第9、10章 戰(zhàn)略分析與

第九章 戰(zhàn)略分析與選擇使命、愿景外部環(huán)境分析建立長期目標內部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實現自身使命與目標的行動方案。戰(zhàn)略選擇的基礎是企業(yè)當前采用的戰(zhàn)略、目標、使命和內外分析信息。戰(zhàn)略制定框架階段階段1：輸入：輸入外部因素矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）內部因素評價矩陣（IFE）階段階段2：匹配：匹配SWOT分析分析 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團矩陣（波士頓咨詢集團矩陣（BCG）內部外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）階段階段3：決策：決策定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）輸入階段 關鍵外部因素評價案例.doc IFE矩陣建立步驟.doc 競爭態(tài)勢矩陣實例.doc9/6/2022Strategy Management 5天天 一般環(huán)境一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 競爭對手競爭對手 企業(yè)自身企業(yè)自身 知天知地知天知地知利危知利危 知彼知己知彼知己識長短識長短 趨利避害趨利避害揚長避短揚長避短滿足顧客滿足顧客 目標市場目標市場 地地彼彼己己客客環(huán)境分析的內容和層次環(huán)境分析的內容和層次69/6/20226SWOTSWOT分析分析n 1 1、定義：、定義：SWOTSWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強調戰(zhàn)略應分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強調戰(zhàn)略應最大限度地利用環(huán)境機會（最大限度地利用環(huán)境機會（OpportunityOpportunity）和企業(yè)自身）和企業(yè)自身優(yōu)勢（優(yōu)勢（StrengthStrength），規(guī)避環(huán)境威脅（），規(guī)避環(huán)境威脅（ThreatThreat）以及企業(yè)）以及企業(yè)自身劣勢（自身劣勢（WeaknessWeakness）。）。主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀、公正的評價，主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關的因素分離出來其中與戰(zhàn)略相關的因素分離出來。什么是機會什么是機會 程允生、張九齡、狄更斯、希爾頓、李嘉誠程允生、張九齡、狄更斯、希爾頓、李嘉誠 比爾蓋茨比爾蓋茨79/6/20227SWOT分析法的基本步驟分析法的基本步驟 Step 1Step 1 企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（O O）和）和威脅（威脅（T T）。）。思考：如何分析機會和威脅？傳統(tǒng)思考：如何分析機會和威脅？傳統(tǒng)SWOTSWOT分析的缺點分析的缺點 Step 2Step 2 企業(yè)內部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（企業(yè)內部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S S）和劣勢（和劣勢（W W）。）。思考：如何分析優(yōu)勢和劣勢？思考：如何分析優(yōu)勢和劣勢？Step 3Step 3 繪制繪制SWOTSWOT矩陣，這是一個以環(huán)境中的機會和威矩陣，這是一個以環(huán)境中的機會和威脅為一方，企業(yè)內部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維脅為一方，企業(yè)內部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。矩陣。思考：如何進行組合分析，有哪些路徑？思考：如何進行組合分析，有哪些路徑？Step 4Step 4 進行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，進行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：企業(yè)可能采取的策略組合是：W WT T組合；組合；W WO O組合；組合；S ST T組合；組合；S SO O組合。組合。匹配階段優(yōu)勢-機會戰(zhàn)略（SO）：強調發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢來把握外部機會；劣勢-機會戰(zhàn)略（WO）：強調借助利用外部機會來彌補內部劣勢；優(yōu)勢-威脅戰(zhàn)略（ST）：利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊；劣勢-威脅戰(zhàn)略（WT）：是一種努力彌補內部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措。SWOT分析關鍵內部因素關鍵內部因素關鍵外部因素關鍵外部因素戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案能力過剩（內部優(yōu)勢）+有線電視產業(yè)20%的年增長率（外部機會）=收購有線電視公司能力不足（內部劣勢）+兩家主要的外部競爭者退出本產業(yè)（外部機會）=通過收購競爭者的設施實行水平一體化很強的研發(fā)能力（內部優(yōu)勢）+年輕人的數量在減少（外部威脅）=為年長的成人開發(fā)新的產品低落的員工士氣（內部劣勢）+強有力的工會活動（外部威脅）=推出新的員工福利一攬子計劃。低 高 高 競爭地位競爭地位 市場增長市場增長低大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據市場增長常用工具，主要依據市場增長和競爭地位評價結果來確定可和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略。選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。組合可以形成四個象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同?？蛇x戰(zhàn)略也有所不同。大戰(zhàn)略模型（GS）法 市場增長快 市場開發(fā) 市場集中 產品開發(fā) 橫、縱向聯(lián)合 撤退 清算 市場開發(fā) 市場集中 產品開發(fā) 縱向聯(lián)合 相關多樣化競爭位置弱 收縮 相關多樣化 不相關多樣化 撤退 清算 市場增長慢 競爭位置強 相關多樣化 不相關多樣化 合資 大戰(zhàn)略模型（GS）法129/6/202212二、波士頓矩陣二、波士頓矩陣n（一）概述（一）概述1 1、概念：波士頓矩陣又稱為市場增長、概念：波士頓矩陣又稱為市場增長市市場占有率矩陣，主要用來分析多種經營的場占有率矩陣，主要用來分析多種經營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務結構時，分析各種企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務結構時，分析各種業(yè)務的地位及相互關系的一種分析工具。