企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理.ppt

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理,培 訓(xùn) 內(nèi) 容,內(nèi)部控制綜述 職業(yè)舞弊 內(nèi)控的建立和執(zhí)行,COSO內(nèi)部控制整合框架 內(nèi)部環(huán)境 內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制活動(dòng) 信息與溝通 內(nèi)部審計(jì),內(nèi)部控制綜述,一個(gè)真實(shí)的案例,發(fā)生在一家世界級(jí)的組織中（新家坡航空） 由一名工作人員所為，沒(méi)有任何串通和合謀 （Teo Cheng Kiat 張俊杰） 長(zhǎng)達(dá)十三年之久（1987-2000） 幾乎每天都在進(jìn)行 每筆貪污金額從10新元到5000新元不等 單在1999年就有1590萬(wàn)新元 在2000年的頭18天內(nèi)就有180萬(wàn)新元 貪污總金額3500萬(wàn)新元（折合人民幣1.82億） 發(fā)生了什么？,內(nèi)部控制被忽視的理由,我的員工忠誠(chéng)可靠，我相信我的員工 我們從沒(méi)發(fā)生過(guò)問(wèn)題 外部審計(jì)師在檢查我們的財(cái)務(wù)報(bào)表 我沒(méi)時(shí)間 程序耗時(shí)又沒(méi)有用處 我最好還是把時(shí)間用在其他戰(zhàn)略問(wèn)題上面 ,那么內(nèi)控到底是什么？,COSO對(duì)內(nèi)部控制的定義： 內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，該過(guò)程受到機(jī)構(gòu)董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，其目的為下列目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證 運(yùn)營(yíng)的效果和效率 報(bào)告的可靠性 遵守適用的法律和法規(guī) 戰(zhàn)略目標(biāo),注：COSO是指美國(guó)反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)所屬的內(nèi)部控制專(zhuān)門(mén)研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡(jiǎn)稱(chēng)COSO）,COSO內(nèi)部控制的核心觀念,內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是結(jié)果本身 內(nèi)部控制受到人的影響，而不僅僅是一套制度手冊(cè)或是規(guī)章 對(duì)管理層或董事會(huì)而言，內(nèi)部控制提供的僅是合理的保證，而不是絕對(duì)的保證 內(nèi)部控制的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)，但這些目標(biāo)可能會(huì)有重復(fù)和交叉,組織內(nèi)的內(nèi)部控制,組織外的內(nèi)部控制,謝賓斯基三角,戰(zhàn)略伙伴,內(nèi)部控制不局限在內(nèi)部它延伸到產(chǎn)業(yè)鏈的邊緣,COSO報(bào)告：人員在內(nèi)部控制中的職責(zé),董事會(huì) 管理層 內(nèi)部審計(jì)師 內(nèi)部其他人員 外部人員,自上而下,全員參與,各司其責(zé),CEO對(duì)整個(gè)控制系統(tǒng)負(fù)責(zé)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)監(jiān)管的進(jìn)行,評(píng)價(jià)、監(jiān)控,有助、獨(dú)立、更具有可靠性,明確職責(zé)，積極主動(dòng)參與、配合實(shí)施,業(yè)務(wù)部門(mén)的 工作范疇,建立和完善內(nèi) 控政策是哪個(gè) 部門(mén)的工作？,內(nèi)控職能部門(mén) 的工作范疇,牽頭 協(xié)助 協(xié)調(diào) 審查,MOTOROLA的三件法寶,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),六 希 格 瑪,全面 縮短 運(yùn)作 周期,內(nèi)部控制,內(nèi)部控制能夠幫助我們繞過(guò)途中的陷阱，到 達(dá)目的地。MOTOROLA總裁 加利.吐克,基石,必須和經(jīng)營(yíng)理念相結(jié) 合才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),內(nèi)控體系不是一成不變 的，因時(shí)因地因人而變,內(nèi)部控制的局限性,內(nèi)部人員（包括內(nèi)控/內(nèi)審人員）素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求造成判斷失誤、執(zhí)行偏差 內(nèi)部控制的單向性：管理層濫用職權(quán)、蓄意因營(yíng)私舞弊等 合伙同謀、串通作弊 成本效益原則 內(nèi)部控制的滯后性,內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)-COSO立方體,內(nèi) 部 環(huán) 境,目 標(biāo) 制 定,事 項(xiàng) 識(shí) 別,風(fēng) 險(xiǎn) 評(píng) 估,風(fēng) 險(xiǎn) 反 應(yīng),控 制 活 動(dòng),監(jiān) 督,信 息 與 溝 通,業(yè) 務(wù) 活 動(dòng) 1,業(yè) 務(wù) 活 動(dòng) 