財務(wù)報表分析與估價 第二章3

《財務(wù)報表分析與估價 第二章3》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《財務(wù)報表分析與估價 第二章3（39頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、第二章第二章 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析案例分析：規(guī)模經(jīng)濟是價格競爭的基礎(chǔ)案例分析：規(guī)模經(jīng)濟是價格競爭的基礎(chǔ)汽車制造商的經(jīng)營之道汽車制造商的經(jīng)營之道A A公司和公司和B B公司都是輕型汽車制造商。公司都是輕型汽車制造商。A A生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為100100萬輛；萬輛；銷售價格銷售價格1212萬元；單位變動經(jīng)營成本為萬元；單位變動經(jīng)營成本為6 6萬元；總固定經(jīng)營成本萬元；總固定經(jīng)營成本400400億元；利息億元；利息5 5億元。億元。B B生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為5050萬輛；萬輛；銷售價格銷售價格1010萬萬元；單位變動經(jīng)營成本為元；單位變動經(jīng)營成本

2、為4 4萬元；總固定經(jīng)營成本萬元；總固定經(jīng)營成本225225億元；利息億元；利息37.537.5億元。億元。根據(jù)這些資料，比較根據(jù)這些資料，比較A A和和B B公司的經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿和總杠桿。公司的經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿和總杠桿。A A公司：公司：DOL=100(12-6)/100(12-6)-400=3.00DOL=100(12-6)/100(12-6)-400=3.00 DFL=100(12-6)-400/100(12-6)-400-50=1 DFL=100(12-6)-400/100(12-6)-400-50=1.3333 DTL=(3.00)(1.33)=4.00B B公司：公司：DOL

3、=50(10-4)/50(10-4)-225=4.0DOL=50(10-4)/50(10-4)-225=4.0 DFL=50(10-4)-225/50(10-4)-225-37.5=2.0 DFL=50(10-4)-225/50(10-4)-225-37.5=2.0 DTL=(4.0)(2.0)=8.0 風險傳導(dǎo)機制：從銷售收入凈利潤 假設(shè)A公司的銷售收入的波動幅度為+/-10%，其凈利潤將增減多少？換言之，A公司的銷售收入如何影響其凈利潤呢？預(yù)計 -10%+10%銷售收入 1200 1080 -10%1320 +10%減：可變營運費用 600 540 -10%660 +10%固定營運費用 4

4、00 400 不變 400 不變EBIT 200 140 -30%260 +30%減：利息 50 50 不變 50 不變EBT 150 90 -40%210 +40%減：稅收(T=30%)45 27 -40%63 +40%凈利潤 105 63 -40%147 +40%（1）可變營運費用占50%；（2）固定營運費用包括廠房租金,機器折舊費等。A公司風險傳導(dǎo)機制分析利潤波動性的的來源經(jīng)濟條件 +10%+30%+40%政治社會環(huán)境 銷售額 EBIT EAT市場結(jié)構(gòu)公司競爭地位 -10%-30%-40%經(jīng)濟風險 營業(yè)風險 經(jīng)營風險 財務(wù)風險 風險傳導(dǎo)機制：從銷售收入凈利潤 假設(shè)B公司的銷售收入的波動幅

5、度為+/-10%，其凈利潤將增減多少？換言之，B公司的銷售收入如何影響其凈利潤呢？預(yù)計 -10%+10%銷售收入 500 450 -10%550 +10%減：可變營運費用 200 180 -10%220 +10%固定營運費用 225 225 不變 225 不變EBIT 75 45 -40%105 +40%減：利息 37.5 37.5 不變 37.5 不變EBT 37.5 7.5 -80%67.5 +80%減：稅收(T=30%)11.25 2.15 -80%20.25 +80%凈利潤 26.25 5.35 -80%47.25 +80%（1）可變營運費用占40%；（2）固定營運費用包括廠房租金,機

6、器折舊費等。B公司風險傳導(dǎo)機制分析利潤波動性的的來源經(jīng)濟條件 +10%+40%+80%政治社會環(huán)境 銷售額 EBIT EAT市場結(jié)構(gòu)公司競爭地位 -10%-40%-80%經(jīng)濟風險 營業(yè)風險 經(jīng)營風險 財務(wù)風險宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析4PEST分析分析 (1)(1)政治和法律因素政治和法律因素 (2)(2)經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 (3)(3)社會文化因素社會文化因素 (4)(4)技術(shù)因素技術(shù)因素宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析4PEST分析分析 (1)(1)政治和法律因素政治和法律因素 (2)(2)經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素 (3)(3)社會文化因素社會文化因素 (4)(4)技術(shù)因素技術(shù)因素經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)

