大學管理學基礎考試重點.doc

《大學管理學基礎考試重點.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《大學管理學基礎考試重點.doc（10頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

管理學基礎考試重點 第一章：總論. 1.管理的定義（P11）： 管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。 2.管理的本質(zhì)（P11）： 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容，一是組織內(nèi)部各種有形和無形資源之間的協(xié)調(diào)，使其組成一個有機整體，生成強大的競爭能力；二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。 3.管理的職能(P12)： 法約爾認為的：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 一般的職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。 4.管理者的技能(P24)（羅伯特卡茨）： （1）技術技能：對基層管理最重要，對中層管理較重要，對高層管理較不重要。 (2)人際技能：包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間的關系的能力。對于所有層次管理的重要性大體相同。 (3)概念技能：對高層管理最重要，對中層管理較重要，對基層管理較不重要。 5.兩個古典管理思想： (1)泰羅的科學管理理論。 (2)法約爾的組織管理理論。 6.科學管理理論（P52~59）： (1)創(chuàng)始人：美國的弗雷德里克泰羅。 (2)主要觀點： ①科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產(chǎn)率是泰羅創(chuàng)立科學管理理論的基本出發(fā)點，是泰羅確定科學管理的原理、方法的基礎。 ②達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。使一切科學化、制度化，是提高管理效能的關鍵。 ③實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。 (3)管理制度： ①對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。（具體做法：P54） ②在工資制度上實行差別計件制。按照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。 ③對工人進行科學的選擇、培訓和提高。生產(chǎn)效率會有所提高。 ④制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。 ⑤是管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。 以上這些改革，形成了科學管理理論的基本組成部分。實踐證明，這種改革收到了很好的效果，出現(xiàn)了高效率，低成本，高工資，高利潤的新局面。 (4)代表作：1911年《科學管理原理》。 (5)泰羅制：泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。 1. 甘特：甘特圖，計件獎勵工資制。 2. 機械師杰布蕾斯，心理學者莉蓮杰布蕾斯：動作研究。 3. 福特：創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線—汽車流水生產(chǎn)線，標準化工作。 （6）對泰羅制的評價: ①它沖破了百多年來沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法。這是管理理論上的創(chuàng)新，，也為管理實踐開辟了新局面。 ②由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。 ③由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。 ④泰羅把工人看成是會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。 7.法約爾的組織管理理論（P59~62）（補充了泰羅制的局限性）： (1)研究的中心問題：是組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。 (2)代表作：1925年《一般管理與工業(yè)管理》。 (3)企業(yè)經(jīng)營的六個職能： ①技術職能。②經(jīng)營職能。③財務職能。④安全職能。⑤會計職能。⑥管理職能。 (4)注：在這里還有一個法約爾提出的管理的五大職能，前面已經(jīng)寫過。 (5)管理人員解決問題時應遵循的十四條原則 法約爾燈塔： ①分工。②權力與責任（特別強調(diào)權力與責任的統(tǒng)一）。③紀律。④統(tǒng)一命令。⑤統(tǒng)一領導。⑥員工個人要服從整體。⑦人員的報酬要公平。⑧集權（程度應視管理人員的個性、道德品質(zhì)、下級人員的可靠性以及企業(yè)的規(guī)模、條件等情況而定）。⑨等級鏈。⑩秩序。平等。人員保持穩(wěn)定。主動性。集體精神。 (6)有影響的人物：社會學家馬克斯韋伯、企業(yè)家詹姆斯穆尼、林德爾厄威克。他們在組織體系及組織原則方面又提出了若干新的理論。 8.梅奧的霍桑試驗（P66~69）： （1）霍桑試驗：梅奧參加的在1927—1932年在芝加哥霍桑工廠進行的試驗工作，即引起管理學界重視的“霍桑試驗”。 （2）霍桑試驗的目的：是要找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。 (3)霍桑試驗的四個階段： ①第一階段：照明試驗。 ②第二階段：福利試驗。 ③第三階段：大規(guī)模訪談。 ④第四階段：群體試驗。 (4)梅奧等人的試驗的結果：生產(chǎn)效率不僅受物理的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。 (5)他們觀點的表現(xiàn)： ①企業(yè)的職工是“社會人”。 ②滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。 ③企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。 ④企業(yè)應采用新型的領導方法，采取措施提高士氣。 9.“行為科學”學派的主要理論（P69~）： (1)需要層次理論（P69~71）（美國-亞布拉罕馬斯洛）: ①三個觀點：Ⅰ層次性。Ⅱ主導需要—決定性。Ⅲ未滿足的需要才會產(chǎn)生動機。 ②馬斯洛將需要分為五級： Ⅰ生理的需要：衣、食、住、行等。 Ⅱ安全的需要：工作、財產(chǎn)、安全等。 Ⅲ感情和歸屬的需要：愛戴、友誼、歸屬、愛情等。 Ⅳ受人尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等。 Ⅴ自我實現(xiàn)的需要：盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就。 （2）雙因素理論（P71~73）（美國心理學家-弗雷德里克赫茨伯格）： ①保健因素（沒有不滿意）：與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。 Ⅰ企業(yè)的政策與行政管理； Ⅱ監(jiān)督； Ⅲ與上級的關系； Ⅳ與同事的關系； Ⅴ與下級的關系； Ⅵ工資； Ⅶ工作安全； Ⅷ個人生活； Ⅸ工作條件； Ⅹ地位。 ②激勵因素（沒有滿意）：以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的。 Ⅰ工作上的成就感； Ⅱ受到重視； Ⅲ提升； Ⅳ工作本身的性質(zhì)； Ⅴ個人發(fā)展的可能性； Ⅵ責任。 ③馬斯洛模式&赫茨伯格模式比較圖（P73）。 ④公平理論（社會比較理論）：是由美國心理學家亞當斯提出的。 10.責權利三角定理（P134~135）： 11.效益(P137~140)： 效益是與效果和效率既相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的概念。 效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關系，可從社會和經(jīng)濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。 效益是管理的根本目的。 12.推己及人道德觀（P153）（幾種相關道德觀中的中國的）： 這是中國儒家道德觀的高度概括。 13.改善企業(yè)道德行為的途徑（P160~164）： (1)挑選高道德素質(zhì)的員工； (2)建立道德守則和決策規(guī)則； (3)在道德方面領導員工； (4)設定工作目標； (5)對員工進行道德教育； (6)對績效進行全面評價； (7)進行獨立的社會審計； (8)提供正式的保護機制。 第二章:決策. 1．決策的原則（P204）： ①滿意原則；②信息準全原則；③可行性原則；④選優(yōu)原則；⑤系統(tǒng)原則；⑥利用“外腦”原則。 問：為何決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？ 答：因為許多條件得不到滿足： ① 組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。 ② 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。 ③ 任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。 2.決策的類型(P205~207)： ①戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策。 Ⅰ戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。（高層管理者） Ⅱ戰(zhàn)術決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制定、設備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術決策的范疇。（中層管理者） Ⅲ業(yè)務決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。（底層管理者） ②確定型決策、風險型決策與不確定型決策（按環(huán)境因素的可控程度來分）。 Ⅰ確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。 Ⅱ風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 Ⅲ不確定型決策是指在不穩(wěn)定的條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 注：要搞清這三者的不同，尤其是風險型決策和不確定型決策的不同。 3.決策的過程（P212~214）： （1）診斷問題，識別機會； (2)識別目標； (3)擬定備選方案； (4)評估備選方案； (5)作出決定； (6)選擇實施戰(zhàn)略； (7)監(jiān)督和評估。 4.集體決策的方法（P218~219）: （1）頭腦風暴法。 (2)名義小組技術。 ☆(3)德爾菲技術（專家咨詢法、專家意見法）： 這是蘭德公司提出的，被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。 運用該技術的關鍵是： Ⅰ選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)； Ⅱ決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10~50人較好； Ⅲ擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關系到?jīng)Q策的有效性。 5.政策指導矩陣（P222~223）： ① 處于區(qū)域1和4的經(jīng)營單位競爭能力較強，市場前景也較好。