2,事 業(yè) 部 1,事 業(yè) 部 2,遵守適用的 法律和法規(guī),報(bào)告的 可靠性,運(yùn)營(yíng)的效 果和效率,戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)部控制 的八要素,內(nèi)部控制 貫穿所有 業(yè)務(wù)部門(mén),內(nèi)部控制的目標(biāo),COSO內(nèi)部控制構(gòu)成八要素,內(nèi)部環(huán)境：最基本的要素，指風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)和風(fēng)險(xiǎn)偏好；員工誠(chéng)實(shí)性和道德觀；以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 目標(biāo)制定：包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，資金等等各項(xiàng)指標(biāo)的制定是企業(yè)的管理導(dǎo)向 事項(xiàng)識(shí)別：對(duì)企業(yè)的事項(xiàng)按照輕重緩急進(jìn)行分類(lèi) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：導(dǎo)致上述目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和分析；變革管理 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的考核和檢驗(yàn) 控制活動(dòng)：控制政策、程序、方法；信息系統(tǒng)控制 信息與溝通：建立完善信息系統(tǒng)，以提供上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況的信息，公司內(nèi)部及外部信息的及時(shí)充分溝通 監(jiān)督：對(duì)內(nèi)控的有效性進(jìn)行的持續(xù)監(jiān)控；對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)；對(duì)控制缺陷的報(bào)告,內(nèi)部環(huán)境都包括什么？,董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì) 誠(chéng)信及道德價(jià)值觀 管理哲學(xué)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)格 組織結(jié)構(gòu) 勝任能力承諾 權(quán)責(zé)分配 人力資源,內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)-風(fēng)險(xiǎn)管理,內(nèi)部控制是“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理”不可分割的一部分 風(fēng)險(xiǎn)必須直接與控制目標(biāo)相關(guān)聯(lián)、然后通過(guò)控制活動(dòng)進(jìn)行管理 風(fēng)險(xiǎn)是阻礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不確定性，用發(fā)生概率和影響程度來(lái)衡量,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā) 生的概率,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的 影響程度,風(fēng)險(xiǎn)地圖,定 性 分 析,定 量 分 析,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,工具,固有風(fēng)險(xiǎn) 剩余風(fēng)險(xiǎn),固有風(fēng)險(xiǎn) 是指公司經(jīng)營(yíng)動(dòng)作中必定存在的風(fēng)險(xiǎn)， 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)會(huì)影響此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)生的可能性及其影響,剩余風(fēng)險(xiǎn) 是指那些運(yùn)用了所有的控制和風(fēng)險(xiǎn)管 理技術(shù)以后而留下來(lái)的，未被管理的 風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估基礎(chǔ),風(fēng) 險(xiǎn) 特 點(diǎn),開(kāi)辟新市場(chǎng)的 可行性報(bào)告 大額采購(gòu)的招 標(biāo)制度,操 作 方 式,實(shí) 例,避免風(fēng)險(xiǎn),全面預(yù)算管理 固定資產(chǎn)定期盤(pán)點(diǎn) 財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)基本流程 和規(guī)定 外部/內(nèi)部審計(jì),買(mǎi)各類(lèi)保險(xiǎn) 同種原材料有 多個(gè)供應(yīng)商 關(guān)鍵信息的備份,員工突然離職 客戶突然取消 合作意向,通過(guò)內(nèi)部控制政 策規(guī)范業(yè)務(wù)行為 通過(guò)定期檢查 避免重大風(fēng)險(xiǎn),建立內(nèi)控系統(tǒng) 外部/內(nèi)部審計(jì) 建立作業(yè)流程,轉(zhuǎn)移自身風(fēng)險(xiǎn) 到第三方 分散防范措施,有預(yù)防措施 接受風(fēng)險(xiǎn),發(fā)生概率高 風(fēng)險(xiǎn)危害巨大 