業(yè)務的地位及相互關系的一種分析工具。BCG矩陣 波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group)矩陣以市場分額和產業(yè)增長速度兩個維度描述各事業(yè)部的差異。BCG矩陣的X軸表示相對市場分額，為一個事業(yè)部在其所在產業(yè)擁有的市場分額與該產業(yè)最大的競爭對手擁有的市場分額的比值，其中位值通常設定為0.5。BCG矩陣的Y軸代表整個產業(yè)的銷售額增長率，通常以百分比表示，中位值為0.0，百分比范圍通常為-20%到20%。BCG矩陣相對市場分額高 1.0中 0.50低 0.0產業(yè)銷售增長率（%）高+20中 0低-20問題I明星II金牛III瘦狗IIII注：每一個圓圈代表一個獨立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務單元的業(yè)務收入占公司全部收入的比例成正比。陰影部分表明該業(yè)務單元所創(chuàng)造的利潤占公司全部利潤的比例。問題(question marks)：處于高速增長產業(yè)中，相對市場分額較低。通常，這類產品的現金需求量大而現金創(chuàng)造能力差。之所以成為問題，是因為公司必須在決定通過采用強化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產品開發(fā)）來扶植他們或者將其出售之間做出抉擇。明星（stars):表明該產品正處于能夠長期增長和獲利時期。業(yè)務在高速增長產業(yè)中，且相對市場分額很高。該產品需要得到大量投資以便保持或加強其在市場上具有的主導地位。該類產品可以采用前向、后向、水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)以及合資戰(zhàn)略等。BCG矩陣 金牛（cash cows):該產品相對市場分額較高，但在低增長產業(yè)中進行競爭。其帶來的現金收入超過所需要的現金投入。該產品應有效管理，以求盡可能長時期地保持其強勢地位。產品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略可有利于提高處于強勢地位的金牛產品的吸引力。但當金牛轉處弱勢時，企業(yè)應當考慮采用收縮或剝離戰(zhàn)略。瘦狗（dogs):該產品相對市場分額較低，且在低增長或零增長的產業(yè)中競爭。往往是企業(yè)進行清算、剝離或通過收縮而被削減的對象。如果該產品首次淪為瘦狗，收縮戰(zhàn)略可能是最佳選擇。因為在大規(guī)模的資產和成本削減后，許多瘦狗業(yè)務往往又獲得了新的生命力，成為富有活力的贏利部門。BCG矩陣波士頓矩陣四個波士頓矩陣四個SBA的特點的特點業(yè)務類別業(yè)務類別 市場戰(zhàn)略方針市場戰(zhàn)略方針盈利能力盈利能力投資需要投資需要凈現金凈現金明星明星 擴大或保持 高 高 接近于0金牛金牛 保持 高 低 大正數問號問號擴大利用或退出低低很高回收 大負數小正數瘦狗瘦狗 利用或退出 低 回收 小正數BCG法應用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%160000 3710000 3980 240000 24 5000 2040 340000 24 2000 810 420000 12 8000 3160 5 5000 2 500 2 5總和16500100 25500 100BCG四方格 1.0 0.5 0.0200%-20 39%20%8%31%2%39%209/6/202220波士頓矩陣的理想環(huán)波士頓矩陣的理想環(huán) 相對市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務金牛業(yè)務問題業(yè)務瘦狗業(yè)務 資金 地位219/6/202221波士頓矩陣的月牙布陣法波士頓矩陣的月牙布陣法相對市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務現金業(yè)務難點業(yè)務瘦狗業(yè)務 通常來說，各業(yè)務可能按照逆時針方向轉變，極少數情況會出現順時針轉變。BCG矩陣的優(yōu)點在于促使人們關注企業(yè)各業(yè)務部門的現金流、投資特性及企業(yè)對不同業(yè)務分布的需要。BCG矩陣的缺陷在于，將企業(yè)所有業(yè)務歸入四類，是一種簡單的做法，很多業(yè)務實際上落在了BCG矩陣的中間位置；另外，該矩陣沒有考慮市場、競爭優(yōu)勢等其他在戰(zhàn)略決策中同樣重要的變量。BCG矩陣新矩陣新矩陣（80年代提出）年代提出）分層分層專業(yè)分工專業(yè)分工僵持僵持產量規(guī)模產量規(guī)模多多少少企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢小小大大企業(yè)競爭地位差別企業(yè)競爭地位差別投資回收率投資回收率市場占有率市場占有率投資回收率投資回收率市場占有率市場占有率投資回收率投資回收率市場占有率市場占有率投資回收率投資回收率市場占有率市場占有率多多少少企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢差別企業(yè)競爭優(yōu)勢差別小小大大在新在新“波士頓波士頓”矩陣市場占有率和利潤的關系矩陣市場占有率和利潤的關系新新“波士頓波士頓”矩陣矩陣通用矩陣（GE）通過行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位進行戰(zhàn)略選擇 用縱坐標表示行業(yè)吸引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關鍵要素評價矩陣的方法計算。行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點由評分時采用的記分方式決定，如采用5分制評分時，分界點則為2.33和3.67。如圖所示。影響行業(yè)吸引力的主要因素影響行業(yè)吸引力的主要因素 行業(yè)規(guī)模 產品價格的穩(wěn)定性 市場增長速度 市場的分散程度 行業(yè)內的競爭結構 行業(yè)利潤 行業(yè)技術環(huán)境 社會因素 環(huán)境因素 法律因素 人文因素影響行業(yè)競爭地位的的主要因素影響行業(yè)競爭地位的的主要因素 生產規(guī)模 增長情況 市場占有率 盈利性 技術地位 產品線寬度 產品質量及可靠性 單位形象 造成污染的情況 人員情況圖圖4-4 通用矩陣圖通用矩陣圖 A B C F D E G 高高 中中 低低 行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力 強強 中中 弱弱 競競爭爭地地位位 矩陣圖解：矩陣圖解：圓圈表示經營業(yè)務 圓心的位置表該項業(yè)務的競爭狀態(tài) 圓圈的大小表示該業(yè)務所在行業(yè)的規(guī)模或產品/細分市場 圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務所占的市場份額 分析選擇：分析選擇：I、II、象限內的業(yè)務，應采取發(fā)展型戰(zhàn)略；、象限內的業(yè)務，應采取收獲或放棄戰(zhàn)略；其他3個象限內的業(yè)務，根據市場份額情況采取穩(wěn)定或適度發(fā)展戰(zhàn)略。