河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文大全.doc

河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)畢業(yè)論文企業(yè)人力資源激勵機制研究一、 人力資源激勵機制介紹 （一）人力資源激勵機制含義激勵作為一種心理驅(qū)動力，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力、指向特定的目標(biāo)并維持人的行為等內(nèi)容；是從滿足人的多層次、多元化出發(fā)，針對不同的員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值，以最大的限度滿足員工的工作積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵是對人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袆拥囊环N有效的手段。而人力資源激勵則是以人力資源特征為基礎(chǔ)，運用適合的激勵理論,取得最大的員工使用價值并發(fā)揮最大的員工主觀能動性。激勵是“通過高水平的努力實現(xiàn)織目標(biāo)的意愿”，“而這種意愿是以滿足個體的需要為前提的”。人力資源的有效激勵，是企業(yè)留住人才、使用人才的重要方法，它是一個系統(tǒng)的、復(fù)雜的能量處理過程，不僅是企業(yè)發(fā)展變革的需要，而且是提高生產(chǎn)效率與核心競爭力的需要。（二）人力資源激勵原則1物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。物質(zhì)激勵的作用是表面的，精神激勵是深層次的，因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正調(diào)動廣大員工的積極性。2目標(biāo)一致原則在人力資源激勵中，目標(biāo)的設(shè)置十分關(guān)鍵。目標(biāo)設(shè)置一方面要緊緊圍繞組織目標(biāo)，另一方面又要將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合。在激勵機制中一定要做到充分地讓員工能夠在為企業(yè)謀利益的同時實現(xiàn)個人的目標(biāo)。3公平合理性原則激勵的合理性原則包括兩個方面：一，激勵的措施要適度，激勵要達(dá)到的目標(biāo)和為此而給予行為主體的獎勵要相適應(yīng)。二，獎懲要公平。即：對符合社會價值標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)的進(jìn)步、積極的行為給予獎勵；對落后、消極甚至越軌的行為給予懲罰，做到公平合理。4明確性原則首先，要求目的明確。其次，激勵的措施必須做到直觀可行，激勵手段要能夠直接表達(dá)出它的指標(biāo)、方式和層次。再次，激勵要及時，及時的激勵對正確的行為起到繼續(xù)強壓和加速的作用；對不正確的行為起到及時修正的作用。5差別激勵原則因為每一個體都有著自己的獨特性，而且影響人們工作積極性的因素也是多種多樣的，這就要求對不同的人、不同的情況采取不同的激勵方法，以使激勵更加有效。 （三）常用的激勵措施1目標(biāo)激勵目標(biāo)理論認(rèn)為，目標(biāo)是引起行為的最直接動機，目標(biāo)的實現(xiàn)對人具有強烈的激勵作用。如果企業(yè)的目標(biāo)合適并能夠與員工的個人利益和自我實現(xiàn)相一致，給員工以希望和信心，會產(chǎn)生強大的激勵作用。2情感激勵情感是人們對現(xiàn)實世界的一種特殊反映形式，是人們對客觀事物是否符合自己需要而產(chǎn)生的體驗，也就是人們對客觀事物和對自己態(tài)度的反映。情感激勵即通過加強與員工的溝通，切實關(guān)心與尊重員工的生活、工作需要，讓員工在情感上得到滿足，從而激發(fā)員工的工作熱情。3.員工參與激勵參與激勵是讓員工參與企業(yè)管理，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，充分發(fā)揮了員工自主的積極性。同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而獲得一種成就感。4認(rèn)同激勵大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認(rèn)，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。所以，當(dāng)某個員工取得一定成績后，領(lǐng)導(dǎo)要向該員工表示已經(jīng)知道其取得的成績，并向其表示祝賀，使員工感到自己的成績被大家認(rèn)可，從而激發(fā)出更大的工作熱情。5獎勵激勵獎勵即最普通有效地激勵方式，包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質(zhì)利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。二、人力資源激勵現(xiàn)狀及原因分析（一）人力資源激勵現(xiàn)狀分析1人力資源激勵公平性缺失曾有一家中美合資企業(yè)，中美雙方投資各半。美方經(jīng)理認(rèn)為，要給員工激勵，首先就要給員工公平的待遇，公平是最好的激勵。但不幸的是，這里的“公平”是依照各員工的本土背景。在這樣的思路下，來自美國的員工每人配備一輛私車，來自歐美的員工配一套別墅，來自東南亞的員工則得到一套公寓，中方員工依照原來的背景擠公交、住公房等。這樣的公平是帶有明顯偏見甚至是歧視的，“美式文化”的激勵方式最終導(dǎo)致雙方矛盾激化，公司也以終結(jié)收場。2人力資源激勵趨同化許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，一概而論地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。