屬于非常規(guī)業(yè)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)可以控制,降低風(fēng)險(xiǎn),分散風(fēng)險(xiǎn),接受風(fēng)險(xiǎn),發(fā)生概率高 風(fēng)險(xiǎn)危害中等 屬于常規(guī)業(yè)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)可以控制,發(fā)生概率低 風(fēng)險(xiǎn)危害巨大 單方不可控制,發(fā)生可能性低 風(fēng)險(xiǎn)危害小 清楚風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的應(yīng)用,發(fā)生概率,影 響 程 度,低,高,大,小,不大可能 有可能 很可能 基本確定,重大負(fù)面影響 很大負(fù)面影響 較大負(fù)面影響 輕小負(fù)面影響,高風(fēng)險(xiǎn),避免 降低,中等風(fēng)險(xiǎn),低風(fēng)險(xiǎn),中等風(fēng)險(xiǎn),降低,分散,接受,危機(jī)管理,實(shí)質(zhì)達(dá)成共識(shí),內(nèi)部控制活動(dòng),高層管理人員的復(fù)核 中層管理人員的直接管理或參與 實(shí)物的控制 會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制 預(yù)算控制 績(jī)效指標(biāo)考核 職責(zé)分離/組織牽制 信息系統(tǒng)控制 ,職責(zé)分離,檢 查,授權(quán),批準(zhǔn),執(zhí)行,記錄,財(cái)產(chǎn)保管,組織牽制,組織牽制,信息系統(tǒng)控制,網(wǎng)絡(luò),操作系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫(kù),應(yīng)用程序,安全性黑客病毒攻擊 操作備份（異地同步備份） 變更授權(quán),預(yù)防性控制VS檢查性控制,預(yù)防性控制 所有大額的支票必須要 有兩名審核人員的簽名 選擇供應(yīng)商，要求從核 準(zhǔn)的供應(yīng)商目錄中選擇 批準(zhǔn)付款前將發(fā)票與驗(yàn) 收?qǐng)?bào)告相核對(duì) 在付款前，審查發(fā)票的 數(shù)字計(jì)算是否正確,檢查性控制 編制銀行存款余額調(diào)節(jié) 表 將供應(yīng)商的對(duì)賬單與應(yīng) 付賬款記錄核對(duì) 實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程 中密切存貨的積壓、變 質(zhì)等情況 實(shí)地觀察工資發(fā)放及隨 機(jī)抽查部分工資數(shù)據(jù),控制活動(dòng)比較,系 統(tǒng) 檢查性控制,系 統(tǒng) 預(yù)防性控制,人 工 檢查性控制,人 工 預(yù)防性控制,更 可 靠,更 可 靠,更及時(shí),更及時(shí),信息與溝通,識(shí)別、捕捉、處理并報(bào)告內(nèi)外部信息 有效地將信息向公司內(nèi)部（橫向與縱向）及公司外部傳遞,信息的質(zhì)量,溝通的途徑,非正式的聊天 電話 正式的會(huì)議 電話會(huì)議,網(wǎng)絡(luò)聊天 手機(jī)短信 電子郵件 信函/傳真 備忘錄 公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)公告 公司雜志 正式報(bào)告 ,語(yǔ)音溝通,書(shū)面溝通,國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）在1999年對(duì)內(nèi)部審計(jì)重新定義 內(nèi)部審計(jì)（譯）：是一種獨(dú)立、客觀的保證和咨詢活動(dòng)，旨在增加組織價(jià)值和改善組織的運(yùn)營(yíng)。它通過(guò)應(yīng)用系統(tǒng)的、專(zhuān)業(yè)的方法，評(píng)價(jià)和改善風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理過(guò)程的有效性，幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo) 這一新定義將內(nèi)部審計(jì)的范圍延伸到風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理，認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)是針對(duì)內(nèi)部控制及治理過(guò)程的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)和改善所必需的。,內(nèi)部審計(jì),IIA內(nèi)審的報(bào)告關(guān)系,職能性報(bào)告：審計(jì)執(zhí)行主管（CAE）應(yīng)直接向?qū)徲?jì)委 員會(huì)、董事會(huì)或其他類(lèi)似機(jī)構(gòu)報(bào)告 行政性報(bào)告：向CEO報(bào)告,董事會(huì),CEO,審計(jì)委員會(huì),內(nèi)部審計(jì),外部審計(jì),內(nèi)部審計(jì)的靈魂是什么？,獨(dú)立性 客觀性,內(nèi)審與內(nèi)控的關(guān)系,內(nèi)部控制是內(nèi)部審計(jì)的主要職責(zé),內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制的重要組成部分,內(nèi)審,內(nèi)控,職業(yè)舞弊,定義：利用個(gè)人職權(quán)通過(guò)有預(yù)謀的誤用或?yàn)E用組織資源或資產(chǎn)為個(gè)人謀取利益。 