《管理：使命、責(zé)任、實務(wù)》之使命篇讀后感

管理：使命、責(zé)任、實務(wù)之使命篇讀后感 在接觸管理學(xué)之前，我一直對管理學(xué)的概念不太清楚，覺得管理二字有些許空洞。管理自然是從人類社會開始就普遍存在于人們周圍的，它隨著社會的發(fā)展而發(fā)展，存在于我們平凡的日常生活中。高層對職工的分配安排是管理，父母對家中事務(wù)的安排是管理，甚至我們對自己業(yè)余生活的安排也是管理。管理無處不在。 漢朝初建時，出身草莽的劉邦不懂禮儀，其屬下一眾武官更是粗鄙，為了使國家朝著強大的方向發(fā)展，劉邦命令叔孫通制定禮儀，通過有效的管理使社會得以健康發(fā)展。這個歷史事件建立了我對管理的最初印象：規(guī)范的管理制度是一個國家、企業(yè)生存和發(fā)展的基本保證之一。 而當(dāng)我真正開始學(xué)習(xí)管理學(xué)，我才感悟到管理的博大精深，不僅僅是用一個案列可以來總結(jié)管理的定義的。因為，管理是一門學(xué)科，一門“經(jīng)世濟民”的學(xué)科。其實，以前并沒有“管理”二字。這兩字是由管理大師彼得·德魯克提出的。他是”現(xiàn)代管理之父”，”大師中的大師”，管理界最受人尊敬的思想大師，最著名的經(jīng)驗主義管理學(xué)家。 因此，我便迫不及待地選擇了他著名的代表作品之一管理：使命、責(zé)任、實務(wù)來閱讀。這本書全面論述了他的管理哲學(xué)和對責(zé)任、任務(wù)、實踐等方面的看法。有人將此書譽為經(jīng)營管理的經(jīng)典著作和百科全書。書名道出了管理學(xué)的真諦-責(zé)任、使命和實務(wù)?？上r間有限，我只能閱讀使命篇，希望有所體悟，后兩部只能等以后再去品讀。 “科學(xué)管理之父”泰羅曾說過，管理就是要“確切地知道別人要干什么，并注意他們用最好的辦法去干?！逼鋵?，這正說明了管理學(xué)的本質(zhì)，它是一種實用學(xué)科，它追求的不是知識，而是績效。而管理實踐，必須以知識和責(zé)任為基礎(chǔ)。而使命篇中，一開始便介紹了管理的起源及歷史演進及管理熱潮的發(fā)展，通過各種具體歷史案例與資料解釋管理，讓管理的神秘性慢慢消失，讓我們初步認識管理，喜歡上管理。 書中并沒有抽象空洞地解釋管理，而是從管理的任務(wù)、目的和使命、管理的維度等方面介紹管理。同時也從反面來說明管理：誤把自身當(dāng)目的，而把機構(gòu)當(dāng)作手段的管理實際上是一種官僚主義。當(dāng)今的組織機構(gòu)都是為了給機構(gòu)外部做出貢獻才存在的，若忘了這點，便是錯誤的管理。這正是讓我驚訝并且大有收益的地方。我原以為機構(gòu)是為了自身的利益而存在的。我之前在微觀經(jīng)濟學(xué)中學(xué)到過亞當(dāng)·斯密所提出的“經(jīng)濟人”假設(shè)，覺得十分有道理。人對自身的利益追求促使整個社會的利益提升。但現(xiàn)在看來，不能簡單地用經(jīng)濟人來解釋管理的性質(zhì)。人是有社會性的。企業(yè)除了對生活的數(shù)量的根本關(guān)注以外，還必須日益關(guān)心生活的質(zhì)量，包括物質(zhì)環(huán)境、人際環(huán)境及社會環(huán)境。因此工商企業(yè)之所以存在，是為了要向顧客提供商品和服務(wù)。 德魯克認為管理的任務(wù)為下列三項： 1、本結(jié)構(gòu)的特殊使命和目的。 2、使工作富有活力，讓員工感到成就。 3、處理本結(jié)構(gòu)對社會的影響和對社會的責(zé)任。取得經(jīng)濟上的成就，是企業(yè)追求的目標和存在的理由。上述三項任務(wù)，都有其重要性，不能說哪一項比另外兩項重要。 因此，本書就大致分為三部分。第一部分已“經(jīng)濟績效”為主軸，告訴我們設(shè)立目標不是僅有一個利潤目標而已。而界定企業(yè)目的與使命是件困難、痛苦而且具有風(fēng)險性的工作。 第一部分告訴我們。每個機構(gòu)都有其特殊的使命和目的。在工商企業(yè)中，每個公司的宗旨與定位不同，每個公司針對的顧客面也不同。簡單來說，一個生產(chǎn)面粉的小公司總不可能將自己的產(chǎn)品定位為高端產(chǎn)品。書中用整整一章的內(nèi)容介紹了西爾斯公司的經(jīng)歷，正是為了告訴我們什么是企業(yè)，如何管理企業(yè)，如何確定企業(yè)的宗旨與使命。 20世紀，西爾斯公司在零售業(yè)行業(yè)所造成的轟動，令我欽佩不已。羅森沃德接管公司后，瞄準了農(nóng)民這一龐大的、幾乎尚未開發(fā)的市場，為了貼近農(nóng)民，服務(wù)農(nóng)民，生產(chǎn)出滿足農(nóng)民獨特需要的產(chǎn)品并以低廉的價格持續(xù)供應(yīng)。第二階段，伍德將軍又根據(jù)現(xiàn)實將重點轉(zhuǎn)向零售商店，設(shè)計出適應(yīng)大眾市場的產(chǎn)品并開發(fā)出制造商。這個企業(yè)用它自身的成功證明了企業(yè)是由人創(chuàng)建和管理的，人們不能用利潤來界定企業(yè)。企業(yè)的宗旨是存在于企業(yè)之外的： 為了創(chuàng)造顧客。而什么是企業(yè)是由顧客決定的。 澀澤榮一曾說過。管理者的本質(zhì)既非財富，也非地位，而是責(zé)任。這真是對管理的最好詮釋。 西爾斯公司在美國的成功讓我不禁想起了我很喜歡的一個中國的衣服牌子：美特斯邦威。它成立雖然不長，但已經(jīng)成為了我們大學(xué)生中的潮流品。它就是針對我們這個年紀的消費者，主張年輕活力，流行時尚，以大眾化的價格深入年輕男女內(nèi)部。一個企業(yè)它的定位正決定了它的未來，它的發(fā)展。美特斯邦威的核心優(yōu)勢就在于它利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，實施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。是它對顧客和加盟商的責(zé)任使他能如此快地發(fā)展。 第一部分還介紹了目標的設(shè)立應(yīng)該包括八個經(jīng)營領(lǐng)域。營銷、創(chuàng)新、人力資源、物質(zhì)資源、資本資源、生產(chǎn)力、社會責(zé)任及利潤。說到市場營銷，我之前一直不懂它的含義，認為不就是銷售嘛?？傻卖斂藚s狠狠地批評了這種思想，甚至指出這兩者意義是完全對立的。市場營銷的目的是使為了追求“企業(yè)的市場”而有組織地完成所有銷售活動的這種銷售變得不再需要，也就是說是在對顧客有很充分的了解，確保產(chǎn)品完全適應(yīng)顧客需求的前提下很自然地銷售。其實，這正是補充說明了我之前所提到的西爾斯公司和美特斯邦威成功的原因。 再來說說創(chuàng)新。一提到創(chuàng)新，大家最初想到的肯定是科技創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)有新的發(fā)明創(chuàng)造等等?？杀緯鴧s重點介紹了被我們初學(xué)者忽略的非科技創(chuàng)新。只要是使人力和物資擁有新的、更大的財富創(chuàng)造能力的事情都算是創(chuàng)新。比如分期付款的創(chuàng)新，保險的出現(xiàn)，有限責(zé)任的創(chuàng)新等。這讓我對創(chuàng)新型企業(yè)這一名詞有了更深的理解。 老師上課曾提到沃爾瑪超市成功的案例。其實它就是企業(yè)創(chuàng)新的經(jīng)典案例。