7、經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策政治法律因素政治法律因素政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定情況各政治利益集團社會文化因素社會文化因素人口因素社會流動性消費者心理文化傳統(tǒng)價值觀企業(yè)企業(yè)技術(shù)因素技術(shù)因素技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)發(fā)展行業(yè)分析行業(yè)分析4行業(yè)的平均盈利能力為什么會存在差別行業(yè)的平均盈利能力為什么會存在差別?4哪些因素影響了行業(yè)的平均盈利能力哪些因素影響了行業(yè)的平均盈利能力?“五種力量五種力量”實際和潛在競爭程度實際和潛在競爭程度4 競爭力量競爭力量1:現(xiàn)有公司間的競爭現(xiàn)有公司間的競爭 行業(yè)增長率 競爭者的集中和均衡 產(chǎn)品的獨特性和轉(zhuǎn)換成本 規(guī)模/學習經(jīng)濟 固定-可變成本 過度生產(chǎn)能力 退出障礙4 競爭

8、力量競爭力量2:新公司加入的威脅新公司加入的威脅 規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟 先行優(yōu)勢先行優(yōu)勢 分銷渠道分銷渠道 關(guān)系網(wǎng)的進入關(guān)系網(wǎng)的進入 法律障礙法律障礙4 競爭力量競爭力量3:替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的威脅 取決于取決于(1)(1)相互競爭產(chǎn)品的相相互競爭產(chǎn)品的相對價格和性能對價格和性能;(2);(2)購買者的轉(zhuǎn)換購買者的轉(zhuǎn)換意愿意愿.投入產(chǎn)出市場上相對討價還價能力投入產(chǎn)出市場上相對討價還價能力4競爭力量競爭力量4:4:購買者的討價格還價能力購買者的討價格還價能力 (1)(1)購買者的價格敏感性購買者的價格敏感性 取決于產(chǎn)品是否具有獨特性并且轉(zhuǎn)換成取決于產(chǎn)品是否具有獨特性并且轉(zhuǎn)換成本如何本如何,該產(chǎn)品

9、在購買者購買總額中的比重該產(chǎn)品在購買者購買總額中的比重.(2)(2)購買者的相對討價還價能力購買者的相對討價還價能力 取決于購買者購買數(shù)量取決于購買者購買數(shù)量,可選擇產(chǎn)品的可選擇產(chǎn)品的數(shù)量數(shù)量,購買者的轉(zhuǎn)換成本以及購買者向后整合購買者的轉(zhuǎn)換成本以及購買者向后整合的能力的能力 4競爭力量競爭力量5:5:供應(yīng)商的討價格還價能力供應(yīng)商的討價格還價能力 取決于供應(yīng)商的數(shù)量取決于供應(yīng)商的數(shù)量,提供產(chǎn)品對企提供產(chǎn)品對企業(yè)的重要性業(yè)的重要性,以及供應(yīng)商向前整合的能以及供應(yīng)商向前整合的能力力.應(yīng)用行業(yè)分析應(yīng)用行業(yè)分析:個人電腦行業(yè)個人電腦行業(yè)4競爭力量競爭力量1分析分析:現(xiàn)有公司間的競爭現(xiàn)有公司間的競爭 (1

10、)(1)行業(yè)仍具有一定的增長性行業(yè)仍具有一定的增長性,但增長率不但增長率不高高.(.(注意區(qū)域市場的劃分注意區(qū)域市場的劃分)(2)(2)生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的競爭者很多生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的競爭者很多,相互之間相互之間難以形成合作協(xié)議難以形成合作協(xié)議.(3)(3)產(chǎn)品不存在獨特性產(chǎn)品不存在獨特性,轉(zhuǎn)換成本很低轉(zhuǎn)換成本很低 (4)(4)對于現(xiàn)在主要的廠商而言對于現(xiàn)在主要的廠商而言,不存在明顯的不存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟和學習經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟和學習經(jīng)濟.(5)(5)產(chǎn)品的固定產(chǎn)品的固定-可變成本的比率不高可變成本的比率不高,許多主許多主要部件來自于上游供應(yīng)商要部件來自于上游供應(yīng)商.(6)(6)行業(yè)的生產(chǎn)能力存在一定程度