舞弊者的范圍涵蓋了職員、經(jīng)理層及執(zhí)行管理層 職業(yè)舞弊的特點(diǎn) 是秘密的 違背了組織授予舞弊者的職責(zé) 以舞弊者直接或間接的財(cái)務(wù)利益為目的 以組織的資產(chǎn)、收入或儲(chǔ)備金為代價(jià),職業(yè)舞弊理論,“GONE”理論：Greed（貪婪），Opportunity（機(jī)會(huì)），Need（需求）， Exposure（暴露） 冰山理論：舞弊的原因就象海面上漂浮的冰山，水下部分是最危險(xiǎn)的 舞弊三角理論,為什么？,自我合理化,壓力,機(jī)會(huì),職業(yè)舞弊類(lèi)型,腐敗,盜用資產(chǎn),虛假財(cái)務(wù)報(bào)表,現(xiàn)金,利益沖突,行賄愛(ài)賄,非現(xiàn)金資產(chǎn),非法贈(zèng)與,經(jīng)濟(jì)敲詐,竊取現(xiàn)金,收入/收款/退 款等平入賬或 降低入賬金額,虛假支付,存貨,信息,證券,隱瞞負(fù)債,虛假收入,不當(dāng)計(jì)價(jià),不當(dāng)披露,收入/成本 確認(rèn)時(shí)間差,各類(lèi)型舞弊的分布狀況,摘自：”2010 ACFE Report to the Nation on Occupational Frand and Abuse”,占百分比,平均損失（萬(wàn)美元）,舞弊者所在部門(mén)及平均損失,摘自：”2010 ACFE Report to the Nation on Occupational Frand and Abuse”,單位：KUSD,高管（13.5%） 董事會(huì)（1.4%） 法務(wù)（0.5%） 采購(gòu)（6.2%） 財(cái)務(wù)（4.2%） 市場(chǎng)公關(guān)（2.0%） 倉(cāng)庫(kù)（4.7%） 人力資源（1.3%） 會(huì)計(jì)（22.0%） 生產(chǎn)（1.7%） 運(yùn)營(yíng)（18.0%） 研發(fā)（0.8%） 銷(xiāo)售（13.5%） IT（2.8%） 客服（7.2%） 內(nèi)審（0.2%）,舞弊者的異常行為,摘自：”2010 ACFE Report to the Nation on Occupational Frand and Abuse”,單位：%,生洗水平明顯超出收入水平 財(cái)務(wù)困難 個(gè)人職責(zé)范圍不愿意別人介入 與客戶/供應(yīng)商交往過(guò)于密切 追求利益的生活態(tài)度 離婚/家庭問(wèn)題 易怒、多疑、防御性 成癮問(wèn)題 拒絕休假 昔日雇傭相關(guān)問(wèn)題 抱怨收入不公平 組織內(nèi)壓力過(guò)大 昔日法律問(wèn)題 生活環(huán)境不穩(wěn)定 家庭或周?chē)藢?duì)其成功的過(guò)度壓力 抱怨缺乏權(quán)力,職務(wù)舞弊與工作時(shí)間,摘自：”2010 ACFE Report to the Nation on Occupational Frand and Abuse”,反舞弊措施及其效果,摘自：”2010 ACFE Report to the Nation on Occupational Frand and Abuse”,初次發(fā)現(xiàn)舞弊的方式,舉報(bào) 管理層審核 內(nèi)部審計(jì) 暴露 對(duì)賬 文件審查 外部審計(jì) 監(jiān)控 警方發(fā)現(xiàn) 自首 IT控制,發(fā) 現(xiàn) 類(lèi) 型,摘自：”2010 ACFE Report to the Nation on Occupational Frand and Abuse”,舉報(bào)來(lái)源,摘自：”2010 ACFE Report to the Nation on Occupational Frand and Abuse”,舉報(bào)比例(%),舞弊與內(nèi)控的關(guān)系,問(wèn)：舞弊所造成的危害主要在哪些方面？,答：通常除虛假財(cái)務(wù)報(bào)表外，其他舞弊所造成的財(cái)產(chǎn)損失是比較小的，但它會(huì)極大地危害企業(yè)的控制環(huán)境，尤其是對(duì)舞弊行為未進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幜P時(shí)，會(huì)動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)的控制體系。,答：不是，但是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的主要目標(biāo)，各種控制活動(dòng)在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)同時(shí)達(dá)到防止舞弊的作用。,答：主要是通過(guò)營(yíng)造或改善企業(yè)的控制環(huán)境，其次是通過(guò)具體的控制活動(dòng)和監(jiān)督來(lái)實(shí)現(xiàn),問(wèn)：防止舞弊是否是內(nèi)控的主要目標(biāo)？,問(wèn)：防止舞弊主要通過(guò)何種途徑實(shí)現(xiàn)？,建立內(nèi)部控制的步驟,階段.確認(rèn)目標(biāo) 1.明確公司目標(biāo) 2.目標(biāo)分解至業(yè) 務(wù)層面,V.效果檢測(cè) 8.檢測(cè)執(zhí)行效 果并查找原因 9.方案改進(jìn),階段.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 4.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,階段.政策制定 5.標(biāo)準(zhǔn)確定 6.政策制定,階段.控制執(zhí)行 7.按標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行 內(nèi)控政策,階段.