將全體員工簡單地“一視同仁”，對高級人才和普通員工采用同樣的激勵手段，會使某些員工得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊，對于不同的個體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進(jìn)行激勵，這樣的激勵措施最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求企業(yè)效益的最大化。3薪酬與績效至上一公司決定將其決定對辦事員實行“業(yè)績”獎酬制度，在所有打字機上都裝了計數(shù)器，根據(jù)秘書們所打的字?jǐn)?shù)來計算獎金?？上攵@項制度的結(jié)果，竟是無謂的用紙數(shù)大量增加。最后，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)一位秘書為提高自己的獎金，利用午餐時間，孜孜不倦，打出幾大疊的紙張后，整個計劃終被喊停。毋庸置疑，金錢與薪酬獎勵是最普遍的激勵方式，但過分強調(diào)金錢的作用，為了業(yè)績而不講效率的做法目前存在于許多的中小企業(yè)中，這種片面的激勵方式不但不會增加企業(yè)的業(yè)績，像案例中的那樣，只會造成無謂的浪費和不正當(dāng)?shù)母偁帯?培訓(xùn)機制不合理培訓(xùn)是精神激勵的一種方式。當(dāng)今一些企業(yè)對于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，并不理解培訓(xùn)的本質(zhì)意義，故在培訓(xùn)模式和培訓(xùn)內(nèi)容方面過于死板，或者生搬硬套別家公司的培訓(xùn)模式和內(nèi)容。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。調(diào)查顯示，目前近60%的小企業(yè)主和作坊式的業(yè)主遭遇用工荒，許多農(nóng)民工放棄相對于較高的薪酬而轉(zhuǎn)向技術(shù)性工種，他們的觀點是，沒有技術(shù)含量的普通的工作并不能讓他們學(xué)到自己想要的技術(shù)，相反一些需要技術(shù)的加工廠里即使工資不高，他們也愿意去在工作過程中慢慢的學(xué)習(xí)，達(dá)到培訓(xùn)的目的。這也充分顯示了工人和普通職員對培訓(xùn)的看重程度。5企業(yè)文化氛圍缺失企業(yè)文化反映了企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范，是企業(yè)的一面旗幟。營造積極向上的企業(yè)文化，既有利于自身的發(fā)展，也代表了中國先進(jìn)文化的前進(jìn)方向。但企業(yè)文化的缺失現(xiàn)象缺失非常普遍。在中國銀行實習(xí)的過程中，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)在中國銀行業(yè)的落后狀態(tài)。不少基層行長片面地把企業(yè)文化建設(shè)與精神文明建設(shè)完全混為一談，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是搞一些轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的活動，做一些表面文章，想當(dāng)然地把企業(yè)文化等同于員工的娛樂文化，等等。這一切，導(dǎo)致在行動上將企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營管理搞兩層皮。一味地在視覺識別上做文章，作為企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)來完成，外表看起來轟轟烈烈，但內(nèi)里還是依然故我，陷入了形式化、膚淺化的誤區(qū)。再有，往往是說起來重要、忙起來次要、經(jīng)營效益好時就想起搞一點所謂的企業(yè)文化活動，效益差時就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機制，缺乏一種持久的動力和發(fā)展后勁。（二）人力資源激勵問題原因分析1薪酬制度不合理工資、獎金和各種福利是一種吸引、保持并激勵員工盡力工作以達(dá)到組織目標(biāo)的手段。良好的薪酬體系有利于員工隊伍的穩(wěn)定，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)前，薪酬制度的不合理是企業(yè)普遍存在的問題。大部分企業(yè)員工認(rèn)為自己公司的薪酬制度完全不合理，企業(yè)根本不了解員工對于薪酬制度的看法，即使員工對于加薪有不同看法，企業(yè)根本不會聽取。有的員工認(rèn)為雖然工資水平在同行業(yè)中不低，但所從事工作基本無加薪機會，除非能有所晉升。同時錯而不罰、對而不獎這樣的薪酬制度很難調(diào)動員工的積極性，因此也沒有吸引力留住人才。薪酬制度不合理的主要原因在于沒有科學(xué)合理的績效評估體系。由于沒有績效體系，員工不知道怎樣做才能加薪，企業(yè)也不能對員工進(jìn)行科學(xué)評價，結(jié)果造成加薪和工作業(yè)績無關(guān)，工作再努力，也不如和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系。沒有績效評價體系，就無法體現(xiàn)公平，在一定情況下，公平可能比薪酬的絕對水平更重要。因為不公平，所以有怨恨，長此下去，員工就會喪失對企業(yè)的信心，從而選擇離職。2人力資源激勵機制與實踐脫軌一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，抑制和消減了員工的努力水平。