過問題引導客戶去自己設(shè)置的“陷阱”或作為“遮羞布”或硬“憋”些問題來問。 （基于不同的出發(fā)點，有不同的問題）,資料性：搜集資料、獲取信息 引導性：引發(fā)客戶看些特定的、可能的方向 宣言性：拿取客戶下一步的行動與成果 挑戰(zhàn)性：沖擊客戶的信念，支持其遷善,對于自己每一個問題的出發(fā)點有清晰的了解,

18、34,第二章 教練能力 發(fā)問,我真的想問嗎？,如果弄不清自己是否真的想問或有以下的情況，則不要問。,只是想告訴對方你的想法，但包裝成問題 你心中已有答案，想對方回答你的答案 你對對方會回答什么根本不關(guān)心, 直接溝通你想表達的，不要去問, 你可以有答案，但放下你的期望，焦點在外, 對方的答案才是問題的最大價值,35,第二章 教練能力 發(fā)問,問題的啟發(fā)性與批判性,我們自身的價值取向，可能影響我們對事件本身已經(jīng)產(chǎn)生個人好惡選擇，令我們無法保持中立。將自己的問題流于批判指責方向，而這對教練過程來說是致命的！,“為什么 ”的提問形式，容易令客戶產(chǎn)生教練在指責不滿等誤解。 建議將“為什么 ”改為“什么原因

19、 ”，如：什么原因令您不滿？ “更” 字 是教練的注意點！要問客戶”更“是什么意思？,36,第二章 教練能力 發(fā)問,問題的開放性與封閉性,選擇恰當?shù)臅r機與形式發(fā)問，令發(fā)問對客戶更有效。收集信息資料時選擇開放性問題，挑戰(zhàn)，沖擊客戶信念，支持其遷善時，封閉性問題有著不可替代的優(yōu)勢。,沒有哪種方式更好，只有根據(jù)具體狀況選定更有效的方式。,37,第二章 教練能力 回應,為何回應？,令客戶看到自身盲點 放映現(xiàn)狀，令客戶清晰目前的位置 令客戶認識需要學習及改善的地方 教練反饋區(qū)分的一種形式,“回應”這個能力的運用是對教練的一個挑戰(zhàn)！回應是要教練貢獻自己，它是直接反饋客戶真實狀態(tài)的一個能力，是體現(xiàn)教練作為鏡

20、子的核心。,教練做鏡子的重要途徑是敢于給出客戶當下的真實狀態(tài)，所有的回應是我的體驗,38,第二章 教練能力 回應,什么是回應？,常常遇到明明自己告訴對方其不足的地方但對方卻不接受、還很生氣，很抗拒，搞的自己不敢回應。這正是沒有弄清什么是回應。,所有的一切都是源于自己的體驗 當我們將焦點擺在客戶身上去貢獻這個體驗，這就是一個回應,既然回應是我的體驗，那么就與對錯無關(guān)！,回應 = 貢獻你的體驗,39,第二章 教練能力 回應,有效回應的關(guān)鍵,有效的回應，關(guān)鍵在于教練能否把握焦點！ 當回應無效時,應該檢視自己看看是否焦點出現(xiàn)了問題。,錯誤：焦點放在自己身上證明我對的，客戶是錯的,正確：焦點放在客戶身上

21、我貢獻我的體驗,把握焦點,打擊,討好,諷刺,發(fā)泄,常犯的錯誤 (焦點在自己),40,第二章 教練能力 回應,有效回應的技巧,注意語言上避免僵硬化的固定模式，語言要有感染力、震撼力,回應本身沒有固定的句式或言辭，要以真誠直接的態(tài)度，讓客戶收到教練貢獻的心。坦率的態(tài)度是將焦點放在客戶身上的表現(xiàn)。（注意以下幾點）,真誠的態(tài)度,這些不算是回應 糖衣式的回應：“很好不過（但是）” 建議不是回應：“你最好你應該你需要,41,第二章 教練能力 回應,留意客戶的反映,面對客戶的負面反應，教練要特別留意避免以上反應,我們的目的是通過回應幫助客戶洞察自身的盲點從而可以有所遷善。回應是對客戶直接的沖擊，即使教練完全

22、做到貢獻，客戶也可能有負面反映。,回應完不是結(jié)束,保護,抗拒,解釋,辯駁,選擇性接受,自我檢視,接受,注意只有兩種反應才是“學習啟發(fā)”模式，其它都是“批判抗拒”模式?？蛻舨荒軓哪愕幕貞虚_始學習，教練過程不會有效的。,教練要避免的應對態(tài)度 不理會 、解 釋 、繼續(xù)回應 指 責 、爭 拗 、否 定,42,第二章 教練能力 回應,處理客戶負面反映的技巧,保持自己情緒鎮(zhèn)定，從抗拒批判客戶的負面反應中擺脫出來，自我檢視看看自己焦點是否真的放在客戶身上，在心態(tài)上包容客戶可能的任何反映。,鎮(zhèn)定、檢視、包容,是的，這只是我的看法 你可以不接受的 以上兩點是安撫客戶的情緒，表明教練貢獻的立場,留意你對我的看法