確認(rèn)目標(biāo),3個(gè)步驟 量化：能量化的盡量量化 細(xì)化：不能量化的要細(xì)化（針對(duì)內(nèi)容繁雜的工作） 流程化：不能細(xì)化的盡量流程化（針對(duì)性質(zhì)單一的工作） 2個(gè)答案 結(jié)果：完成這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果是什么 行動(dòng)：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動(dòng) 1個(gè)原則（SMART） Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Achievable 可實(shí)現(xiàn)的 Relevant 相關(guān)的 Timeline 時(shí)間表,階段.確認(rèn)目標(biāo),2.公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)層面（5321法），5個(gè)標(biāo)尺） 數(shù)量 產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、 客戶保持率等 質(zhì)量 準(zhǔn)確性、滿意度、通過(guò)率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng) 新性、投訴率等 環(huán)境/安全/健康 事故次數(shù)、事故級(jí)別、損失金額、傷殘 率、發(fā)病率、廢棄物等排放標(biāo)準(zhǔn) 成本 成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi) 用控制率等 時(shí)間 期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品同期 服務(wù)時(shí)間等,階段.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別個(gè)步驟 核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域、地區(qū)、單位、部門(mén)、流程、崗位 占收入、費(fèi)用或利潤(rùn)比重較大的項(xiàng)目 對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)影響重大的領(lǐng)域 已經(jīng)存在明顯的隱患領(lǐng)域 有舉報(bào)、投訴、糾紛的領(lǐng)域 長(zhǎng)期沒(méi)有進(jìn)行過(guò)內(nèi)、外部審計(jì)的單位 沒(méi)有管理流程、績(jī)效不明、分工不清的單位 4.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法,個(gè)別會(huì)談 調(diào)查表 研討會(huì) 頭腦風(fēng)暴法（15-25人） 名義群體法（調(diào)查表頭腦風(fēng)暴） 德?tīng)柗品ǎ涿?電子會(huì)議法,階段.政策制定,5.標(biāo)準(zhǔn)確定 A.識(shí)別關(guān)鍵績(jī)效區(qū)(KPA-Key Performance Area, 主要為重要部門(mén)和關(guān)鍵操作流程) B.確定績(jī)效控制點(diǎn)(CCP-Critical Control Point) C.設(shè)定績(jī)效控制標(biāo)準(zhǔn)(KPI-Key Performance Indicator),即量化或非量化的指標(biāo) 6.政策制定 以流程圖、二維表及文字描述的形式編制內(nèi)控政策 二維表：對(duì)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行記錄 流程圖：用符號(hào)和圖形來(lái)表述內(nèi)部控制的程序及 關(guān)鍵路徑 文字表述：對(duì)內(nèi)部控制的健全程度的執(zhí)行情況的 書(shū)面敘述,二維表,注意要點(diǎn) 以財(cái)務(wù)報(bào)表的認(rèn)定為出發(fā)點(diǎn) 重點(diǎn)放在主要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，避免無(wú)關(guān)痛癢 的事務(wù) 控制點(diǎn)的描述要盡可能簡(jiǎn)單 優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)I(yè)務(wù)對(duì)象提供一個(gè)簡(jiǎn)括說(shuō)明； 省時(shí)省力，權(quán)責(zé)明晰 缺點(diǎn)：對(duì)內(nèi)部控制只能按項(xiàng)目分別考察， 不能提供一個(gè)完整看法,流程圖,流程：一系列跨越時(shí)間和地點(diǎn)的有次序的工作行為 有開(kāi)始、結(jié)束和明確定義的輸入 、輸出等 主要元素包括： 重要的資料來(lái)源，輸出文檔、報(bào)告和記錄 重要的資料文檔、憑證和記錄 重要的處理程序，包括修正與重新處理程序 職責(zé)的劃分 常用符號(hào),階段.控制執(zhí)行,7.按標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控政策 已制定的內(nèi)控政策同相關(guān)人員進(jìn)行 充分溝通 人員的培訓(xùn) 嚴(yán)格執(zhí)行,如何確保內(nèi)控的執(zhí)行,執(zhí)行性的企業(yè)文化 執(zhí)行性的人才 執(zhí)行性的制度,養(yǎng)成執(zhí)行的習(xí)慣,“高壓線”法則：控制政策是公司的高壓線，任何人觸犯都要受到處罰,警告性原則： 一致性原則： 公平性原則：,高壓線電力十足。