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，激勵的公平合理本身對于員工也會構(gòu)成一個強有力的激勵因素，要讓每個人都感到自己得到了公平對待，必須反對平均主義“、一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)3存在 “三輕 ”問題在人才激勵機制方面，不少企業(yè)普遍存在“三輕 ”的問題：一是輕培養(yǎng)。企業(yè)人才培養(yǎng)機制缺失，很少能把人才培訓(xùn)作為一項長期發(fā)展計劃列入企業(yè)整體規(guī)劃，引進(jìn)人才的目的只是為了使用人才，不愿意有計劃地培訓(xùn)人才，因此人才進(jìn)入企業(yè)后往往吃老本，知識得不到更新，能力也得不到提高。二是輕文化。一個企業(yè)的文化將定義該企業(yè)員工所共同接受的價值觀念。文化理念的形成對激發(fā)員工工作熱情有很大的幫助，可大多數(shù)企業(yè)只注重獎懲措施這些規(guī)章制度的研究，而忽略了企業(yè)文化的塑造。三是輕保障。有些中小企業(yè)對人才激勵根本就沒有科學(xué)的績效評價體系，激勵的有效性難以得到保障，對人才的保障體系不健全，無法對高層次的管理人才進(jìn)行精神激勵，使人才的后顧之憂未能得到根本解決。三、建立合理科學(xué)的激勵機制當(dāng)今世界的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。激勵則是人力資源管理的一項重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的一個重要手段，其實質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度；而激勵機制是指在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。（一） 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：1創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。比爾蓋茨曾說過：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發(fā)的技術(shù)將會給人類的生活帶來巨大的影響和變化，我就會無比興奮和激動?！彼倪@種理念成為一種微軟的文化核心，像基石一樣讓微軟王國在IT界傲視群雄。以臺灣微軟公司為例，該公司企業(yè)文化是：我們擁有一種寓工作于樂的氣氛，讓所有的成員都能從中得到成就感，并享受工作。鼓勵員工創(chuàng)新，繼而對工作產(chǎn)生責(zé)任；充分授權(quán)，讓員工把工作當(dāng)成自己企業(yè)去經(jīng)營；主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層能夠彼此合作、互相支持；以一個以絕佳品質(zhì)及最高客服水準(zhǔn)為依歸的企業(yè)；團(tuán)隊中的每個成員都同樣重要，共同為一個卓越的目標(biāo)全力以赴；重視維護(hù)員工的自尊并尊重他們的能力，讓每個員工對自己的工作產(chǎn)生熱情及使命感，相信自己的產(chǎn)品及微軟的企業(yè)哲學(xué)。2制定精確、公平的激勵機制激勵制度首先要體現(xiàn)公平的原則，在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持。其次要和考核度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。在法國，麥當(dāng)勞的每一個員工都處在同一個起跑線上。首先，一個有文憑的年輕人要當(dāng)46個月的實習(xí)助理，做最基層的工作，如炸薯條、收款、烤牛排等，學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法。第二個工作崗位則帶有實際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。每天在規(guī)定的時間內(nèi)負(fù)責(zé)餐廳工作，承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等。在實踐中摸索經(jīng)驗。晉升對每一個人都是公平的，適應(yīng)快、能力強的人晉升速度就會快。3多種激勵機制的綜合運用企業(yè)首先可以根據(jù)企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形成，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的辦法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果，事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用了不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機制 是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想制定人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高很多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的?？傊?，聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機機制時一定要考慮到個體差異。在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，同時更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力?！案裉m仕”在避免同化激勵上做得就很好，采取了不同的激勵方式。對待基層工作人員，主要采取剛性的物質(zhì)激勵的方法；對待中高層管理人員則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵策略。