沃爾瑪?shù)某晒?，主要在于它的信息管理系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新性可以體現(xiàn)在它的高新技術(shù)戰(zhàn)略。在1985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯(lián)系。 正是由于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果，員工才可以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。沃爾瑪采用開發(fā)市場營銷管理軟件系統(tǒng)，使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制訂出相應(yīng)的營銷產(chǎn)品組合來使企業(yè)能夠得到最大程度發(fā)展，而不是利用別的軟件開發(fā)公司開發(fā)出來的管理軟件，這與沃爾頓先生追求卓越的經(jīng)營管理理念是密不可分的。正如德魯克所說的：管理者，就必須卓有成效。他也曾斷言：”一個不能創(chuàng)新的企業(yè)，注定要衰落和滅亡的”。品讀管理大師的箴言，受益匪淺。 說到管理，自然不能忘了管理的對象：員工。這也是本書第二部分的主題：如何使工作有生產(chǎn)力并使員工有成就感。 書中第 16、17章介紹了泰勒的“科學(xué)管理”，正好補充了我們的書本知識。泰勒是第一個認為有必要對工作進行系統(tǒng)觀察和研究的人。他認為：理解工作的第一步就是對其進行分析。這意味著識別各項基本工作，分析每一項作業(yè)并對它們按照邏輯的、均衡的、合理的順序進行排序。但是泰勒的思想也有缺點：他沒有認識到分析工作后要把它們綜合起來，整合為一種流程。 其實使工作富有效率要求四種不同的活動。分析、整合、在生產(chǎn)流程中建立起有關(guān)方向、數(shù)量和質(zhì)量、標準和例外情況的控制、提供合適的工具。泰勒是預(yù)先假定最終產(chǎn)品是合理的，注重個別的任務(wù)而不是綜合的成果，因此可能會造成巨大的損失。舉個簡單的例子，這個工作雖然安排地挺好，但它本身就不應(yīng)該去做。這讓我想起了我們在管理學(xué)一書所學(xué)到的效率與效益。效益是第一位的。效率再高，生產(chǎn)出來的不是所需要的產(chǎn)品也是白費苦工。 但泰勒卻是人道主義最忠實的支持者。他致力于“為員工福利打下經(jīng)濟基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)”的首要任務(wù)。但實際上泰勒對工人的看法是錯誤的。他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經(jīng)濟人”的假設(shè)。他還認為工人只有單獨勞動才能好好干，集體的鼓勵通常是無效的。這也是科學(xué)管理的局限性之一。 從1880年泰勒的科學(xué)管理，到二十世紀30年代斯隆的“聯(lián)邦分權(quán)化”的推展，接著1949年梅奧教授發(fā)展出“企業(yè)心理學(xué)與人際關(guān)系”，以及馬斯洛的需求層級和麥格雷戈的x、y理論，德魯克用智慧串起了管理與人的關(guān)系思想史。 這里要談?wù)剷薪榻B的ibm公司的成功經(jīng)歷。初期，它通過把各項操作設(shè)計地盡可能簡單并對每一個員工進行培訓(xùn)使其能夠從事更多的操作的方式來實現(xiàn)工作的擴大化。然后，它又重新界定了監(jiān)工的工作，使傳統(tǒng)的監(jiān)工不復(fù)存在，替代的是工人的助理。在報酬和激勵方面，采用純薪金制，生產(chǎn)定額由工人自定。由于ibm采用了穩(wěn)定的雇傭政策，在整個戰(zhàn)爭年代，工人的產(chǎn)量反而在繼續(xù)上升。 其實，這種管理用我們書本上的知識分析，可以說是結(jié)合了科學(xué)管理與行為管理。這種雇傭政策大大激發(fā)了員工的生產(chǎn)積極性，因此勞資糾紛極少。該公司的員工愿意承擔(dān)起培訓(xùn)新員工的責(zé)任，使該公司的勞動力擴張極為迅速。這正反映了行為管理中要研究人，尊重人，關(guān)心人，滿足人的需要以調(diào)動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使組織成員充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境的主張。 可能有些人會覺得ibm公司的管理是自由形式的，但其實這是用“有組織的責(zé)任”來管理工人，并不是一種“放任管理”。可惜的是，現(xiàn)在該公司員工已經(jīng)過多了，因此很難確保每個員工都有穩(wěn)定的雇傭。這更說明了管理模式并不是一塵不變的，不可能永遠發(fā)揮作用，雖然它們都取得了高度的成就，但隨著時代的變化，社會的變遷，單一的一種管理思想是絕不可能立足于世界的。 權(quán)變理論所提到的：要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地結(jié)合起來其實就是各公司成功的總結(jié)。因為每個成功的案例背后都是有特定的社會環(huán)境的。面對不同的環(huán)境管理者所做的決策，可能運用科學(xué)管理，可能偏向于行為管理，但本質(zhì)上來說其實是一種環(huán)境引導(dǎo)下的管理。由此可見，環(huán)境在管理中起到的作用多么大。本書第二部分從工作與流程以及控制與工具等角度剖析了如何使工作富有效率。但我想結(jié)合現(xiàn)代社會與上課所學(xué)的知識，來談?wù)勅绾巫尞?dāng)今企業(yè)中的員工工作富有效率。據(jù)國外一項管理研究報告顯示：大多數(shù)企業(yè)員工的實際工作效率只能達到他們的40%50%。這是為何呢。結(jié)合管理學(xué)與該書，我認為員工效率低下無非幾個原因：1工作缺乏挑戰(zhàn)性。2報酬不公平，不理想。3自身目標與企業(yè)目標不相同。4工作環(huán)境差。許多領(lǐng)導(dǎo)天天抱怨就算有好的想法也得不到貫徹，公司的制度一條條反復(fù)強調(diào)也沒用，員工不積極主動反而借口一大堆。其實還是管理模式的問題。在領(lǐng)導(dǎo)方面，各級領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該起到“領(lǐng)路人”的作用，中層領(lǐng)導(dǎo)要吃透上級精神，如實反饋給員工，又要結(jié)合下層的問題及時匯報給領(lǐng)導(dǎo)。獨立思考對主管來說也是積極重要的，不能單聽上級的，也要提出意見。 激勵的重要性不言而喻，對員工的關(guān)心尊重及滿足員工需要也是十分重要的。而本書中更是告訴我們：總收入增長地越多，源于相對報酬的不滿足的力量也就越大。沒有比“一個人與其同事相比所得的報酬較少”對激勵所起的阻礙作用更大了。這就說明當(dāng)今中國收入分配公平問題為何如此沉重。 照心理學(xué)來說，管理人員必須對各種各樣的人有所領(lǐng)悟，必須掌握各種心理學(xué)技巧，必須體恤下屬，可惜管理人員要了解和把握自己的專業(yè)知識就已經(jīng)夠困難了。這更堅定了我在學(xué)習(xí)管理有關(guān)知識的同時去學(xué)習(xí)心理學(xué)的想法。就算沒有看透別人的能耐，也要有能站在他人角度思考的心，也要有對各種身份地位的人的思維的了解。