不用手去摸 也知道，是會(huì)灼傷人的,任何時(shí)候碰到高壓線，肯定會(huì) 被灼傷的,任何人碰到高壓線，肯定會(huì)被 灼傷的,8.檢測(cè)執(zhí)行效果并查找原因 A.執(zhí)行過(guò)程中的檢測(cè) 主動(dòng)檢測(cè)：工作報(bào)告、預(yù)算執(zhí)行情況的復(fù)核 被動(dòng)檢測(cè)：突發(fā)事件、其他反饋 B.單獨(dú)的評(píng)估 自我評(píng)估 內(nèi)部審計(jì) 外部審計(jì),階段V.效果檢測(cè),9.方案改進(jìn) 迅速采取糾正措施 修改/重建業(yè)務(wù)流程 調(diào)整績(jī)效控制點(diǎn)（CCP） 或績(jī)效控制標(biāo)準(zhǔn)（KPI） 接受差異，不做處理,階段V.效果檢測(cè),2008年9月5日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息瞬間傳遍地球的各個(gè)角落。令人驚詫的是，10分鐘后德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行居然通過(guò)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的隱患賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元，毫無(wú)疑問(wèn)，這將是肉包子打狗有去無(wú)回。 轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國(guó)社會(huì)輿論嘩然，紛紛指責(zé)德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行是迄今“最愚蠢的銀行”。法律事務(wù)所的調(diào)查員隨后進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，從宣布破產(chǎn)到自動(dòng)劃款這10分鐘時(shí)間里，與此相關(guān)的每個(gè)工作人員“都有責(zé)任”,誰(shuí)造就了德國(guó)最愚蠢的銀行？,首席執(zhí)行官烏爾里奇.施羅德說(shuō)：“這筆巨額交易是事先約定好的，但是否要撤銷(xiāo)，應(yīng)該有董事會(huì)決定?！?董事長(zhǎng)保盧斯說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)還沒(méi)有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，因此無(wú)法及時(shí)做出正確的決策。” 董事會(huì)秘書(shū)史里芬說(shuō)：“我曾向國(guó)際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可電話總是占線，我想等會(huì)兒再打?！?國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克說(shuō)：“星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去聽(tīng)音樂(lè)會(huì)，因此剛過(guò)10點(diǎn)的時(shí)候，我一直打電話預(yù)定門(mén)票?！?負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬說(shuō)：“我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報(bào)告。布置完任務(wù)之后，我去休息室喝了杯咖啡?！?文員施特魯克說(shuō)：“10時(shí)03分，看到雷曼兄弟公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞后，我馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可他喝咖啡去了。我給他留了張便條，他回來(lái)后自然會(huì)看到?！?結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌紖慰苏f(shuō)：“我一直沒(méi)有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧！” 結(jié)算部是自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因說(shuō)：“雖然我知道雷曼已經(jīng)破產(chǎn)，但讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我就什么也沒(méi)再問(wèn)。”,信貸部經(jīng)理莫德?tīng)栒f(shuō)：“我從施特魯克那里知道了這個(gè)消息。但是我相信其他職員的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，一定不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤，因此我就沒(méi)再多嘴。” 德國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論家哈恩說(shuō)：“上到董事長(zhǎng)，下到操作員，沒(méi)有一個(gè)人是愚蠢的。可悲的是，幾乎在同一時(shí)間，每個(gè)人開(kāi)了點(diǎn)小差，加在一起就創(chuàng)造出了，德國(guó)最愚蠢的銀行。”實(shí)際上，只有當(dāng)中有一個(gè)人認(rèn)真負(fù)責(zé)一點(diǎn)，這場(chǎng)悲劇就不會(huì)發(fā)生。演繹一場(chǎng)悲劇，短短10分鐘就已足夠。,有責(zé)任心的人,