11、的過剩行業(yè)的生產(chǎn)能力存在一定程度的過剩,但但有自我調(diào)節(jié)的空間有自我調(diào)節(jié)的空間.(7)(7)雖然產(chǎn)品的專門化程度不高雖然產(chǎn)品的專門化程度不高,但品牌的建但品牌的建立需要大量的成本立需要大量的成本,因此存在一定的退出障礙因此存在一定的退出障礙.4競爭力量競爭力量2分析分析:新公司加入的威脅新公司加入的威脅 (1)(1)對于品牌產(chǎn)品來說一定程度上存在著規(guī)模對于品牌產(chǎn)品來說一定程度上存在著規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)濟.(2)(2)沒有明顯先行優(yōu)勢沒有明顯先行優(yōu)勢 (3)(3)分銷渠道和關(guān)系網(wǎng)的進入存在一定的障礙分銷渠道和關(guān)系網(wǎng)的進入存在一定的障礙.(4)(4)不存在明顯的法律障礙不存在明顯的法律障礙.4競爭力量競爭力

12、量3分析分析:替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的威脅 存在潛在的替代產(chǎn)品存在潛在的替代產(chǎn)品,如第三代手機等新如第三代手機等新產(chǎn)品產(chǎn)品.4競爭力量競爭力量4分析分析:購買者的力量購買者的力量 購買者的價格敏感性很高購買者的價格敏感性很高,產(chǎn)品獨特性和產(chǎn)品獨特性和轉(zhuǎn)換成本都比較低轉(zhuǎn)換成本都比較低,公司客戶具有比較強的討公司客戶具有比較強的討價還價能力。價還價能力。4競爭力量競爭力量5分析分析:供應(yīng)商的力量供應(yīng)商的力量 個人電腦行業(yè)的某些供應(yīng)商具有很高的個人電腦行業(yè)的某些供應(yīng)商具有很高的討價還價能力討價還價能力,因為一些最主要的部件和軟件因為一些最主要的部件和軟件被操控在這些壟斷企業(yè)的手中被操控在這些壟斷企業(yè)

13、的手中,如如IntelIntel和和 Microsoft.Microsoft.4綜合上述分析綜合上述分析,由于激烈的行業(yè)競爭由于激烈的行業(yè)競爭,和和在各種力量中處于劣勢在各種力量中處于劣勢,可以預(yù)見個人可以預(yù)見個人電腦行業(yè)的生產(chǎn)商的獲利潛力較小電腦行業(yè)的生產(chǎn)商的獲利潛力較小,對對于處于這個行業(yè)中的公司而言除非能夠于處于這個行業(yè)中的公司而言除非能夠顯著擴大市場份額或開發(fā)新市場和新產(chǎn)顯著擴大市場份額或開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，否則未來的盈利能力很難有大幅度品，否則未來的盈利能力很難有大幅度提高提高.行業(yè)分析要注意的問題行業(yè)分析要注意的問題4行業(yè)界限的劃分與公司經(jīng)營的多元化問題行業(yè)界限的劃分與公司經(jīng)營的多

14、元化問題 20052005年以前年以前IBMIBM同時經(jīng)營個人電腦同時經(jīng)營個人電腦和服務(wù)器和服務(wù)器,而更多的公司同時涉足多個而更多的公司同時涉足多個行業(yè)行業(yè),因此要進行企業(yè)分析要結(jié)合公司因此要進行企業(yè)分析要結(jié)合公司的收入結(jié)構(gòu)以及競爭戰(zhàn)略的收入結(jié)構(gòu)以及競爭戰(zhàn)略.競爭戰(zhàn)略分析競爭戰(zhàn)略分析4兩種最重要的競爭戰(zhàn)略兩種最重要的競爭戰(zhàn)略 (1)(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 使公司以較低的成本提供與其競爭對手使公司以較低的成本提供與其競爭對手同樣的產(chǎn)品或服務(wù)同樣的產(chǎn)品或服務(wù).(2)(2)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 通過提供在客戶重視的一些重要方面具通過提供在客戶重視的一些重要方面具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)有