局限性局限性 不能說明一些新的經營業(yè)務在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況 通用電氣矩陣缺乏無形資產只有一些無形資產有關鍵無形資產行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力中*高*憑借現有資產的競爭地位憑借現有資產的競爭地位AKBGJIEHLF M D C現有業(yè)務新業(yè)務謹慎進入謹慎進入 市場市場選擇性選擇性 成長成長全力奮斗全力奮斗保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢有限收獲有限收獲選擇性選擇性 補充補充全面收獲全面收獲有限擴充有限擴充或先撤退或先撤退減少損失減少損失用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征。多元化公司的業(yè)務組合研究多元化公司的業(yè)務組合研究 GE GE矩陣示例矩陣示例 投入投入 投入投入 兩可兩可 投入投入 兩可兩可 不投不投 兩可兩可 不投不投 不投不投 高高 中中 低低產業(yè)吸引力產業(yè)吸引力強強中中弱弱公公司司競競爭爭地地位位.評估內容（示例）評估內容（示例）利潤率的波動銷售額的波動價格的控制力市場占有率產品壽命周期產品開發(fā)周期研究開發(fā)周期競爭者進取態(tài)度消費者態(tài)度.評估內容（示例）評估內容（示例）相關經濟領域增長率消費人口的增長率地區(qū)市場的增長率市場占有率產品淘汰的速度產品創(chuàng)新的速度技術革新的速度需求飽和的程度產品的社會接受率國家對收入的調節(jié)國家對增長速度的調節(jié).339/6/202233三、平衡計分卡三、平衡計分卡Balanced scorecardBalanced scorecard，簡稱，簡稱BSCBSC（一）平衡計分卡的發(fā)展歷程（一）平衡計分卡的發(fā)展歷程（二）平衡計分卡的基本內容（二）平衡計分卡的基本內容（三）層層分解公司記分卡（三）層層分解公司記分卡（四）個人平衡計分卡（四）個人平衡計分卡349/6/202234（一）平衡計分卡（一）平衡計分卡發(fā)展歷程發(fā)展歷程19921992年，卡普蘭和諾頓在年，卡普蘭和諾頓在HBRHBR上發(fā)表了上發(fā)表了The The Balanced Scorecard Balanced Scorecard Measures that Drive Measures that Drive PerformancePerformance，首次提出不要只從企業(yè)的財務，首次提出不要只從企業(yè)的財務指標來判斷它的績效好壞。指標來判斷它的績效好壞。19961996年，發(fā)表了年，發(fā)表了The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard：Translating Strategy into ActionTranslating Strategy into Action，標志平，標志平衡計分卡由一個績效衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施衡計分卡由一個績效衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。工具。從從19921992年到現在，平衡計分卡理論被譯成年到現在，平衡計分卡理論被譯成1818種種不同的語言。不同的語言。359/6/202235（二）平衡計分卡（二）平衡計分卡基本內容基本內容 n1 1、基本內容、基本內容平衡計分卡是一個嶄新的績效衡量模式，平衡計分卡是一個嶄新的績效衡量模式，它是一種多維管理體系，它關注公司運營它是一種多維管理體系，它關注公司運營的活動、流程和結果，同時也與公司的戰(zhàn)的活動、流程和結果，同時也與公司的戰(zhàn)略緊密結合，具體來說包括以下四個方面：略緊密結合，具體來說包括以下四個方面：FinancialFinancial、Customer Customer、Internal Process Internal Process、Learning&GrowthLearning&Growth369/6/202236財務：我們怎樣滿足股東？顧客：顧客怎樣看我們？內部程序：我們必須擅長什么？創(chuàng)新與學習我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？遠景和遠景和戰(zhàn)略戰(zhàn)略379/6/2022372 2、平衡計分卡內在聯(lián)系、平衡計分卡內在聯(lián)系n 這四個角度是相互聯(lián)系，相互作用的。這四個角度是相互聯(lián)系，相互作用的。航空公司的例子航空公司的例子n 一個公司所擁有的知識、技能、系統(tǒng)和工具組成一個公司所擁有的知識、技能、系統(tǒng)和工具組成公司的學習能力和成長的基礎。在此之上，將可公司的學習能力和成長的基礎。在此之上，將可能形成自身的內部核心流程能力，從而能夠為客能形成自身的內部核心流程能力，從而能夠為客戶提供更多更好的優(yōu)質服務，最終增加公司的盈戶提供更多更好的優(yōu)質服務，最終增加公司的盈利能力，為相關利益各方創(chuàng)造財富和價值。利能力，為相關利益各方創(chuàng)造財富和價值。即：即：學習學習流程流程客戶客戶財務財務389/6/202238客戶客戶盈利能力盈利能力更少的飛機更少的飛機更多乘客更多乘客飛機準點飛機準點更低的價格更低的價格快速往返快速往返地勤人員的熟練地勤人員的熟練配合配合財務財務內部內部學習學習原因和結果關系圖戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 快速往返快速往返 衡量指標衡量指標 在地面的時間在地面的時間準點離港率準點離港率 目標值目標值 3030分鐘分鐘 90 90 新舉措新舉措 優(yōu)化作業(yè)優(yōu)化作業(yè) 周期時間周期時間陳述公司陳述公司的戰(zhàn)略和的戰(zhàn)略和成功關鍵成功關鍵如何衡量如何衡量和跟蹤戰(zhàn)和跟蹤戰(zhàn)略完成情略完成情況況績效需要績效需要達到的水達到的水平平達到目標達到目標所需要采所需要采取的行動取的行動計劃計劃399/6/202239n 具體來說，上述四個方面可以分別從以下一些維度衡量：具體來說，上述四個方面可以分別從以下一些維度衡量：n 財務角度財務角度 主要考慮贏利能力，收入增長和股東價值等。主要考慮贏利能力，收入增長和股東價值等。n 客戶角度客戶角度 時間：提前期、準確率；時間：提前期、準確率；績效：客戶滿意度指標、獲得率、忠誠度等；績效：客戶滿意度指標、獲得率、忠誠度等；質量：長期穩(wěn)定地提供客戶期望的產品和服務；質量：長期穩(wěn)定地提供客戶期望的產品和服務；服務：交付、產品屬性和支持服務；服務：交付、產品屬性和支持服務；其它客戶要求的指標。其它客戶要求的指標。3 3、維度衡量、維度衡量/指標設計指標設計409/6/202240維度衡量維度衡量/指標設計（續(xù)）指標設計（續(xù)）n 內部流程角度內部流程角度衡量指標應該在與戰(zhàn)略相關的各個層面上展開。衡量指標應該在與戰(zhàn)略相關的各個層面上展開。如精密制造能力、管理水平、產品設計水平、產如精密制造能力、管理水平、產品設計水平、產品達到盈虧平衡點的時間、營業(yè)周期的縮短、業(yè)品達到盈虧平衡點的時間、營業(yè)周期的縮短、業(yè)務流程的完善以及企業(yè)核心競爭力。務流程的完善以及企業(yè)核心競爭力。