當(dāng)今社會，多少工廠老板與農(nóng)民工之間的矛盾令人悲哀，多少社會沖突是由于管理人員沒有運用角色轉(zhuǎn)化而造成的悲劇。沒有心的管理就不是管理，只是一種要求。 決策是管理者的工作之一，也是一種考驗。而決策時社會影響與社會責(zé)任是必不可少的考慮因素。這就是本書第三部分的主題：社會影響與社會責(zé)任。 暫且不提以盈利為目的的工商企業(yè)，非工商企業(yè)機構(gòu)的管理，由于社會影響與社會責(zé)任，而變得更加困難。當(dāng)今社會，有多少公共服務(wù)機構(gòu)受到公民的指責(zé)。紅十字會、公辦教育、公辦醫(yī)療、公辦社會福利等，都在熱門頭條上出現(xiàn)。 而政府出臺的政策，更是會激起千層浪。就剛剛發(fā)生的杭州限牌事件，可謂是讓杭州政府的公信力瞬減。曾多次辟謠，表示杭州公共交通體系以及路網(wǎng)建設(shè)尚不具備限牌條件，卻又在限牌前幾個小時才發(fā)布消息，令消費者措手不及。這樣的社會影響，簡直可以說是民意盡失。 現(xiàn)在再來說說盈利性組織和社會影響之間的關(guān)系。企業(yè)影響社會的方式和程度，其實真正決定了企業(yè)的性格，因為那才是企業(yè)為人所知的一面。而這先從企業(yè)的服務(wù)來表現(xiàn)。企業(yè)通過市場宣傳來造成社會影響。在生意之外，企業(yè)在社會中如何行為，同樣也對社會造成影響，并反過來塑造企業(yè)形象。我們見過飛揚跋扈的企業(yè)，也見過一本正經(jīng)的企業(yè)，也見過崇尚自由的企業(yè)。 當(dāng)然，企業(yè)還通過招聘來影響社會。不止企業(yè)，社團也會通過納新來影響大家。在剛結(jié)束的我們社團的納新中，我們認真地準備了面試的流程與問題，希望通過面試應(yīng)征者的過程來讓他們了解我們社團的理念與追求，借此宣傳。最后，我們并沒有招進幾個人，但整個過程就是一場利大于弊的宣傳。 現(xiàn)代營銷之父菲利普·科特勒先說過?！拔倚闹袀ゴ蟮钠髽I(yè)是那些致力于掙錢并解決社會問題的企業(yè)”正如他所說的，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任不應(yīng)該是選擇性行為，而是企業(yè)為保持基業(yè)長青的必然選擇。 本書中強調(diào)應(yīng)記取聯(lián)合碳化物公司、斯威夫特廠等事件的教訓(xùn)，以及ddt所產(chǎn)生的副作用。還要向荷蘭取經(jīng)，化環(huán)保阻力為助力，發(fā)展出世界級的花卉栽培技術(shù)，贏得全球的贊賞。這是化社會問題為商機的最佳寫照。就之前所提及的ibm公司來說，其實該公司的興起，也在很大程度上是由于正式并解決了一項社會問題。在那個經(jīng)濟大蕭條的年代里，它原本只是一家小公司，但是由于它向員工提供工作保障，并支付固定的薪水，其實就是針對當(dāng)時一個主要的社會問題：美國工人由于失業(yè)而引起的恐懼與不安。它把一種社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會。同樣的，我更早提到的西爾斯公司的例子其實也很好地證明了企業(yè)發(fā)展與社會問題之間的關(guān)系。針對當(dāng)時農(nóng)民處在貧困無知和與世隔絕的狀況，羅森沃德做出了拓寬農(nóng)民市場的決策。而隨著農(nóng)民狀況的改變與收入的增加，西爾斯公司也得到了發(fā)展，并被農(nóng)民視為“農(nóng)民的朋友”。 把社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種機會，是企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。在我國，社會主義市場經(jīng)濟的改革，使中國經(jīng)濟有了全新的發(fā)展，然而隨之而來也出現(xiàn)了一系些列新的問題，例如貧富差距拉大，資源浪費，環(huán)境污染等。而員工待遇不好，某些企業(yè)使用童工，我國在國際貿(mào)易中也產(chǎn)生了一系列的摩擦。在這樣的背景下，社會期望我國的企業(yè)能夠承擔(dān)起更多的社會責(zé)任。在我國，若要幫助廣大老百姓提高生活水準的話，也一定要依靠企業(yè)的力量。企業(yè)不應(yīng)該成為少數(shù)人用來賺錢的工具，而應(yīng)該是改善整個社會生存狀態(tài)的重要機制。 2021年三聚氰胺奶粉事件令無數(shù)中國人痛恨那些裹著“綠色安全”外皮的企業(yè)，也讓食品安全問題成為焦點。隨后毒大米、染色饅頭、地溝油等也浮上臺面。接連不斷發(fā)生的惡性食品安全事故引發(fā)了人們對食品安全的高度關(guān)注，大大增加了我們對這一國之根本的關(guān)注和擔(dān)憂。而企業(yè)的社會責(zé)任也成了人們關(guān)注的突出問題。在中國，有很多公司，不顧社會，群眾的利益，或者制造質(zhì)量低下的產(chǎn)品，對消費者不負責(zé)，或者單純?yōu)榱俗非罄麧櫰茐沫h(huán)境，浪費資源，對社會造成不良影響。但他們的后果呢。社會公信力下降，名譽不佳，消費者不買賬，社會環(huán)保部門追究責(zé)任，甚至造成破產(chǎn)。但是個別地方政府處于對保護地方利益，對于食品造假者采取睜一只眼，閉一只眼的態(tài)度，更加助長了造假者的囂張氣焰。公共監(jiān)管體系雖然一直存在，但是卻經(jīng)常等待事態(tài)大規(guī)模擴散并爆發(fā)后才匆忙行動，其執(zhí)行效果堪憂。 就過去的2021年來說，中國食品安全事件可謂是曾出不窮。先是網(wǎng)友曝光肯德基后廚黑幕，再是央視曝光人造魚翅，茅臺被質(zhì)疑有機證造假濫用化學(xué)農(nóng)藥，雅培奶粉被曝致使女嬰性早熟，更令人發(fā)指的是被爆出云南企業(yè)10年賣3萬噸地溝油夠150萬人吃1年。這不禁讓我們質(zhì)疑，我們到底還能活多久，我們的健康誰來負責(zé)。 但我們也不能悲觀地認為全部企業(yè)都是“無奸不商”的。許多企業(yè)不僅嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，對消費者負責(zé)，而且注重可持續(xù)發(fā)展，在生產(chǎn)中主動關(guān)心環(huán)境問題。因此他們在社會上贏得很好的口碑，使企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。甚至有些企業(yè)一直致力于慈善福利事業(yè)，回報社會。 世界500強公司谷歌公司不僅在公司的自身發(fā)展方面做得很好，還一直致力與公益事業(yè)的發(fā)展，開展公益創(chuàng)意大賽，資助獲獎項目。在汶川地震時，它及時組織捐款，并且資助了15所希望學(xué)校。谷歌的這些做法雖然是自掏腰包，花費很大，但是卻為企業(yè)贏得了良好的口碑，形成的聲譽這一無形資產(chǎn)是巨大的。 2021年，美國企業(yè)的慈善捐助總額約為144億美元，占全美慈善捐助總額的5%。說到公益，我第一想到的就是比爾蓋茨。當(dāng)他宣布退出微軟日常運營業(yè)務(wù)后，人們都以為他會過上閑云野鶴的生活，將成為一個過去的傳奇?？晌覀兾丛氲?，他在慈善領(lǐng)域震驚了全世界，讓我對這位巨富敬佩不已。他將把自己80%的時間用于慈善事業(yè)，并將總計市值為580億美元的個人資產(chǎn)悉數(shù)移交至“比爾和梅琳達·蓋茨基金會”賬戶名下。