基層員工的收入和自己的勞動成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤，既激勵個人努力有激勵班組形成團(tuán)隊。每個車間的大型公告牌上個，清楚的記著各組及個人工作任務(wù)完成情況和考核結(jié)果，不僅記錄著各組的考核產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、成本等的多項指標(biāo)的完成情況，同時也注明了個人完成工件數(shù)、加班時間、獎罰項目等。這樣使每個員工了解了自己的不足，形成激勵去趕超其他比自己做得好的員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益；“格蘭仕”對中高層管理者強調(diào)用工作本身的意義和挑戰(zhàn)、未來的發(fā)展空間、良好的工作氛圍來激勵他們。他們將“格蘭仕”的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來，共同參與剩余價值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式的激勵優(yōu)秀的管理者。（四）推行企業(yè)人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵員工持股現(xiàn)代企業(yè)管理中重視人力資本產(chǎn)權(quán)的激勵作用，對企業(yè)內(nèi)部的資源配置和有效利用以及對提高企業(yè)的效率和競爭能力都有極大的推動作用。在企業(yè)的人力資源管理中，要做到“人盡其用”就必須以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論為基礎(chǔ)，充分重視產(chǎn)權(quán)主體的自然屬性，有效激勵才能創(chuàng)造財富。員工持股是一種由企業(yè)員工持有本企業(yè)股權(quán)或股票的形式，這可以讓員工在獲得勞動收入的同時得到一定數(shù)量的資本來獲取資本收入，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的穩(wěn)定。聯(lián)想從1998年開始實施把員工持股會擁有的分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)的計劃，其指導(dǎo)思想是：讓企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者、業(yè)務(wù)骨干能成為企業(yè)真正的主人。聯(lián)想這次股權(quán)改革涉及的只有員工持股會所持的35%股份。就是要將這35%的分紅權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)。1999年，聯(lián)想又在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計劃。為的是進(jìn)一步明確員工員工持股會所持35%股權(quán)的分配。第一部分是創(chuàng)業(yè)員工，共15人，獲得其中的35%，他們主要是1984年創(chuàng)業(yè)時骨干；第二部分是核心員工160余人，獲得其中的20%，他們主要是1988年6月1日前的老員工；第三部分是未來的業(yè)務(wù)骨干，包括現(xiàn)在的聯(lián)想員工，獲得其中的45%。聯(lián)想的股權(quán)改革一部分用于激勵老員工，一部分是對聯(lián)想未來的留成，這可以看成是聯(lián)想的未來激勵。這一方案的最大特點是兼顧了企業(yè)的過去和未來，及妥善的解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻(xiàn)問題，有恰當(dāng)?shù)目紤]了企業(yè)的未來發(fā)展前途。四、結(jié)束語管理是門科學(xué)， 更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)， 是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。參考文獻(xiàn)1孫玉華、鄭永江，淺談企業(yè)激勵機制J，山東冶金，2008年（1）2黎羊，我國企業(yè)人力資源機制建設(shè)的問題研究J，商場現(xiàn)代化，2008年（15）3金奎，人力資源激勵機制研究J，商場文化，2008年（11）4郭呈武，企業(yè)的人力資源激勵機制淺析J，理論界，2009年（1）5華晶晶，論人力資源激勵機制的構(gòu)建J，現(xiàn)代商業(yè)，2008年（18）6呂軍偉，完沒執(zhí)行之最佳激勵M，北京：中國時代經(jīng)濟(jì)出版社，20007傅永剛，如何激勵員工M，大連:大連理工社,20008姚裕群，人力資源開發(fā)與管理概論M，北京：高等教育出版社，20039劉瑋，人力資源激勵機制研究J，經(jīng)濟(jì)師，2007年（10）10李建鋒、楊海辰，人力資源管理M，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，200411周菲，管理心理學(xué)M，北京：清華大學(xué)出版社，200512錢譽慶，現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵淺析J，科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2006年（11）13支曉強、蔣順才，企業(yè)激勵制度M，北京：中國人民大學(xué)出版社，200414孫建敏、周文霞，管理中的激勵M，企業(yè)管理出版社，200415 Nerwig W. 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