n 學習與成長角度學習與成長角度主要關注那些我們怎樣改進才能在將來不斷成功主要關注那些我們怎樣改進才能在將來不斷成功的要素。如新產品推廣開發(fā)能力、新產品占總銷的要素。如新產品推廣開發(fā)能力、新產品占總銷售收入的比例，新產品的研發(fā)、產品開發(fā)周期、售收入的比例，新產品的研發(fā)、產品開發(fā)周期、質量體系認證測評、員工培訓、員工對全面質量質量體系認證測評、員工培訓、員工對全面質量管理的理解和應用、員工了解戰(zhàn)略的程度和執(zhí)行管理的理解和應用、員工了解戰(zhàn)略的程度和執(zhí)行等。等。419/6/202241公司平衡計分卡樣式 業(yè)績項目業(yè)績項目戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標KPI權數權數目標值目標值新舉措新舉措財務財務30擴大股東價值資本保值增值率10%20%上市計劃分紅派發(fā)收入增長本期比上起期增長10%200720%200815%200910%促銷客戶關系管理價格管理擴大收入規(guī)模和程度各產品收入占總收入比重10%產品A：10%產品B：40%產品C：50%銷售促進計劃新建營銷渠道顧客顧客20顧客滿意顧客保留率20%95%會員俱樂部內部內部流程流程20開發(fā)新產品新產品占總收入比重20%200715%200850%200960%研發(fā)計劃業(yè)務流程再造MRPII學習學習成長成長30交叉培訓骨干員工流失率員工滿意度調查10%10%10%90%90%429/6/202242（三）層層分解公司記分卡（三）層層分解公司記分卡 公司戰(zhàn)略目標和公司戰(zhàn)略目標和KPIKPI的分解遵循自上而下的分解遵循自上而下的原則，參照上面的的原則，參照上面的“績效協(xié)同模式績效協(xié)同模式”，將公司戰(zhàn)略目標和將公司戰(zhàn)略目標和KPIKPI轉化為業(yè)務單位的轉化為業(yè)務單位的運營目標和運營目標和KPIKPI，然后將業(yè)務單位的目標，然后將業(yè)務單位的目標和和KPIKPI轉化為部門目標和轉化為部門目標和KPIKPI，最后同個人，最后同個人目標和衡量尺度結合起來。目標和衡量尺度結合起來。戰(zhàn)略選擇中的文化因素 如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產生沖突，結果可能導致混亂和無序。基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因為劇烈的文化變革往往需要經歷相當長時間，并需要企業(yè)付出巨大的精力。戰(zhàn)略選擇中的政治因素 在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會過分依賴當時的政治情形，有時會出現政治因素支配戰(zhàn)略的情形。成功的戰(zhàn)略家不是采取公開反對的方法，而是以不采取行動的方式，讓那些支持程度較低的想法和建議自然走向消亡。同時，對那些支持程度較高但難以接受的想法設置額外的障礙或進行檢查。幾種有用的策略：幾種有用的策略：殊路同歸：成功比指定某種方法更重要。出現新的、能夠實現同樣結果并獲得員工支持的替代方案是可能的；滿意選擇：采用可以被接受的戰(zhàn)略獲得滿意的結果，遠比采用不受歡迎的所謂“好”戰(zhàn)略未能實現最佳結果要好；聚焦高層次問題：通過把問題提到更高的管理層去考慮，許多短期利益都會在長遠利益前讓位；提供重大事項的參與資格：在適當的時候，讓企業(yè)內的利益相關者如中層管理者參與討論決策，會有利于決策的實行。戰(zhàn)略選擇中的政治因素本篇要點1、能夠應用SWOT方法和BCG矩陣進行戰(zhàn)略選擇2、平衡積分卡的基本內容3、如何在戰(zhàn)略選擇時考慮文化因素和政治因素第十章 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準備戰(zhàn)略執(zhí)行的準備戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行使命、愿景外部環(huán)境分析建立長期目標內部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略執(zhí)行 目標可以被比作輪船航行中使用的羅盤。羅盤是可以信賴的，但在實際航行中，輪船仍然可能偏離航線很多英里。彼得.德魯克 如果實施狀況不佳，再好的戰(zhàn)略也會流產。伯納德.芮曼戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定在行動之前安排力量側重于效果思維過程為主需要有良好的直覺與分析技能需要對少數人協(xié)調。戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行在行動中控制力量側重于效率行動過程為主需要有特別的激勵和領導才能需要對許多人協(xié)調。七S模型戰(zhàn)略共同價值結構體制作風人員技能彼德斯沃特曼戰(zhàn)略執(zhí)行的準備 戰(zhàn)略執(zhí)行的準備工作主要包括確立一系列目標體系和相關政策、調整組織機構、以及配置人財物資源等活動。根據企業(yè)目標確定年度目標及相應的目標體系，是戰(zhàn)略執(zhí)行非常重要的工作。建立年度目標建立年度目標 一、建立年度目標的重要性一、建立年度目標的重要性 年度是配置資源的基礎；是評價管理的主要尺度；是監(jiān)測運作過程，使其沿著實現長期目標方面前進的工具；它是引導員工行動的準則和激勵員工努力的動力。二、特點和體系結構二、特點和體系結構 年度目標是企業(yè)一年時間內要實現的成果。比戰(zhàn)略目標更具體，更具操作性，有明確的數量、質量、成本和時間要求。為保證年度目標的實現，應建立各職能部門的分目標，形成一個分層次，分部門的年度目標體系。目標體系公司長期目標公司長期目標通過實施市場開發(fā)和市場滲透戰(zhàn)略，使公司收入在未來兩年內翻一番（基年收入為200萬美圓）業(yè)務業(yè)務1部部年度目標年度目標本年度收入增加40%第二年收入再增加40%業(yè)務業(yè)務2部部年度目標年度目標本年度收入增加40%第二年收入再增加40%業(yè)務業(yè)務3部部年度目標年度目標本年度收入增加50%第二年收入再增加50%研發(fā)研發(fā)年度目標年度目標本年度開發(fā)兩種成功進入市場的新產品生產生產年度目標年度目標本年度將生產能力提高30%營銷營銷年度目標年度目標本年度將銷售隊伍擴大40%財務財務年度目標年度目標在未來六個月內完成40萬美圓的長期資金融通人員人員年度目標年度目標將冗員比例從10%減少到5%采購運輸質量控制廣告促銷營銷研究公共關系審計會計投資集資流動資金政策層次 政策是指為支持和鼓勵實現既定目標的各項工作而制定的具體指導方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范。政策使員工明確自己應該做什么和不應該做什么；政策為控制提供了具體的標準；政策可協(xié)調各部門和個人之間的關系。政策應以書面的形式予以陳述，并在管理者和員工中宣講。組織機構的類型企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 19世紀60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了戰(zhàn)略與結構一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結構適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系的研究。