他不僅是世界首富，也是世界頭號慈善家。 而微軟公司在30年間已經(jīng)為大概31000個非營利性組織及社區(qū)服務(wù)機構(gòu)籌集了約10億美元的善款。期間，微軟全球35000名員工及超過65%的美國本土雇員參與過各種捐獻工作或志愿者活動。這家公司以“公益”二字震撼了世人，因此口碑極好。 那企業(yè)對社會的貢獻一定要大到如微軟嗎。顯然，這很難做到。正如德魯克在書中指出：管理者的首要任務(wù)是對他的機構(gòu)負責(zé)。機構(gòu)首要社會責(zé)任就是執(zhí)行其職能。因此社會責(zé)任也是有限度的。正如一家破產(chǎn)的企業(yè)不會是令人滿意的雇主，也不可能為未來的工人創(chuàng)造出理想的生活。 不同的經(jīng)濟學(xué)家對于企業(yè)社會責(zé)任有各自的定義。但總結(jié)起來說，所謂企業(yè)的社會責(zé)任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、爭取自身生存發(fā)展的過程中，面對社會的需要和各種社會問題，為維護國家、社會和人類的利益，所應(yīng)該履行的義務(wù)。社會責(zé)任不僅包括法律責(zé)任，也包括道德責(zé)任。法律責(zé)任必須履行，不因企業(yè)規(guī)模大小及其發(fā)展程度高低有別。道德責(zé)任是以自愿為前提，但是它是被提倡的，同樣對企業(yè)的發(fā)展有重要影響。 其實，處理好企業(yè)與政府之間的關(guān)系也是企業(yè)管理人員的一個重大社會責(zé)任。企業(yè)與政府之間的關(guān)系，其實是一個很大的社會問題。由于這方面并不存在著明確的規(guī)則，也很少有共同的理解，因此關(guān)系也是多種多樣的。 在環(huán)境問題上，企業(yè)與政府之間的關(guān)系可是說微妙的。企業(yè)是社會經(jīng)濟活動的主體，很多環(huán)境問題都是由企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品造成的。而某些地方政府在經(jīng)濟指標作為人事績效考核指標的條件下，唯gdp是論，盲目追求地方經(jīng)濟發(fā)展，引進污染企業(yè)，縱容污染的發(fā)生，忽視環(huán)境保護和人民生活等問題。 所以環(huán)境問題的造成很大程度上并不是出于疏忽，而是由于漠視，甚至是故意和蓄意的考慮和行為。這種對環(huán)境破壞的漠視和蓄意導(dǎo)致了大規(guī)模的現(xiàn)代環(huán)境危機，并且使得脫離這種環(huán)境困境更加困難。而隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，公民環(huán)境保護意識提高，對產(chǎn)品和生產(chǎn)企業(yè)環(huán)保性能的要求越來越高。在環(huán)保壓力下，高耗能、高排放企業(yè)不可避免地面臨來自政府的整治。倘若企業(yè)不具備前瞻性的環(huán)境意識，等公民對企業(yè)的環(huán)境問題提出異議，再來改革就為時已晚。 而此時政府可以通過大力扶持發(fā)展物耗少、能耗少、排污少而效率高的高新技術(shù)工業(yè)，來減輕環(huán)境問題所帶來的壓力，同時也促進了企業(yè)的發(fā)展與改革。為了自身和社會的利益，企業(yè)和政府應(yīng)該攜起手來，共同改變自己，才能求長遠發(fā)展。 德魯克曾說過。只有中國人才能建設(shè)中國，只有中國人才能發(fā)展中國。其實在閱讀這本書的過程中，我看到了許多外國企業(yè)的例子?；蛟S有人會覺得這與中國有何關(guān)系，其實本質(zhì)都是管理。中國人正應(yīng)該多讀讀大師的著作，才能更好地借鑒外國的成功事例，才能更好地管理企業(yè)，發(fā)展中國。 比爾·蓋茨曾說過?！霸谒械墓芾韺W(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！蔽覀儎傞_始接觸管理，就應(yīng)該多讀讀大師的著作，才能打下堅實的基礎(chǔ)，為未來的工作生活服務(wù)。 通過讀德魯克的管理。使命、責(zé)任、實務(wù)之使命篇，我讀懂了使命二字的含義。管理者所做的事必須要全面、系統(tǒng)，才能更好地帶領(lǐng)職員們，完成既定任務(wù)，創(chuàng)造更多的財富。管理是使命也是責(zé)任，管理者必須要腳踏實地，以積極和包容的心態(tài)去面對眾多事情，去溝通，去激勵，去決策，去反饋。在管理的這條路上，我們是初學(xué)者，未來的路還很漫長，但我們會以一顆把管理當(dāng)作使命、責(zé)任的心腳踏實地，一步一腳印。前進吧，少年，正如德魯克所說的“effectivenesscanbelearned.”webelieve，wecan。 第二篇：管理使命、責(zé)任、實務(wù)讀后感管理使命、責(zé)任、實務(wù)讀后感 管理使命、責(zé)任、實務(wù)是管理學(xué)大師德魯克的經(jīng)典著作，本書圍繞經(jīng)營績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責(zé)任、管理者的工作、管理技能與組織管理、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)等，系統(tǒng)探討和揭示了企業(yè)使命、企業(yè)責(zé)任、員工責(zé)任、員工資產(chǎn)、知識工作者、目標管理、管理分權(quán)、組織設(shè)計、規(guī)模、多國公司、成長和創(chuàng)新型組織等方面的問題。本書完成于20世紀70年代，書中預(yù)言了衡量和提高知識工作的生產(chǎn)率將會成為未來趨勢，從事實來看亦是如此，21世紀最珍貴的便是人才和智力資源。20世紀管理最重要、獨特的貢獻就是將體力工作的生產(chǎn)力提高了50倍之多；21世紀管理所能做的貢獻是提升知識工作和知識工作者的生產(chǎn)力。從今天來看，本書依舊有非常豐富的現(xiàn)實意義。本書通過回顧管理學(xué)的發(fā)展史，吸取管理學(xué)熱潮的經(jīng)驗教訓(xùn)，總結(jié)出熱潮衰退后對于管理學(xué)的新要求；探討了管理學(xué)的深層意義；運用大量實例對管理學(xué)的三大任務(wù)：經(jīng)濟績效、工作富有生產(chǎn)力員工取得成就、企業(yè)社會責(zé)任，進行詳細說明。我將就這幾個方面進行詳細闡述。 一、管理學(xué)熱潮衰退后對于管理學(xué)的新要求二戰(zhàn)結(jié)束之后，遭受巨大破壞的經(jīng)濟生產(chǎn)急需恢復(fù)，人們開始關(guān)注起戰(zhàn)爭期間英美制造業(yè)高速發(fā)展的原因，由此開始關(guān)注重視管理，引發(fā)了管理熱潮。隨著技術(shù)的發(fā)展、管理在發(fā)展中國家推行，人們漸漸發(fā)現(xiàn)以往積累的管理知識已經(jīng)無法適應(yīng)時代的發(fā)展，管理面臨著新挑戰(zhàn)，管理熱潮也隨之結(jié)束。首先是對人事管理和知識型人才的領(lǐng)導(dǎo)，傳統(tǒng)的管理思想是要避免人員帶來麻煩和問題，想辦法杜絕員工內(nèi)訌不合作或是違抗命令，并沒有把人才看做機會，沒有發(fā)掘員工潛力使其成為企業(yè)財富；企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識也沒有得到充分重視。傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念是企業(yè)家對已經(jīng)存在的持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)進行管理，更多的也是進行技術(shù)革新，但是往往社會創(chuàng)新的作用已經(jīng)超越了技術(shù)革新。同時在民主分權(quán)觀念還不甚明晰的年代，公司主要管理者的意志決定了整個公司的走向，通用、福特等公司的快速發(fā)展、安然度過危機，管理者的成功判斷也起了相當(dāng)大的作用，如何發(fā)揮企業(yè)家精神也成了管理面臨的新挑戰(zhàn)；管理學(xué)在發(fā)展中國家推行需要適應(yīng)本國國情，不能生搬硬套。例如九十年代日本的企業(yè)文化曾引起歐美許多企業(yè)爭相模仿，但是其企業(yè)文化是建立在社會傳統(tǒng)和價值觀念上的，與歐美崇尚個人主義自由利己的價值觀不甚相符，因此歐美國家也很難復(fù)制日本模式；在中國有時情感激勵的作用遠遠超過金錢鼓勵，這也和西方經(jīng)驗不甚相符。因此，如何將管理思想與社會意識價值觀融合為人所用，也是管理學(xué)需要解決的新需求。因此，必須全面理解管理學(xué)的含義，從而在三個方面完成任務(wù)，才能滿足新時期的管理需求。 二、管理學(xué)的深層意義 管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就在于成就。管理并不只是適應(yīng)環(huán)境和潮流，管理還可以傳遞給人們新的理念，創(chuàng)造環(huán)境改變環(huán)境，而唯一驗證管理效果的就是成就。德魯克認為，管理不僅是一門技術(shù)，更是一門藝術(shù)，只了解管理技巧、靈活運用管理工具的人充其量只是技術(shù)人員，真正卓越的管理者需要掌握管理學(xué)基本原理并靈活運用于所在機構(gòu)，推動其完成目標。管理需要有扎實的理論知識和實踐技術(shù)，同時又要有創(chuàng)意和敏銳的嗅覺，是感覺與感性的融合，是經(jīng)驗潛移默化地影響結(jié)果的過程，生于經(jīng)驗并應(yīng)用于實踐，又在實踐中不斷變化發(fā)展。 三、管理學(xué)的三大任務(wù)理解了管理學(xué)的內(nèi)在含義之后，就需要探究如何通過實踐滿足管理新需求。德魯克在本書中用了大量篇幅說明，同時也對常見的誤區(qū)進行了糾正。 1、經(jīng)濟績效 企業(yè)使命：利潤不是目的而是檢驗標準 不明白自己是什么、代表什么，不了解自身基本信念和價值觀念的企業(yè)是無法改變自己的。最輝煌的企業(yè)戰(zhàn)略、能夠改變社會和經(jīng)濟的企業(yè)家精神也會很快過時需要因時而變，但企業(yè)的使命宗旨是必須堅守的，實現(xiàn)什么樣的使命理想是企業(yè)的立足之本，不可任意變動也不可膚淺。長久以來，經(jīng)濟學(xué)界始終堅持利潤最大化，認為生產(chǎn)平衡點是邊際成本與邊際收入相等之時，這在理論上是完美的，但在實際生活中卻并不適用。首先，市場環(huán)境不是簡單地完全競爭、寡頭、壟斷等模型，真正的市場要遠遠復(fù)雜，消費者需求更難以估計，并且由于經(jīng)濟消息的滯后性，利潤最大化難以實現(xiàn)，企業(yè)往往會選擇獲取足夠利潤來防范風(fēng)險。同時，也沒有任何一個成功企業(yè)是為了單純獲取利潤而存在的，因為單純追求利潤會讓企業(yè)犯下目光短淺、為了追求利益而損害企業(yè)長久發(fā)展的后果，企業(yè)使命需要更加遠大而有意義，才能激勵員工。因此，利潤并不是企業(yè)行為決策的解釋或原因，而是對其有效性的測量標準。 企業(yè)宗旨：創(chuàng)造顧客 長久以來，廠商往往將關(guān)注點放在“賣什么，怎么賣”上，以產(chǎn)品為主體，這使它與消費者的聯(lián)系方面是失敗的，導(dǎo)致營銷方面的停滯不前。后經(jīng)濟時代，唯一能挽救公司盈利的是以顧客為主體的營銷，應(yīng)將關(guān)注點轉(zhuǎn)向“他們?yōu)槭裁磿I，怎樣創(chuàng)造顧客”，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力將銷售轉(zhuǎn)換為市場營銷，了解消費者需求，從顧客角度出發(fā)，不強調(diào)產(chǎn)品有什么功效，而是強調(diào)產(chǎn)品可以滿足客戶需求，與消費者建立長期而穩(wěn)固的關(guān)系，提高品牌忠實度。 業(yè)務(wù)是什么，誰是顧客 企業(yè)遭受挫敗的最重要原因，就是沒有對自我宗旨使命進行充分思考，定位不明確。因此，明確業(yè)務(wù)是什么，找準定位，準確面向目標市場找到顧客群體就是管理者的首要任務(wù)，美國電話電報公司和西爾斯的成功很大程度上也取決于對業(yè)務(wù)定位的思考。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有計劃的舍棄業(yè)務(wù)，試圖面面俱到只會導(dǎo)致質(zhì)量不佳，消費者難以接受，找準業(yè)務(wù)才能找到目標市場展開營銷。反觀玉蘭油在2021年推出了“花肌悅”系列，瞄準以在校生為主的年輕女性消費者。對此，寶潔使出了渾身解數(shù)，在女友或湖南衛(wèi)視等年輕女性喜愛的媒體平臺打廣告，到各個城市開展“晨花女孩俱樂部”、“校園精英挑戰(zhàn)賽”等。但是年輕消費者對此并不買賬，他們覺得玉蘭油就是一個媽媽們喜愛的牌子，根本沒辦法打動90后的心。在投入了足夠多的推廣資源之后，花肌悅卻沒收獲預(yù)期的目標銷量，還不到目標的一半。這就是寶潔對于自身品牌定位不清晰的原因，在90后的記憶中玉蘭油的味道代表了媽媽的味道，是適合成熟職場女性的品牌，讓還在校園的他們難以接受。最近5年中，寶潔幾乎沒有真正推出讓市場及消費者眼前一亮的新品牌，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度不夠，最近大刀闊斧的改革也是在所難免。 2、工作富有生產(chǎn)力，員工取得成就 20世紀最重要的貢獻是大大提升勞工生產(chǎn)力，而21世紀最重要的是提升知識工作的生產(chǎn)力。體力工作者重視效率，知識工作者應(yīng)當(dāng)重視效能。效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。因此，管理者應(yīng)當(dāng)把人才的知識創(chuàng)意當(dāng)做投入，發(fā)揮人才的主觀能動性，才能使工作富有生產(chǎn)力，將其轉(zhuǎn)化為財富。 要使一群平凡人做出不平凡的事，唯有通過目標管理與自我控制才能實現(xiàn)，因此要讓員工深受企業(yè)文化使命的感染，讓其意識到責(zé)任，重視奉獻，以整體績效為己任。通過薪酬激勵、工作安排和提升等“人力資源杠桿”來進行責(zé)任激勵，利用考評為管理者建立責(zé)任評判標準，規(guī)定最低的責(zé)任要求。在此之前，泰勒的科學(xué)管理、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說、馬斯洛需求層次理論以及x、y理論都對如何激勵員工讓其取得成就做出解答，德魯克對他們進行了中肯評價，找尋利弊，為管理者提供了很好的借鑒。 3、企業(yè)社會責(zé)任近年來，有關(guān)于企業(yè)利益與社會責(zé)任的報道頻繁見諸報端，德魯克也將企業(yè)社會責(zé)任列為企業(yè)三大任務(wù)之一。