23、很抗拒 你是否留意我在說你“錯”了 這兩點是以貢獻的心態(tài)回應客戶當下的心智模式，貢獻給客戶當下的體驗,你在抗拒什么？ 幫助客戶理清內(nèi)在的干擾是什么,保持情緒鎮(zhèn)定自我焦點檢視包容客戶,43,第二章 教練能力 總結(jié),聆聽,區(qū)分,發(fā)問,回應,否定、演繹、選擇性、裝聽焦點在內(nèi) 忘我、專注、求知、開放 焦點在外,聽出發(fā)點、假設(shè)、情緒 3R技巧接收、反映、復述,事實 VS. 演繹 目標 VS. 渴望,啟發(fā) VS. 批判 開放 VS. 封閉,回應是貢獻自己的體驗 鎮(zhèn)定自我檢視包容,區(qū)分信念上的盲點，讓客戶收到區(qū)分 通過問題、直接指出、回應、比喻,資料性、引導性、宣言性、挑戰(zhàn)性發(fā)問 一次一問、問完聆聽、有關(guān)聯(lián)

24、、精簡,做到明確、平均、即時性的回應 糖衣式與建議式的回答不是回應,44,第二章 教練能力 思考問題,四種能力之間是怎樣的關(guān)系？ 運用四種能力的時候與我們慣常的人際溝通模式之間有什么差異？對你來說，最大的挑戰(zhàn)是什么？ “做教練焦點要放在客戶身上”是如何體現(xiàn)在四種能力的運用當中的？,45,第三章 教練步驟,教練的步驟（四步曲） 理清目標 反映真相 心態(tài)遷善 行動計劃 教練步驟與教練能力的關(guān)系,46,第三章 教練步驟 四步曲,常見的問題,教練過程中運用過四個基本能力 也能夠幫助客戶認識到自身盲點 卻無法有效教練到客戶拿到成果,學習教練技術(shù),就是為了能有效的令客戶達成目標。但由于沒有掌握并按照教練的

25、必須步驟完整地去進行，所以常發(fā)生以下問題。,發(fā)問,聆聽,回應,區(qū)分,這是因為我們沒能夠有效的組織與未能將已學到的教練能力真正的發(fā)揮出來。,47,理清 目標,心態(tài) 遷善,行動 計劃,反映 真相,第三章 教練步驟 四步曲,按照教練步驟完整地去進行是成功教練的唯一標志。,時刻 檢視,無法做到,48,第三章 教練步驟 四步曲,教練步驟與教練能力的關(guān)系,教練步驟在教練技術(shù)中發(fā)揮著中心樞紐的作用,而教練能力只是基本功,在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本能力來實現(xiàn).,戰(zhàn)略 VS.戰(zhàn)術(shù),掌握具體的戰(zhàn)術(shù)動作，才能開展具體的教練細節(jié) 有了宏觀的戰(zhàn)略步驟，才能知道怎么做、方向，結(jié)果。,49,第三章

26、教練步驟 總結(jié),教練步驟（四步曲） 理清目標：清晰原因他想做什么？ 反映真相：令客戶知道他的盲點？ 心態(tài)遷善：令其心態(tài)向積極方向轉(zhuǎn)變。 行動計劃：令客戶提出具體的行動方案。,戰(zhàn)略,四個能力：聆聽、區(qū)分、發(fā)問、回應,戰(zhàn)術(shù),在教練過程中如果找不到客戶的真正目標的話，客戶是不會遷善的！-自我檢視！,50,第三章 教練步驟 思考問題,細看派發(fā)的所有完整教練案例的資 料，劃分出每個案例當中的四個步驟？ 有教練說“教練步驟是教練自己心中的步驟”，那么不是與我們一直說“做教練要焦點放在客戶身上”相矛盾嗎？你是如何理解這個問題的？又會怎樣為這位教練做出區(qū)分？,51,第四章 生命計劃,生命計劃的宏觀著眼點 生命

27、計劃的四個范疇 對被教練者的作用 計劃的構(gòu)架 行動計劃的成功要素 行動計劃的價值 教練要留意的 目標的出發(fā)點,52,第四章 生命計劃,理清客戶自己的目標，不是教練灌輸給客戶的目標。 人面對真正想做的目標時，才會有最大的動力排除障礙。 明確事件當中客戶想做的，還要知道他為什么想做？ 是什么令客戶有這樣的目標，才是客戶目標背后的價值。 挖掘到背后的價值才算理清了目標。 教練不僅要關(guān)注客戶眼前的成果，還需更多關(guān)心這個人。 這就是關(guān)于“生命計劃”的宏觀著眼點,教練不僅僅就事論事地只是教練客戶那一刻，完全有能力貢獻更多的給客戶。,“生命計劃”的宏觀著眼點,53,第四章 生命計劃,掌握客戶的宏觀愿景 價值