此后，組織理論界一大批學者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化。規(guī)范化。戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當的戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響（1）企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經營規(guī)模因而也有著不同的結構。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結構之間有著內在的緊密聯(lián)系。起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。第二階段：隨著規(guī)模的擴大，各單位間的協(xié)調及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產品和服務單一集中的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業(yè)已具有了相當的規(guī)模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態(tài)。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。這種半獨立的分支機構又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。第四階段：企業(yè)發(fā)展表現為多元化，特別是非相關多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。這種組織結構的特點是各經營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。大小組織規(guī)模幼年成熟組織年齡在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導下發(fā)展在授權下發(fā)展在協(xié)調下發(fā)展在合作下發(fā)展領導危機自主權危機控制危機官僚危機創(chuàng)業(yè)期引導期授權期協(xié)調期合作期企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構（2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結構的兩個方面 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務單位或業(yè)務部門的增減等等。第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 2、組織結構對戰(zhàn)略的限制作用 在實際的企業(yè)經營管理中，組織結構并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。首先，當一個企業(yè)的組織結構已經確立，人員已經配備，規(guī)章已經制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結構；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結構的因素。一個完全與現有組織結構脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 其次，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。一個企業(yè)的結構將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務-它（結構）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設定了一個議程。最后，企業(yè)的結構，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰(zhàn)略實施的信息。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 3、戰(zhàn)略與組織結構有效結合的措施（1）對于各種組織結構類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，然后根據企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結構適合于其戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內的協(xié)調。所以，業(yè)務范圍廣泛的ABB公司就將其管理結構按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設置，取得了顯著的成果。而產品分部結構是需要對特殊產品或服務給予特殊關注時的最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)的產品或服務有很大差異時，這種結構也被廣泛應用。所以，這種組織結構就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構（2）對企業(yè)的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。（3）對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務-對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結構更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。（4）如果企業(yè)的一項具有關鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務不能夠安排在一個組織單位內完成，那么需要加強分管這項業(yè)務不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務活動進行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構（5）當企業(yè)出現經營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結構與之相適應時，應盡量避免企業(yè)組織結構劇烈的、過大的變動，而采取一種平穩(wěn)的、漸進的方式去對組織結構進行改革，以減少變革過程中組織效率的損失。企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導致組織結構的變化，組織結構的重新設計又能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構是一個動態(tài)變化的過程。孤立地制定戰(zhàn)略或進行組織結構設計都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。幾種典型的與戰(zhàn)略匹配的組織結構1單一業(yè)務小企業(yè)經營戰(zhàn)略的組織結構單一業(yè)務小企業(yè)經營戰(zhàn)略的組織結構 產品或服務業(yè)務單一、企業(yè)規(guī)模小、管理簡單，常常采用直線制結構。