組織并不是為了自己而存在，它們只是一種工具，每個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)。對于組織而言，光是求生存還不夠，這點與生物體有很大的不同。組織的目標，應(yīng)該是對個人和社會作某種貢獻。企業(yè)作為現(xiàn)代商業(yè)社會的重要組成部分，具有“經(jīng)濟人”的特點，是獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，本質(zhì)是價值創(chuàng)造，同時，企業(yè)活動是以整個社會發(fā)展為背景的，不能脫離社會孤立存在，企業(yè)又必須以一個“社會人”的身份將其自身行為、目標、利益置于社會道德規(guī)范的限制之中，因為社會是企業(yè)利益的來源，社會的根本利益就是企業(yè)的長遠利益，如果單純?yōu)榱诵б娴脑鲩L而背離社會基本準則，則會被消費者拋棄。因此，企業(yè)在從社會中謀求自身利益的同時必須承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任為之付出回報。 企業(yè)首先應(yīng)履行基本社會責(zé)任，例如保障員工基本權(quán)利、提供質(zhì)量合格價格公正的產(chǎn)品、自覺納稅等、遵守法律規(guī)定等經(jīng)濟法律責(zé)任，然后再去履行慈善公益等高層次社會責(zé)任，以求達到樹立良好企業(yè)形象，鼓舞員工士氣的目的?，F(xiàn)今企業(yè)往往更為在意慈善等較高層次、一次性花費較多卻不需要長期投入的社會責(zé)任，只是為了博取良好聲譽而非單純的履行責(zé)任，但卻忽略質(zhì)檢員工權(quán)益等基礎(chǔ)，這樣舍本逐末的行為給企業(yè)形象帶來了巨大傷害。 四、辯證與思考：明茨伯格vs德魯克明茨伯格提出，高管不應(yīng)把大部分時間用于制定戰(zhàn)略，而是應(yīng)當(dāng)設(shè)法使組織高效的執(zhí)行戰(zhàn)略。而彼得德魯克在本書中簡明扼要地指出：效率和效能不應(yīng)偏廢，我們希望同時提高效率和效能，但在二者無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。正確地做事是讓我們更快地朝目標邁進；做正確的事則是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。 其實，二者的觀點的不同是源于立足點不同。德魯克認為決策的制定要滿足五個要素，要求策略方向是第一位的；而明茨伯格更偏重于手藝方向，他主張在行動中糾正戰(zhàn)略的不足之處，最終的執(zhí)行中還會根據(jù)環(huán)境改變，因此最初的方向就沒有那么重要，高效執(zhí)行更為重要。雖然二者出發(fā)點不同結(jié)論也截然相反，同時也各有道理和挑戰(zhàn)，我們不知道它們能走多久，最終會不會被其他理論取代，但兩人積極探求戰(zhàn)略制定方法，努力解決問題的精神是非常可取的。這樣的探索精神和探索過程遠比結(jié)論更加珍貴。市場模式在變化，適應(yīng)的戰(zhàn)略和制定方式也隨之變化，終有一天當(dāng)科技達到頂峰市場穩(wěn)定之后，效率與效能可以實現(xiàn)平衡，二者之爭會湮沒于歷史塵埃，但因時而變、積極謀求突破的精神始終是制勝法寶。在技術(shù)高速發(fā)展、市場瞬息萬變的今天，我們更加需要這種精神，能夠根據(jù)消費者需求和市場變化不斷改進技術(shù)服務(wù)，推動戰(zhàn)略變化，魄力與堅守相呼應(yīng)，將藝術(shù)與技術(shù)的融合發(fā)揮到極致，才是致勝之道。 第三篇：管理使命、責(zé)任、實務(wù)讀后感管理使命、責(zé)任、實務(wù)讀后感 最近一直和同事們學(xué)習(xí)德魯克先生的著作，受益的同時更多的是看到了他背后的功力，此書充分的表達了作者的智慧、知識、藝術(shù)、和經(jīng)驗，有很強的理論知識。不僅有與環(huán)境無關(guān)的普通知識描述和與環(huán)境有關(guān)的知識，更清晰的闡釋了特定環(huán)境下的知識，把商業(yè)社會的管理特性勾勒的淋漓盡致。這本書只對功能而言我認為和佛學(xué)很像，佛學(xué)開悟?qū)ψ匀灰?guī)律的理解，自然界萬物的存在和活動狀態(tài)，本書發(fā)表了管理的環(huán)境和規(guī)律，描繪了管理世界的存在和活動狀態(tài)。 自03年讀過人力資源管理師以后，開始技術(shù)性的用了很多年，在不同的公司做過人員編制分析、部門職能說明書、職位說明書、人力資源規(guī)劃績效與考核薪酬與福利等人力資源六大模塊，但看完此書，我終于明白做這些東西的內(nèi)涵，準則，書中的精神如人力資源六大模塊的靈魂，讓人力資源生動起來。本書的第五部分詳細的說明了人力資源規(guī)劃及職位說明書、部門職能說明書，培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核，第七部分詳細的描述了人力資源規(guī)劃，其實就內(nèi)容而言他的其它書中是有提到很多同樣的思想，但這次感覺是對以前論著的總結(jié)、梳理、概括和升級。我想特別提一下感受比較深的，可能是我的主要注意力放在了書中的部分，作者稱其為“關(guān)鍵活動”，是我思想的“關(guān)鍵活動”點。 架構(gòu)：此書讓我看到了很多管理思想的源頭，也看到了按源頭管理的準則。以前作組織架構(gòu)圖的時候我更多的是在想什么樣的架構(gòu)會產(chǎn)生順暢的管理運作，雖然想到了不順暢的架構(gòu)會產(chǎn)生內(nèi)耗，但從沒想到不科學(xué)的架構(gòu)是公司前進的瓶頸，嚴重點說決定企業(yè)生存的年齡。以前喜歡清晰架構(gòu)，認為這是保證組織效率的關(guān)鍵因素之一，現(xiàn)在我明白了：組織的一條基本規(guī)則就是使用權(quán)組織層次盡可能少、指揮線路盡可能短，同時我也知道了組織中一個問題剛剛被認為已經(jīng)“解決”了，它立即又以一種新的形式重新發(fā)生其中的癥結(jié)點是結(jié)構(gòu)不當(dāng)；機械的構(gòu)建組織，而不是有機地構(gòu)建組織的結(jié)果，就會讓企業(yè)關(guān)鍵人員的注意力放在不恰當(dāng)?shù)摹⒉幌嚓P(guān)的次要問題上，而不是放在重大企業(yè)決策、關(guān)鍵活動和績效與成果上。 績效：引用作者的話“任何想要形成強烈的績效精神的組織，都必須把“人員”決策，工作安排和工資報酬、晉升、降級和解雇，看成是可供組織利用的真正的“控制手段”。，這是因為：各項人員決策可以向組織中的每個成員表明“管理當(dāng)局真正需要、重視和獎勵的是什么”。它和我一直遵守的“發(fā)生事情，公司的處理方式和態(tài)度，直接教育往哪個方向去想，去發(fā)展；我一直在想激勵的方法，雖然也想到了科學(xué)的薪資制度也是一種激勵手段，但沒有把它當(dāng)作控制手段，在本質(zhì)上的理解是完全不同的，產(chǎn)生的結(jié)果也不同； 科學(xué)的薪資制度是績效的另一個支撐因素，績效考核與薪資福利的結(jié)合點，讓我更清楚的看到了人力資源六大模塊的關(guān)聯(lián)性和配合性。而績效的本質(zhì)是把下屬及團隊的視野提到更高的水平，把績效提到更高的標準，使下屬或團隊的個性超越平常的限制條件。 