28、深入分析 細化具體的目標，采取行動 最終取得實際成果,一個人的生命歷程當中，對自己生命的一個長遠而清晰的規(guī)劃是非常重要的一件事情 。所以要為人生訂立一個方向。,愿景、價值、目標、成果,例：阿波羅登月 愿景：美國人登上月球 價值：美國價值？ 目標：把人送上月球 成果：10年后成功,“生命計劃”的四個范疇,54,第四章 生命計劃,清晰方向（愿景） 省卻不必要的工作 有效的運用時間 階段性成果（成長） 開發(fā)資源及創(chuàng)造可能性,“生命計劃”對被教練者的作用,當客戶清晰其愿景與方向時，就會集中所有的資源作用在關(guān)鍵的方向上，省卻不必要的干擾。 有時取得一定成果后，緊接著而來的又是迷茫，不知如何。這正是因為沒

29、有人生大目標，大方向的緣故。 當有了人生大方向，所有小目標都是為大目標服務，每次階段性的目標成果都可以激勵自己不再迷茫。 人生象張拼圖，每一步都為自己的清晰人生添上一筆積累正分！,創(chuàng)造美好人生！,第四章 生命計劃,56,第四章 生命計劃,有效計劃的三個基本要素： 目標：是一個方向 行動：是有效達到目標的行為 成果：是檢視目標的一個標志,計劃的構(gòu)架,成果是可量化的指標,如果混淆了兩者的關(guān)系,努力就變成是為“數(shù)字”而推動”，卻看不見 數(shù)字背后的意義，客戶就喪失積極努力的動力。,容易 混淆,練習： 品牌信譽保證，為消費者提供品質(zhì)（ ） 本月達成2000萬元 （ ） 設(shè)計并引進一套生產(chǎn)程序 （ ） 1

30、2個月內(nèi)從20%，減少到10% （ ）,目 標,成 果,行 動,成 果,57,第四章 生命計劃,S-明確的（Specific） M-可量度的（Measurable） A-可達到的（Attainable） R-相關(guān)聯(lián)的（Relevant） T-有檢視點的（Track-able）,“行動計劃”的成功要素,明確的：客戶要有明確的目標,清晰自己想做到什么? 可度量的：客戶要有具體的成果,且是可量化數(shù)字型的。 可達到的：客戶經(jīng)過努力有可能、有機會做到的。 相關(guān)聯(lián)的：制定的具體行動必須是為目標、成果服務的。 有檢視點的：客戶需要細分計劃，可階段性的檢視進度。,S.M.A.R.T系統(tǒng) 首先要確定的是目標 設(shè)

31、定檢視目標的成果 制定做到成果的行動,58,第四章 生命計劃,負責任的心態(tài) 動力的來源 有承諾去創(chuàng)造成果 加強信心及堅定立場,“行動計劃”的價值,行動計劃是客戶為實現(xiàn)自己的目標，負責任的為自己安排的行動體現(xiàn)。,當客戶認定目標后，目標才是自己的，只有創(chuàng)造自己想要的目標，才會有強大的動力去行動。,目標是客戶的理想，而行動計劃是客戶有承諾地去令到理想實現(xiàn)的保障。,一份有效的行動計劃令客戶面對逆境時也能給予自己最大的支持，堅定信心與立場。,59,第四章 生命計劃,選擇自己生命，非為他人而活 令客戶清晰行動計劃是自己的，是向自己承諾，不是答應別人。 愿意開發(fā)可能性 面對壓力、挑戰(zhàn)時從啟發(fā)新的可能性的角度

32、出發(fā)，而不是蠻干。 由自然開始 結(jié)合自身目前的實際狀況，制定可行性目標（SMART中的A） 迫切性 在客戶的行動計劃中，留意是否體現(xiàn)出客戶對成果追求的迫切性。沒有迫切性的計劃本身就反映了客戶對目標成果的信念。 負責任 誠實：客戶對自己的行動計劃有一份認同，誠實面對自己的體驗。 去創(chuàng)造，不是犧牲： 留意客戶在面對壓力時是否用犧牲的心態(tài)去危害其個人生活的其它方面。挑戰(zhàn)客戶突破局限開創(chuàng)更多。,教練需要留意的,60,第四章 生命計劃,兩種情況能支持客戶去追求成果，因它是客戶想要的“好處”。 什么原因會看中他人的反應？什么原因渴望這種需求呢？ 教練要挖掘到客戶背后更深層次的“價值”。生命核心價值 真正做到“用客戶的價值去激勵客戶”。,目標的出發(fā)點,理清客戶的目標后，要進一步挖掘客戶訂立目標背后的原因，找到更深層次的推動力。不因僅僅停留在表面。,反 應 基于他人的反應而產(chǎn)生的動力,需 要 為獲取某些東西而不得不行動,61,第三章 教練步驟 思考問題,你個人與你的企業(yè)在未來三年有什么目 標，你會用什么成果來檢視，又會有什 么行動？將這些具體制定成有效的行動計劃。 想想上面的行動計劃中，你訂立的目標背后有著什么樣的價值推動呢？在你心中有什么具體的愿景呢？ 在你的企業(yè)管理當中，你會如何利用“生命計劃”這個工具支持你的員工？,第四章 生命計劃,創(chuàng)造美好的人生,感謝教練！,