特點：特點：集權管理，便于控制，決策迅速，但對經營者要求高。2橫向一體化戰(zhàn)略的組織結構橫向一體化戰(zhàn)略的組織結構生產、銷售規(guī)模擴大，但業(yè)務單一，直線職能制的結構比較合適。特點：特點：仍保持集權管理，職能專業(yè)化提高了效率，減小了對經營者的壓力。3 3縱向一體化戰(zhàn)略的組織結構縱向一體化戰(zhàn)略的組織結構 規(guī)模擴大，生產、技術、營銷都變得復雜，集權管理方式已不適應，采用事業(yè)部制的結構合適。特點：特點：快速反映；高層領導擺脫日常事務；有利于培養(yǎng)高層管理人才。但資源配置容易重復，分權的程度難以控制。4多種經營戰(zhàn)略的組織結構多種經營戰(zhàn)略的組織結構 規(guī)模大，涉及業(yè)務領域多，管理更復雜，采用超事業(yè)部制（戰(zhàn)略經營單位，英文縮寫SBU）和矩陣制結構。超事業(yè)部制加強了對事業(yè)部的管理和控制，缺點是增加了一個管理層次。矩陣制靈活性大，適應性強；缺點是容易形成多頭領導。幾種典型的與戰(zhàn)略匹配的組織結構環(huán)境、戰(zhàn)略及組織結構的類型穩(wěn)定型 反應型 先導型探索型 創(chuàng)造型環(huán)境因素戰(zhàn)略模式組織結構變化慢較慢中等較快快維持直線直線職能事業(yè)部柔性矩陣等事業(yè)部鄰近發(fā)展 相關擴張 海外發(fā)展 創(chuàng)新資源的配置 企業(yè)推行戰(zhàn)略前的準備，除了用計劃推行和適應戰(zhàn)略的組織調整之外，戰(zhàn)略資源的配置優(yōu)劣將直接影響到戰(zhàn)略目標的實現。企業(yè)戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃推行的人力、財力、物力等資財的總和。這其中也包括時間與信息，因為他們是無形的，因此很少被人關注。而時間和信息在某種條件下可能會成為影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵性戰(zhàn)略資源。企業(yè)這些戰(zhàn)略資源是戰(zhàn)略轉化行為的前提條件和物資保證。資源的配置 具體來講，戰(zhàn)略資源包括：1，采購與供應實力。企業(yè)是否具備有利的供應地位，與自己的供應廠家關系是否協(xié)調，是否有足夠的渠道保證，能否以合理的價格來獲取所需的資源。2，生產能力與產品實力。企業(yè)的生產規(guī)模是否合理，生產設備、工藝是否能夠跟得上潮流，企業(yè)產品的質量、性能是否具有競爭力，產品結構是否合理。3，市場營銷與促銷實力。企業(yè)是否具備了開發(fā)市場的強大實力，是否有一支精干的銷售隊伍，市場策略是否有效等。4，財務實力。企業(yè)的獲利能力與經濟效益是否處于同行前列，企業(yè)的利潤來源、分布及趨勢是否合理，各項財務指標及成本狀況是否正常，融資能力是否強大等。資源的配置 5，人力資源的實力。企業(yè)的領導者、管理人員，技術人員等素質是否一流，其知識水準、經驗技能是否有利于企業(yè)的發(fā)展，其意識是否先進，企業(yè)的內聚力如何等。6，技術開發(fā)的實力。企業(yè)的產品開發(fā)和技術改造的力量是否具備，企業(yè)與科研單位、高校的合作是否廣泛，企業(yè)的技術儲備是否能在同行業(yè)中處于領先地位。7，管理經營的實力。企業(yè)是否擁有一個運行有效、適應廣泛的管理體系，企業(yè)對新鮮事物的靈敏度如何，反應是否及時、正確，企業(yè)內是否有良好的文化氛圍，在企業(yè)內是否形成良好的分工與合作，能否進行有力的組織等。8，時間，信息等無形資源的把握能力。企業(yè)是否能充分去獲取、儲備和應用各種信息，時間管理是否合理等。企業(yè)的這些戰(zhàn)略資源的整合基本上就構成了競爭實力。資源的配置（一）人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃 在完成組織架構的設計后，公司最重要的是配置適當的人力資源。公司戰(zhàn)略決定了公司的組織架構，公司的組織架構決定了各個部門的職責，各部門的職責決定了各部門職位的需要以及崗位要求，各部門根據公司戰(zhàn)略的要求制定部門發(fā)展計劃，在發(fā)展計劃要求上得出部門人力資源供需計劃，人力資源部在此基礎上匯總公司內部能夠供多少，需求多少。然后還要對公司外部的人力資源需要和供給做分析。在內外部分析的基礎上得出人力資源的供需平衡表，供需平衡表上供與需兩者間就有一個差額，可能是超額，可能是缺口，是超額的那么就要根據退出通道做出人員減員計劃，缺的話就進行招聘。資源的配置 在實踐中，人力資源規(guī)劃要制定一張部門人力資源需求凈表，在這張需求凈表上可以反映出人力資源的需求、供給，然后得出人力資源凈需求。人力資源規(guī)劃一般周期是一至三年，這種預測不一定準確，但關鍵是通過這個預測對公司人力資源做前瞻性的調整，培養(yǎng)部門經理對人力資源的把控能力。例如一般公司在開始做人力資源規(guī)劃時，因為沒有過去歷史數據的積累，預測結果肯定有較大偏差，但經過一兩年后，就從過去兩年里得出一些經驗曲線和歷史曲線，到時候做起來就很簡單。資源的配置 人力資源規(guī)劃的基礎是人力資源檔案以及信息的收集和整理，這些基礎工作平時就要不斷的豐富員工的檔案，做一些基礎性的信息收集，這些就為人力資源規(guī)劃的決策、年度規(guī)劃做基礎性的工作。人力資源具體規(guī)劃內容包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等。實際上人力資源規(guī)劃與公司年度經營計劃的總體架構是一樣的，萬變不離其中。資源的配置（二）資金的分配（二）資金的分配 企業(yè)中一般采用預算的方法來分配各種資金資源。而預算是一種通過財務指標或數量指標來顯示企業(yè)目標、戰(zhàn)略的文件。通常采用這幾種預算方式：1，零基預算。它不是根據上年度的預算編制，而是將一切經營活動都從徹底的成本-效益分析開始，以防止預算無效。2，規(guī)劃預算。它是按規(guī)劃項目而非職能來分配資源。規(guī)劃預算的期限較長，常與項目規(guī)劃期同步，以便直接考察一項規(guī)劃對資源的需求和成效。3，靈活預算。它允許費用隨產出指標而變動，有助于克服“預算游戲”及增加預算的靈活性。資源的配置 4，產品生命周期預算。在產品的不同生命周期中有著對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費用項目。這時產品生命周期預算就根據不同階段的特征來編制各項資金的支出計劃及原則。在資金的分配中，應該分配遵循兩項基本原則：根據各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性來設置資金分配的優(yōu)先權，以實現資源的有償高效利用；努力開發(fā)資金在各戰(zhàn)略單位的潛在協(xié)同功能。處理沖突處理沖突 由于資源過渡保護機制、個人價值偏見、互惠的政治交易、戰(zhàn)略的不完整性等，可能造成資源配置不合理。目標的相互依賴和資源的有限性，會產生目標的相互依賴和資源的有限性，會產生沖突。沖突。處理沖突的辦法：處理沖突的辦法：1.1.回避：回避：無視問題，讓其自行解決。2.2.緩解：緩解：強調共同利益，使雙方妥協(xié)。3.3.正視：正視：交換意見，消除分歧。