削弱績效。在有些情況下，為了強化系統(tǒng)，可能是削弱系統(tǒng)中的某個要素，使其精確性或效率降低，這是因為在任何一個系統(tǒng)中，重要的是整體績效，這是成長和動態(tài)平衡的結(jié)果，是調(diào)節(jié)和整合的結(jié)果，而不只是技術(shù)效率的結(jié)果。在整個管理科學(xué)中（主要指在文獻和實際工作中），重點是放在技術(shù)上，而不是放在原則上，是放在措施上，而不是放在決策上，是放在工具上，而不是放在成果上，其中尤其重要的，是管理科學(xué)把重心放在了局部的效率上，而不是放在整體的績效上。 我一直以為管理活動中是以“使風(fēng)險最小化”或“清除風(fēng)險”是管理的最終目標之一。原來企業(yè)的本質(zhì)就是制造和承擔(dān)風(fēng)險，試圖消除企業(yè)中的風(fēng)險是不可能有效的。試圖消除風(fēng)險或使其最小化，都只能因使風(fēng)險變得不合理而無法承擔(dān)。解決的方法是：提供對其他各種風(fēng)險和期望的知識和理解、確定獲得預(yù)期成果所必需的各種資源和努力、動員做出貢獻的各種力量、對照預(yù)期目標來衡量成果并進而為及時改正錯誤或修正不恰當(dāng)?shù)臎Q策提供手段。 靠突擊來管理。這是很多企業(yè)都經(jīng)常用的，雖然我一直認為這種管理不公沒有效果而且還會產(chǎn)生誤導(dǎo)，記得作者的另一本書有提過改變，其實是一個道理，擊沒有持久性。但另一個聲音說做了總比沒做好，而且突擊在短時間是可以看到效果的，當(dāng)事情多的時候認為突擊一下這個再突擊一個那個，認為短時間解決了一些問題，其實這種做法不但會生出很多問題，而且會產(chǎn)生誤導(dǎo)。 職位說明書設(shè)計錯誤。最常見是職務(wù)范圍設(shè)計得太小，我以前認為是設(shè)計適當(dāng)，原來設(shè)計太大不會造成很大害處，因為這個錯誤會很快發(fā)現(xiàn)容易糾正，但太小就不易發(fā)覺，使個人或組織都麻痹起來，很快就學(xué)會了其中的各項事務(wù)，然后就會感到失望、煩惱并不再認真工，就會抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新的思想，因為對這些人來說變革只能是變得更壞并威脅到他們自已的安全。更不好的是這個職務(wù)其實不能算一項真正的職務(wù)，而只是“助理”職務(wù)，助理職務(wù)肯定是需要的，但不能把其它職務(wù)變成這一職務(wù)。 另外書中還提到了溝通、決策、培訓(xùn)、管理開發(fā)等等，從管理者的定義開始到管理活動然后到分權(quán)最后到管理者和預(yù)算，回憶起來總會有種想再翻一翻的沖動，此書是管理大師經(jīng)過很多年積累的結(jié)晶，理論知識很強，如果想用得很好是需要從其它相關(guān)書籍吸收營養(yǎng)的，它增加了我對管理知識的興趣，我要吸收更多的管理知識，來結(jié)合與檢驗我學(xué)到的雖然有一定年齡但仍然充滿智慧的書管理使命、責(zé)任、實務(wù)篇。 衷心的感謝公司的用心良苦，感謝德魯克先生。最后我用作者的話來勉勵自已“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。 第四篇：管理使命、責(zé)任、實務(wù)（責(zé)任篇）讀書筆記管理使命、責(zé)任、實務(wù)的讀后感 責(zé)任篇的感想 通過一個月的學(xué)習(xí)，我終于把管理使命、責(zé)任、實務(wù)的責(zé)任篇讀完了，雖然只是瀏覽一遍，不過沒有白讀，還是了解了一些管理責(zé)任方面的知識。受益的同時更多的是看到了作者背后的功力，此書充分的表達了作者的智慧、知識、藝術(shù)、和經(jīng)驗，有很強的理論知識。 讀完本書可以確信一下兩件事實。一是書中所囊括的全部內(nèi)容都來源于管理實踐，而且有效性已經(jīng)得到了時間的證明和肯定，是管理實踐中最核心的管理；二是書中的所有內(nèi)容都經(jīng)過管理專業(yè)學(xué)員的測試，并被認為既具有深遠意義又易于領(lǐng)會把握。 彼得.德魯克我覺得這句話一點也不夸張，主要就是利用了人的洞察力、理性思維、知識與技能來武裝管理者，讓他們每一個明天都能比今天做得更好。 西門子把他的看法概括為這樣的警句?！皼]有有效的高層管理團隊的銀行，只不過是一堆應(yīng)予拍賣的辦公室家具而已?！睕]錯，就像賣物品一樣，要有一個好的銷售員，才可以把東西賣出去，要不然這些也只是擺設(shè)而已。 1973年出版了這本管理使命、責(zé)任、實務(wù)的書之后，從書名中，我們便可以看出德魯克教授以以貫之思想：管理是一種使命、責(zé)任和實務(wù)。他在責(zé)任篇中討論高層管理及其任務(wù)、結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略。德魯克先生是在這本書中率先以自己的實際行動實踐了自己所倡導(dǎo)的管理理念、管理哲學(xué)和管理工具。并且也建立了一門學(xué)科，一門管理學(xué)科，一門“經(jīng)世濟民”的學(xué)科。 很快一股管理熱潮席卷了全球，這是20世紀最重要的一件事。這個事件意味著“管理”正成為現(xiàn)代組織機構(gòu)不可或缺的“功能”，成為現(xiàn)代社會的主流意識而伴隨我們左右。德魯克的管理責(zé)任觀點對中國市場化改革有著重要積極地意義。他論述了多元化社會中公民責(zé)任是確保公民個性自由的有效保障，責(zé)任管理是代替專制的惟一選擇和保護我們免受專制的惟一途徑。 一、管理的責(zé)任 德魯克從管理角度理解的責(zé)任有自己獨到之處。第一，責(zé)任是對管理者的基本要求，即“作一個管理人員就意味著需要分擔(dān)企業(yè)成就的責(zé)任，一個沒有被期望承擔(dān)這種責(zé)任的人，就不是一個管理人員。第二，承擔(dān)責(zé)任需要起碼的職權(quán)限度，任何人要求職權(quán)就要承擔(dān)責(zé)任，而任何人承擔(dān)責(zé)任也就是要求職權(quán)。因此，責(zé)任與職權(quán)是讓管理者承擔(dān)的兩個不可或缺的要素。管理者如何正確行使他的職權(quán)呢。德魯克主張應(yīng)該在職權(quán)基礎(chǔ)上建立一定的權(quán)威，通過工作過程中獲得的權(quán)威來進行管理，而不是靠“權(quán)力”進行管理。所以他建議“為了建立可達成的組織，你必須用責(zé)任取代權(quán)力”。同時，權(quán)威是管理者在進行工作時才具有權(quán)威，離開工作環(huán)境就不存在權(quán)威的問題。第三，責(zé)任是管理者的目標與整個團體目標一致的保證。責(zé)任對于管理者來說是對自己他人關(guān)系的一種規(guī)范。如果只對別人提出要求而不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責(zé)的。如果員工不能肯定自己對公司是認真的、負責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就感，就必須使追求工作目標的人員與他們的上級共同為每一項工作制度目標。 二、管理責(zé)任的基礎(chǔ) 明確了管理者的責(zé)任之后，還需要理解如何對管理者責(zé)任進行有效管理這才是管理理論所關(guān)注的。對此，德魯克專門研究了管理責(zé)任的基礎(chǔ)問題，即對企業(yè)進行責(zé)任管理所需要的條件。