應優(yōu)先發(fā)展這些經(jīng)營單位，確保它們獲取足夠的資源，以維持自身的有利市場地位。 ② 處于區(qū)域2的經(jīng)營單位雖然市場前景較好，但企業(yè)利用不夠----這些經(jīng)營單位的競爭能力不夠強。應分配給這些經(jīng)營單位更多的資源以提高其競爭能力。 ③ 處于區(qū)域3的經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱。要根據(jù)不同的情況來區(qū)別對待這些經(jīng)營單位：最有前途的應得到迅速發(fā)展，其余的則需逐步淘汰，這是由于企業(yè)資源的有限性。 ④ 處于區(qū)域5的經(jīng)營單位一般在市場上有2~4個強有力的競爭對手。應分配給這些經(jīng)營單位足夠的資源以使它們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。 ⑤ 處于區(qū)域6和8的經(jīng)營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭能力但市場吸引力較弱。應緩慢放棄這些經(jīng)營單位，以便把收回的資金投入到盈利能力更強的經(jīng)營單位。 ⑥ 處于區(qū)域7的經(jīng)營單位競爭能力較強但市場前景不容樂觀。這些經(jīng)營單位本身不應得到發(fā)展，但可利用它們的較強競爭能力為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位提供資金支持。 ⑦ 處于區(qū)域9的經(jīng)營單位市場前景黯淡且競爭能力較弱。應盡快放棄這些經(jīng)營單位，把資金抽出來并轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營單位。 6.計劃的內(nèi)容（P234）: “5W1H“: What----做什么？目標與內(nèi)容。 Why----為什么做？原因。 Who----誰去做？人員。 Where----何地做？地點。 When----何時做？時間。 How----怎樣做？方式、手段。 “5W2H”: 再加一個：How much？----多少錢？ “5W2H1E”:Expect----期望。 7.計劃的類型（P238~241）： ①長期計劃和短期計劃。 ②業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。 ③戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃（根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準）。 ④具體性計劃與指導性計劃（根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準）。 ⑤程序性計劃與非程序性計劃。 8.計劃編制過程（P245~249）： ①確定目標。 ②認清現(xiàn)在。 ③研究過去。 ④預測并有效地確定計劃的重要前提條件。 ⑤擬訂和選擇可行性行動計劃。 ⑥制訂主要計劃。 ⑦制訂派生計劃。 ⑧制訂預算，用預算使計劃數(shù)字化。 9.目標管理（P252~258）： ①“smart”原則： “S”----specific具體的； “M”----measurable可衡量的； “A”----accomplishable可達成的； “R”----relevant相關的； “T”----time一定時間的。 ②目標管理的過程： Ⅰ制定目標。 Ⅱ明確組織的作用。 Ⅲ執(zhí)行目標。 Ⅳ成果評價。 Ⅴ實行獎懲。 Ⅵ制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 10.網(wǎng)絡計劃技術的原理（ P260）： 是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。 第三章：組織. 1.管理幅度的定義(P284): 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。 2.管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)（P284）: ①管理層次與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多； ②在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐形結構形態(tài): ①扁平結構是指在組織規(guī)模一定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。 優(yōu)點：Ⅰ可使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施； Ⅱ傳遞過程中失真的可能性較??； Ⅲ有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 缺點：Ⅰ主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督； Ⅱ可能淹沒重要和有價值的信息； Ⅲ可能影響信息的及時利用。 ②錐形結構是管理幅度較小，從而管理層次較多地高、尖、細的金字塔形態(tài)。 優(yōu)點：Ⅰ可使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。 缺點：Ⅰ不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次過多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。 Ⅱ可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。 Ⅲ往往容易使計劃的控制工作更加復雜。 3.組織設計的原則（P289~291）： ①因事設職與因人設職相結合的原則； ②權責對等的原則； ③命令統(tǒng)一的原則。 4.