15、獨特性的產(chǎn)品或服務(wù).4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 主要通過規(guī)模經(jīng)濟主要通過規(guī)模經(jīng)濟,高效生產(chǎn)高效生產(chǎn),簡化簡化產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計,降低投入成本和分銷成本降低投入成本和分銷成本,減減少研發(fā)和廣告投入少研發(fā)和廣告投入,建立嚴格的成本控建立嚴格的成本控制系統(tǒng)等手段實現(xiàn)制系統(tǒng)等手段實現(xiàn).4產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須做到實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須做到 (1)(1)確定產(chǎn)品或服務(wù)的一種或多種受客戶重確定產(chǎn)品或服務(wù)的一種或多種受客戶重視的特征視的特征;(2);(2)定位于以獨特方式滿足所定位于以獨特方式滿足所選定的客戶需求選定的客戶需求;(3);(3)以低于客戶意愿為以低于客戶意愿為具有獨

16、特性的產(chǎn)品或服務(wù)所支付價格的具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)所支付價格的成本實現(xiàn)其獨特性成本實現(xiàn)其獨特性.如何取得并保持競爭優(yōu)勢如何取得并保持競爭優(yōu)勢4分析師必須考慮公司的核心能力和價值鏈的構(gòu)建能否幫分析師必須考慮公司的核心能力和價值鏈的構(gòu)建能否幫助公司實現(xiàn)其的競爭戰(zhàn)略助公司實現(xiàn)其的競爭戰(zhàn)略,并使其競爭優(yōu)勢得以保持并使其競爭優(yōu)勢得以保持.4分析師通常應(yīng)當考慮以下問題（參見教材分析師通常應(yīng)當考慮以下問題（參見教材P37P37）:(1)與公司所選競爭戰(zhàn)略相關(guān)的成功因素和風險有哪些?(2)公司目前擁有處理這些成功要素和風險的資源和能力嗎?或者公司是否在未來可以獲得這些資源和能力?(3)公司以與其競爭戰(zhàn)略相一致

17、的方式組織其行動了嗎?(4)公司的競爭優(yōu)勢可持續(xù)嗎?模仿障礙和新技術(shù)企業(yè)核心競爭力的辨別企業(yè)核心競爭力的辨別核心競爭力的三個關(guān)鍵測試核心競爭力的三個關(guān)鍵測試(1)它對顧客是否有價值?(2)它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢?(3)它是否很難被模仿或復(fù)制?4案例案例:戴爾公司戴爾公司 戴爾公司為何選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戴爾公司為何選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?戴爾戰(zhàn)略的成功因素戴爾戰(zhàn)略的成功因素(P37-38)(P37-38)個人電腦處于普及化初期,行業(yè)增長率很高大量低端的客戶具有購買電腦的需求,因此低成本戰(zhàn)略很容易打開市場.戴爾實施戰(zhàn)略的資源和能力戴爾實施戰(zhàn)略的資源和能力 與大型電腦制造商相比,戴爾公司的經(jīng)營模式

18、靈活,了解低端用戶的需求,可以根據(jù)客戶需求制定相應(yīng)的營銷方式,并且戴爾率先通過網(wǎng)絡(luò)和直銷方式銷售和配送電腦,具有快速的客戶響應(yīng)系統(tǒng).戴爾按照其競爭戰(zhàn)略行動了嗎戴爾按照其競爭戰(zhàn)略行動了嗎?戴爾的始終堅持按照其低成本戰(zhàn)略進行經(jīng)營運作,沒有高額的研發(fā)費用和尖端產(chǎn)品,重視研發(fā)變革,主要努力通過簡化產(chǎn)品設(shè)計和保持銷售渠道來維持競爭力.戴爾的競爭優(yōu)勢是否可以持續(xù)戴爾的競爭優(yōu)勢是否可以持續(xù)?戴爾現(xiàn)有的經(jīng)營方式容易被其他廠商模仿,但由于戴爾較早開發(fā)低端市場和直銷模式,有較好的品牌聲譽和很好的配送機制,加上網(wǎng)上交易的日趨成熟,因此能在一段時期內(nèi)能保持自身的競爭優(yōu)勢.公司戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略分析4公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 跨