第五篇 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的準備戰(zhàn)略執(zhí)行的準備戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行 與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行密切相關的重點包括：戰(zhàn)略領導、戰(zhàn)略領導、績效評估與報酬、克服變革障礙、調整企業(yè)文化績效評估與報酬、克服變革障礙、調整企業(yè)文化等。強有力的戰(zhàn)略領導是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必不可少的條件之一。每一個成功的企業(yè)背后，都有一個成功的企業(yè)家。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個層面都擁有強勢和有力的領導，保證戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中準確、有效的得到實現?？冃гu估與薪酬 一般地，企業(yè)和績效評估與報酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率會越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。績效評估與報酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。評價戰(zhàn)略實施的表現指標要求 第一，評價指標要與戰(zhàn)略目標和宗旨相一致；第二，指標不能太多，要有重點。通常認為以下三個領域的指標是最重要的：1）用銷售額、銷售量、資產總值來測定增長；2）用毛利率、純利潤、每元銷售利潤率來測定企業(yè)的效益；3）用投資收益率、自有資本收益率和每股盈利來測定企業(yè)的資本利用率。第三，指標應能反映出企業(yè)內部的各種組織關系、企業(yè)的變化和發(fā)展、企業(yè)的競爭地位以及在行業(yè)中的位置。常用的評價指標和方法 1、投資收益率；2、增加價值；3、股東價值的測定 4、關鍵表現領域：（1）獲利能力；（2）市場位置；（3）生產率；（4）產品的領先地位；（5）人員發(fā)展；（6）職工的態(tài)度；（7）社會責任；（8）長期與短期目標的平衡。測定企業(yè)的效益方法的比較表現特征傳 統(tǒng) 方 法增 加 價 值 方 法增 長銷售額、銷售量、資產價值增加價值 效 益毛利潤、純利潤、純利金額增加價值利潤率資 產利 用 率投資收益率、自有資本收益率、每股盈利增加價值利潤率與投資收益率之比測定各經營單位和職能部門成效的方法責任中心制度：（1）成本中心：主要用于生產制造部門或分廠；（2）費用中心：典型的費用中心是行政管理、服務和研究開發(fā)部門；（3）利潤中心：任何一個能同時控制其資源和產品銷售的組織或團體都應當成為這樣的中心；（4）收益中心：該中心是在不考慮成本的情況下，用生產量或銷售額來測定的；（5）投資中心：該中心的成效是用資本投入與利潤產出差異或投資收益率來測定的。戰(zhàn)略激勵管理的因素加權法 指標戰(zhàn)略經營單位投 資收 益 率利 潤收 入戰(zhàn) 略投 資計 劃市 場占有率的提高高 增 長 型單 位 10%0%45%45%中 增 長 型單 位 25%25%25%25%低 增 長 型單 位 50%50%0%0%長期激勵方法：經理股票期權計劃 經理股票期權（Executive Stock Options，簡稱ESO）：為了激勵企業(yè)管理者努力實現兩年以上的目標，可按照一定的方式分給管理者一定數量的股票。如董事會可以對五年內每股盈利的增長提出一個具體的目標或要求，如果企業(yè)管理者在規(guī)定的時間內使企業(yè)的股份每股盈利的增長達到了這一具體要求，企業(yè)就獎勵給他一定數量的股票。如果他到時未達到這一目標或中途離開企業(yè)，那么什么也得不到。據1984年統(tǒng)計，在美國銷售額超過5億美元以上的企業(yè)中有15%的企業(yè)采用了這種方法。在1996年全球前500家大企業(yè)中，已有89%的企業(yè)實行了ESO制度。戰(zhàn)略基金激勵方法 這種方法促使企業(yè)管理者將開發(fā)投資和維持現有經營的投入加以區(qū)別。其具體方法就是在各分廠或經營單位的利潤表或損益表中將戰(zhàn)略基金加單列，將分廠用于產生現在收入的資金投入和產生未來銷售的投入區(qū)別開來。其結果是企業(yè)可以從短期和長期兩個方面來評價分廠管理者的表現，激勵他們進行長期的戰(zhàn)略投資。績效評估與薪酬目前國際上的績效評估正朝著兩個方向發(fā)展：第一，是依據企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關鍵，依據成功關鍵建立企業(yè)的kpikpi（關鍵業(yè)績指標）體系（關鍵業(yè)績指標）體系。第二，是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡平衡計分卡（計分卡（balanced scorecardbalanced scorecard）。）。平衡計分卡是一種新的管理工具，其理念是通過對包括財務、顧客、內部流程、成長潛力多方面的考察來考核組織的績效，在國外許多企業(yè)和組織中得到了廣泛的應用。案例激勵制度發(fā)展的趨勢 人員方面的變革 三個重要階段抵觸焦慮震驚害怕憤怒迷茫沮喪緊張新想法接受失去耐心希望熱情動力懷疑結束結束探索探索新的開端新的開端新的導向新的導向生產力生產力士氣士氣調和調和新的承諾新的承諾逃避害怕害怕 抵觸抵觸變革開始變革開始風險風險/恐懼恐懼憂慮憂慮/不確定感不確定感舒適感舒適感/安全感安全感時間時間Adapted from Proci 2003員工流失員工流失對客戶帶對客戶帶來影響來影響主動抵觸主動抵觸生產率降低生產率降低員工不滿意員工不滿意被動抵被動抵觸觸正常的工作環(huán)境正常的工作環(huán)境時間時間程度程度p隨著變革項目的實施，企業(yè)面臨的不安全感、不確定感以及風險也會發(fā)生變化p企業(yè)/個人處于高壓力環(huán)境中的時間越長，對其經營、客戶和員工帶來的不利影響越大p變革管理就是減少企業(yè)處于壓力環(huán)境中的時間，并降低壓力的程度管理無效管理無效的變革的變革管理有效的管理有效的變革變革什么起作用/什么不起作用起作用的起作用的R建立并溝通明確的愿景和戰(zhàn)略R建立緊迫感R建立強大的支持聯(lián)盟R取得快速階段性成功R使新的方法成為制度R積極解決問題R支持個人的轉變不起作用的Q缺乏明確的，被大家了解的愿景Q缺乏重點，不斷轉變重點事宜Q領導力缺乏或軟弱Q缺乏成功，不會慶祝Q維持現狀Q未能在組織文化中穩(wěn)固變革Q害怕所有的“抵制”行為Q忽視個人的轉變建議企業(yè)采取的措施 加強宣傳，溝通企業(yè)正在進行的變革和未來發(fā)展方向，穩(wěn)定人心；對員工進行一次宣講，溝通項目目的 進行關鍵人員分析，采取相應措施，避免核心人員的流失；切實保障項目的進程；變革過程中的溝通與參與對所需的變革對所需的變革有所意識有所意識了解變革方向了解變革方向 確定方向 有進行改變的愿望/要求開始行動開始行動 了解新的期望值 試行變革 建立信心對個人改變的承對個人改變的承諾諾 顯示熟練程度 行為與態(tài)度的廣泛改變新行為的內在化新行為的內在化 通過結構、系統(tǒng)、流程與操作方案支持變革 促進新的體制的發(fā)展 不斷改進個人改變通常按階段個人改變通常按階段發(fā)生發(fā)生正式/非正式溝通渠道實際參與時間個人轉變溝通與參與緊密相連，以促進利益相關人員接受變革，并鞏固變革曲線戰(zhàn)略執(zhí)行與文化 企業(yè)文化企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，因此企業(yè)文化具有個性化的特征。