組織設計的影響因素分析（P292~302~）： ①外部環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響； ②經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響； ③技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響； ④企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響； ⑤規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響。 5.職能部門化（P304~306）（適用于中小企業(yè)，或企業(yè)創(chuàng)始之初，是原始的管理方法） (具體書上看) 6.矩陣組織的定義（P309）: 矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統(tǒng)，橫向的是項目系統(tǒng)。 7.職權的分類（P310）: 專長權，個人影響權，制度權（或稱法定權）。 8.分權的標志（P314）: ①決策的頻度； ②決策的幅度； ③決策的重要性； ④對決策的控制程度。 9.非正式組織（P346~350）: ①非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。維系正式組織的，主要是理性的原則；而非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準。 ②非正式組織的影響： 積極：Ⅰ可以滿足職工的需要； Ⅱ人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神； Ⅲ可以對工作中不熟練的成員進行指導和幫助，可以促進他們技術水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用； Ⅳ非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的，他們會自覺樹立良好形象。 危害：Ⅰ非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響； Ⅱ非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展； Ⅲ非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 ③如何積極發(fā)揮非正式組織的作用？ Ⅰ利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 Ⅱ通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。 10.直線與參謀（P350~358）: ①直線關系：是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。 ②參謀關系：是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。 注：最好在書上把這一節(jié)都看下。 11.委員會的局限性（P360~361）: ①時間上的延誤； ②決策的折中性； ③權利和責任的分離。 第四章：領導. 1.領導方式的基本類型(P410): ①專權型領導：是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。 ②民主型領導：是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。 ③放任型領導：是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。 問：這三種領導方式哪種好？ 答：它們?nèi)齻€各具特色，也個適用于不同的環(huán)境。領導者要根據(jù)具體情況，選擇合適的領導方式。 2.管理方格理論（P412~413）: ①提出者：布萊克和穆頓。 ②橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸表示領導者對人的關心。 ③他們列舉了五種典型的領導方式： Ⅰ9.1型方式（任務型）：只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領。 Ⅱ1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）:與9.1型相反，及特別關心職工。持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。 Ⅲ5.5型方式。 Ⅳ1.1型方式。 Ⅴ9.9型方式。 注：前兩種十分重要，后三種自己看。 3.權變理論（P414~416）: ①提出者：菲德勒。 ②權變理論的解釋：權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即 S=f(L,F,E) “S”代表領導方式；“L”代表領導者特征；“F”代表追隨者特征；“E”代表環(huán)境。 ③菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面： Ⅰ職位權力； Ⅱ任務結構； Ⅲ上下級關系。 ④測定領導者領導方式的問卷（菲德勒設計的）:LPC，主要內(nèi)容是詢問領導者對最難合作的同事的評價。如果大多用敵意的詞語，則趨向于工作任務型領導方式（低LPC型（重視工作任務的完成））；如果大多用善意的詞語，則趨向于人際關系型領導方式（高LPC型（重視人際關系））。 4.激勵（P424~444）: 有一道15分的大題，整章都十分重要?。。。。?！ 5.控制（P487）: 1.控制的含義：把握方向，保持正確的路線，達成目標。 2.控制的定義：依據(jù)組織目標和既定計劃，通過對組織實際工作的衡量與評價，針對出現(xiàn)的偏差，采取有效的措施，確保組織目標實現(xiàn)的過程。 3.控制的三部曲（過程）： 制定標準 衡量工作成效（找偏差） 糾正偏差 實現(xiàn)組織目標 問：確立了控制的標準還能變嗎? 答：（自己答）我覺得好像和彈性控制有關系。 4.制定標準的方法： ①利用統(tǒng)計方法來確定預期結果； ②根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預期結果； ③在客觀的定量分析的基礎上建立工程（工作）標準。