19、行業(yè)經(jīng)營公司使其各經(jīng)營部門跨行業(yè)經(jīng)營公司使其各經(jīng)營部門間創(chuàng)造并利用協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略間創(chuàng)造并利用協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略.有效的公司戰(zhàn)略必須使得各經(jīng)營有效的公司戰(zhàn)略必須使得各經(jīng)營部門協(xié)同效應(yīng)所降低的部門協(xié)同效應(yīng)所降低的交易成本交易成本必須大必須大于其管理和運營費用于其管理和運營費用.公司總體戰(zhàn)公司總體戰(zhàn)略選擇略選擇成長型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略4從事多種經(jīng)營的組織是否比一批同樣業(yè)務(wù)集中的公從事多種經(jīng)營的組織是否比一批同樣業(yè)務(wù)集中的公司創(chuàng)造更多的價值司創(chuàng)造更多的價值,要視具體情況而定要視具體情況而定.經(jīng)驗數(shù)據(jù)表經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明明,通過多種經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)造價值很困難通過多種經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)造價值很困難.4分析師在分析公司戰(zhàn)略

20、時具體要考慮的問題主要包分析師在分析公司戰(zhàn)略時具體要考慮的問題主要包括（參見教材括（參見教材P39-40P39-40）:(1)公司所在行業(yè)或國家中產(chǎn)品或勞動力等市場的交易成本比一個經(jīng)營得好的組織內(nèi)部管理成本高嗎?(2)公司的專有資源與公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)組合之間配合得好嗎?(3)公司擁有能夠減少代理成本并增加各經(jīng)營部門間協(xié)調(diào)性的內(nèi)部信息和激勵系統(tǒng)嗎?多樣化經(jīng)營能否產(chǎn)生價值多樣化經(jīng)營能否產(chǎn)生價值4案例案例:亞馬遜公司亞馬遜公司 引申出一個問題規(guī)模擴張與會計引申出一個問題規(guī)模擴張與會計利潤之間的沖突問題利潤之間的沖突問題?4多樣化帶來的問題多樣化帶來的問題 經(jīng)理對多樣化經(jīng)營和擴展的決策通常受到組經(jīng)理對多

21、樣化經(jīng)營和擴展的決策通常受到組織規(guī)模最大化而非股東價值最大化愿望的驅(qū)織規(guī)模最大化而非股東價值最大化愿望的驅(qū)動動;多樣化經(jīng)營公司受到代理問題的影響多樣化經(jīng)營公司受到代理問題的影響,從而從而容易導(dǎo)致次優(yōu)投資決策和較差的經(jīng)營業(yè)績?nèi)菀讓?dǎo)致次優(yōu)投資決策和較差的經(jīng)營業(yè)績;資本市場發(fā)現(xiàn)資本市場發(fā)現(xiàn)難以監(jiān)控和估價多種經(jīng)營組織難以監(jiān)控和估價多種經(jīng)營組織.戰(zhàn)略分析的作用戰(zhàn)略分析的作用4確認公司的利潤動因和主要風險確認公司的利潤動因和主要風險,從而評估公司當從而評估公司當前業(yè)績的可持續(xù)性并對未來業(yè)績作出現(xiàn)實預(yù)測前業(yè)績的可持續(xù)性并對未來業(yè)績作出現(xiàn)實預(yù)測.4通過戰(zhàn)略分析通過戰(zhàn)略分析,可以在進行會計分析時通過觀察其可以在

22、進行會計分析時通過觀察其會計政策與估計與其設(shè)定的戰(zhàn)略是否一致來判斷會計政策與估計與其設(shè)定的戰(zhàn)略是否一致來判斷企業(yè)會計政策與會計估計的合理性企業(yè)會計政策與會計估計的合理性.4通過戰(zhàn)略分析有助于進行財務(wù)分析時針對不同戰(zhàn)通過戰(zhàn)略分析有助于進行財務(wù)分析時針對不同戰(zhàn)略關(guān)注不同的指標略關(guān)注不同的指標.4通過戰(zhàn)略分析便于預(yù)測公司保持競爭優(yōu)勢的投資通過戰(zhàn)略分析便于預(yù)測公司保持競爭優(yōu)勢的投資支出水平和其業(yè)績成長性支出水平和其業(yè)績成長性.思考與討論思考與討論4極少公司既能成為成本領(lǐng)先又能使產(chǎn)極少公司既能成為成本領(lǐng)先又能使產(chǎn)品具有獨特性品具有獨特性.為什么為什么?你能找到在兩你能找到在兩方面一直都很成功的企業(yè)嗎方面一直都很成功的企業(yè)嗎?THE END