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1、0109,201308181237,1,宏碁集團未來十年經(jīng)營策略分析,IVY Team 成員: 楊先麒 胡聖生 黃志強 黃建中 郝志成 陳玟臻,0109,201308181237,2,學期研究方向,就策略面探討宏碁企業(yè)集團 未來十年之發(fā)展,0109,201308181237,3,報 告 結(jié) 構(gòu),探討宏碁過去至今成功與失敗的經(jīng)驗 從聯(lián)網(wǎng)組織看宏碁未來十年的VISION 宏碁集團軟體與網(wǎng)際網(wǎng)路的經(jīng)營策略分析 宏碁集團資訊家電的經(jīng)營方向 宏碁集團無限通訊的經(jīng)營策略分析 總結(jié)論,0109,201308181237,4,探討宏碁過去至今成功與失敗的經(jīng)驗,大 綱 草創(chuàng)階段(1976 1980) 成長
2、期(1981 1986) 調(diào)整結(jié)構(gòu)(精簡規(guī)模)階段(1987 1991) 再造工程階段(1992 1998) 結(jié)論,0109,201308181237,5,草創(chuàng)階段(1976 1980),時空背景 策 略 榮泰黑字倒閉的教訓 善待員工，共存共榮 (1)精神面---授權(quán) (2)物質(zhì)面---員工入股 穩(wěn)健的財務管理 客戶對微處理器陌生 自詡園丁，從教育客戶著手 市場幾乎等於零 積極從事研發(fā)並配合市場需 求做修正 同業(yè)(神通)產(chǎn)品線強 發(fā)展與神通市場區(qū)隔之產(chǎn)品,010
3、9,201308181237,6,,市場挑戰(zhàn)者策略,Encirclement 包圍策略 Flanking Bypass 側(cè)翼攻擊 迂迴攻擊 Frontal Guerrilla 正面攻擊 游擊戰(zhàn)術(shù) Challenger Strategies 挑 戰(zhàn) 者 策 略,,,,,,0109,201308181237,7,不同的經(jīng)營理念，創(chuàng)造出殊途同歸的營業(yè)成長 (I),比較項目 差 異 點 企業(yè)文化 宏碁相信人性本善的管理授予員 工非常
4、大的權(quán)利和自由 神通採用控制流程下的充分授權(quán) 經(jīng)營方式 宏碁追求高成長策略，搶先國際化 神通追求穩(wěn)健成長,0109,201308181237,8,不同的經(jīng)營理念，創(chuàng)造出殊途同歸的營業(yè)成長 (II),比較項目 差 異 點 行銷方式 宏碁善於利用媒體進行行銷 神通強調(diào)技術(shù)導向，不願花大錢做行 銷 產(chǎn)品策略 宏碁專心留在微電腦上將業(yè)務面拉廣 神通進行垂直整合路線，並從事軟體 設計服務,0109,201308181237,9,成長期(1981 1986),時空背景
5、策 略 企業(yè)成長，員工人數(shù) 宏碁新企業(yè)文化及衍生精髓 增加，溝通愈來愈困難 1986年五年龍夢計劃，開始 進行全球化 由代理銷售轉(zhuǎn)向自製 提出鄉(xiāng)村包圍城市策略 外銷 子公司未完全獨立， 把集團分割成五家關(guān)係企 外界對宏碁角色迷惑 業(yè)集團，並成為獨立的利 潤中心 企業(yè)家知識不足，不 成立宏大創(chuàng)投 知道投資方向,0109,201308181237,10,,重新調(diào)整後的宏碁企業(yè)文化,,,顧客為尊,人性本善,貢獻智慧,平實務本,宏碁一二三,挑戰(zhàn)尖端科技,平名文化,接力式馬拉松,自主的財務管理
6、,不留一手的師傅,小老闆的成就,人性本善,團隊精神,,,,,,,,,,龍夢成真,0109,201308181237,11,調(diào)整結(jié)構(gòu)(精簡規(guī)模)階段(1987 1991),時空背景 策 略 1988年股票上市，籌 以電腦事業(yè)為核心進行擴張 措到充裕資金 1989年組織由功能制改成事業(yè)單 位制 股票上市後，部分同 找回流失的核心價值 仁價值觀改變 (1)群龍計劃 引進過多空降部隊， (2)企業(yè)改造 接受宏碁文化的薰陶 不深,0109,201308181237,12,,時空背景 策 略 1987年Multitech品牌 打出全球ACER品牌 捲入仿冒抄
7、襲風暴 摒除以往鄉(xiāng)村包圍城市的游 擊戰(zhàn)，向美、日市場進攻 採取市場吸脂訂價(market- skimming pricing)以產(chǎn)生 高品質(zhì)形象 1989年全球電腦產(chǎn)業(yè) 實施天蠶變 萎縮，業(yè)績開始衰退 (1)精兵主義 組織氣候出現(xiàn)問題 (2)群龍計劃,0109,201308181237,13,宏碁三次併購比較表,,0109,201308181237,14,再造工程階段(1992 1998),時空背景 策 略 1992年本業(yè)虧損六億，也 發(fā)展出分散式管理架構(gòu) 是正值美國併購案虧損 (1)經(jīng)營模式改變 (2)組
8、織結(jié)構(gòu)的改變 (3)經(jīng)營理念的改變 1993年起轉(zhuǎn)虧為盈 1995年生產(chǎn)力提高，平均 第三次創(chuàng)業(yè)的策略與使 每人營業(yè)額提高兩倍半 命 1998年推動再再造工程 (1)宏碁集團一分為五 (2)集團決策權(quán)整合至 七人決策小組,0109,201308181237,15,結(jié) 論：,成功之經(jīng)驗： (1)階段性目標、使命清楚 (2)創(chuàng)造凝聚團隊精神的環(huán)境 (3)考慮競爭者策略的情況，設計出贏的策略 (4)取人之長補己之短 (5)成功的發(fā)展策略,0109,201308181237,16,,失敗之經(jīng)驗： (1)購併美國公司有些操之過急 (2)同時投資太多，規(guī)模急速放大，消化能力趕不上 擴張速度 (3)連續(xù)數(shù)年高成長，員工數(shù)膨脹過快，控制不易 (4)大幅借用外在資源 (5)過去分權(quán)的結(jié)果造成山頭主義,
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