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化 戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系主要表現在以下三個方戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系主要表現在以下三個方面：面：（一）優(yōu)秀的企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂獲得成功的重優(yōu)秀的企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。（二）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫測實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，因此能激發(fā)燎員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志及欲望，為實現企業(yè)的目標而奮斗。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化（三）（三）企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。嚴格的講，當戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施戰(zhàn)略服務，又會制約戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應，者使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化戰(zhàn)略執(zhí)行與文化企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應的關系有四種形式：1、圖中第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：（1）利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)自己的企業(yè)文化；（2）利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略的實施的促進作用。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化 2、圖中第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發(fā)展?？傊?，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。在上述情況下，企業(yè)的重點是：1，要發(fā)揮企業(yè)現有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。2，在必須調整企業(yè)獎懲制度的時候，要注意與目前企業(yè)的獎勵措施相連接。3，企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經形成的行為準則。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化 3、圖中象限三是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產經營中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經營業(yè)務實施不同的文化管理，但同時要注意加強全局性協(xié)調。因此，企業(yè)要對于企業(yè)文化密切相關的因素進行變革時，根據文化的不同要求進行分別管理是一個重要手段。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化 4、圖中第四象限是指企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)就必須考慮采取以下四方面的措施：1，企業(yè)的高層管理層要下定決心進行變革，并向全體員工講明變革企業(yè)文化的意義。2，為形成新的企業(yè)文化，企業(yè)要招聘一批具有新的企業(yè)文化意識的人員，或在企業(yè)內部提拔一批與新企業(yè)文化相符的人員。3，企業(yè)要獎勵具有新企業(yè)文化意識的分部或個人，以促進企業(yè)文化的轉變。4，要讓全體員工明確新企業(yè)文化所需要的行為，要求企業(yè)員工按照變革的要求工作。戰(zhàn)略執(zhí)行與文化 企業(yè)高層管理這應該認識到改變企業(yè)文化的難度是相當大的。原有文化持續(xù)時間越久，則其變革就越困難；企業(yè)規(guī)模越大、越復雜，則其的變革就越困難；原有文化越深入人心，則其變革就越困難。但不管改變企業(yè)文化的難度如何，如果實施的戰(zhàn)略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對策，企業(yè)高層管理這應該認識到，急劇的、全面的改變文化，在多數情況下難以辦到，但逐步的調整也不是不可能的，當然，這是一個費時費力的過程。因此有人主張，改變企業(yè)文化的最方便的辦法是更換人員，甚至是更換企業(yè)高層管理者，即當企業(yè)確有必要實行新的戰(zhàn)略，而漸進式的改變企業(yè)文化的措施又不能立即取得預期的效果，這是企業(yè)只能作重大的人事變動，更換領導人員，聘用新的工作人員，并對他們灌輸新的價值觀念。對企業(yè)員工要加強教育和培訓，抓住每一個機會不斷使員工理解實施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致，從而實現企業(yè)文化的變革。本篇要點1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構之間的關系2、戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化之間的關系9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。22.9.622.9.6Tuesday,September 06,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。1:24:131:24:131:249/6/2022 1:24:13 AM11、以我獨沈久，愧君相見頻。22.9.61:24:131:24Sep-226-Sep-2212、故人江海別，幾度隔山川。1:24:131:24:131:24Tuesday,September 06,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。22.9.622.9.61:24:131:24:13September 6,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。2022年9月6日星期二上午1時24分13秒1:24:1322.9.615、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年9月上午1時24分22