在管理任務(wù)、責(zé)任、實踐一書中，德魯克列舉了管理責(zé)任的五大基礎(chǔ)： 1、設(shè)定責(zé)任目標。主要包括，決定管理責(zé)任的目標應(yīng)該是什么，決定實現(xiàn)責(zé)任目標的過程和階段應(yīng)該是什么，決定要實現(xiàn)責(zé)任目標所需要完成的工作。 2、管理團隊。為了有效管理團隊的責(zé)任問題，德魯克分析了活動、決策和相關(guān)的需求。德魯克對工作進行了分類，他把工作分為易于管理的活動和難于管理的活動，并進一步對各種活動的管理任務(wù)進行分類。他還闡述了如何把單位與任務(wù)進行有組織的結(jié)構(gòu)安排，這些都給管理者有效管理團隊明確了任務(wù)。 3、激勵和交流。為了使管理責(zé)任能夠具體落實到每一位管理者身上，還需要通過薪酬激勵、工作安排和提升等“人力資源杠桿”來進行責(zé)任激勵。 4、有效的責(zé)任考評。德魯克在強調(diào)自我管理同時，還強調(diào)制度化考評對于管理的積極作用，他認為，考評是管理者工作中的基本要素。通過考評，為管理者建立責(zé)任評判標準，規(guī)定最低的責(zé)任要求，為責(zé)任問題提供一個賞罰的依據(jù)。 5、開發(fā)和培養(yǎng)人才。責(zé)任是管理者人才的基本要素，因此，需要從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)進行責(zé)任管理，這是有些責(zé)任管理的一個條件。而且，人才開發(fā)培養(yǎng)不僅僅是對下屬，還要包括開發(fā)管理者本人。德魯克寫到，只有管理者才被人們要求幫助其他人獲得遠見和能力，使這些人的表現(xiàn)能達到高水平。 三、企業(yè)的社會責(zé)任 企業(yè)要負擔(dān)起實現(xiàn)企業(yè)使命的責(zé)任，除了對內(nèi)實施有效的責(zé)任管理之外，對外同樣要承擔(dān)管理的責(zé)任這就是當(dāng)今極為盛行的企業(yè)社會責(zé)任管理，它是德魯克管理思想的重要內(nèi)容之一。通用電氣公司：“通過技術(shù)與革新改善生活的質(zhì)量?！蔽譅柆敼荆骸拔覀兇嬖诘哪康氖菫轭櫩吞峁﹥r值。”衡量我們一切行動的價值標準是我們在這方面所取得的。并把它當(dāng)做一項重要的管理任務(wù)：組織并不是為了自己而存在，它們只是一種工具，每個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)。對于組織而言，光是求生存還不夠，這點與生物體有很大的不同。組織的目標，應(yīng)該是對個人和社會作某種貢獻。企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，所以必須努力認識組織以外的情況和問題。 事實上，企業(yè)的目的必須存在于社會之中，因為企業(yè)是社會的一部分。企業(yè)的目的只有一個適當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。組織并不是為了自己而存在的，而只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)，對于組織而言，光是求生存是不夠的，這點與生物體有很大的不同。企業(yè)為了承擔(dān)它對社會的責(zé)任，提供商品和勞務(wù)，就必須對社會有所影響。一方面，為所在社區(qū)提供就業(yè)機會和稅收來源，另一方面又生產(chǎn)出廢物、廢水、廢氣，污染環(huán)境。在當(dāng)今這個多機構(gòu)的社會中，企業(yè)必須日益關(guān)心它所提供的商品和服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量，關(guān)心人們的生活和社會的環(huán)境等。 四、基于責(zé)任的組織 一個組織光是求生存并不夠，它與生物體有很多的不同，它的目標是對個人和社會做某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都是來自外部。在眾多的管理任務(wù)中，他認為組織并不是為了自己而存在，組織既是管理的目標和對象，又是管理的手段和工具，即每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)。圍繞組織的管理目標，組織必須使這些目標相互平衡、結(jié)合、互相競爭，需要平衡目前的需要和未來的需要，它必須把各項目標變成具體的戰(zhàn)略并把資源集中在一起。 早在1954年管理的實踐中，德魯克就提出了組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的觀點。到了70年代，德魯克進一步強調(diào)了組織在整個管理目標達成過程中的作用，他認為，構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該考慮這個組織結(jié)構(gòu)所必須達到的要求，同時明確這個結(jié)構(gòu)所要承擔(dān)的任務(wù)和壓力，只有這樣才談得上應(yīng)該如何獲得績效。錯誤的結(jié)構(gòu)則會嚴重地損害商業(yè)運作，甚至?xí)У粢粋€公司。針對組織的管理目標提出，組織結(jié)構(gòu)要達到保障管理目標的作用必須符合以下三個原則：（1）必須是為實現(xiàn)企業(yè)的績效設(shè)置。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該盡可能減少中間管理層次，形成盡可能短的指揮鏈。（3）組織形式要有利于培訓(xùn)和考察未來的高層管理人員。 真正進步的人決不以“孤獨”、“進步”為己足，必須負起責(zé)任，使大家都進步，至少使周圍的人都進步。通過讀德魯克的管理：使命、責(zé)任、實務(wù)這本書，認識到：“管理是一種實踐，本質(zhì)不在于知，而在于行。管理中要付有管理的責(zé)任，管理的責(zé)任是為了實現(xiàn)管理目標而實施的管理活動。管理的目標是實現(xiàn)特定組織的目的和使命。使工作富有成效，員工具有成就感，使企業(yè)提高對社會的影響與承擔(dān)社會責(zé)任。 另外書中還提到了溝通、決策、培訓(xùn)、管理開發(fā)等等，從管理者的定義開始到管理活動然后到分權(quán)最后到管理者和預(yù)算，回憶起來總會有種想再翻一翻的沖動，此書是管理大師經(jīng)過很多年積累的結(jié)晶，理論知識很強，如果想用得很好是需要從其它相關(guān)書籍吸收營養(yǎng)的，它增加了我對管理知識的興趣，我要吸收更多的管理知識，來結(jié)合與檢驗我學(xué)到的雖然有一定年齡但仍然充滿智慧的書管理使命、責(zé)任、實務(wù)責(zé)任篇。 衷心的感謝公司的用心良苦，感謝德魯克先生。最后我用作者的話來勉勵自已“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。 第五篇：讀德魯克管理：使命、責(zé)任、實務(wù)（實務(wù)篇）有感讀德魯克管理：使命、責(zé)任、實務(wù)（實務(wù)篇）有感 關(guān)于德魯克，從學(xué)習(xí)管理的一開始就不斷的被提到，凡是熟悉管理的人幾乎都能耳熟能詳。比爾蓋茨說：“在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！睙o論給予他多么高的評價，都不如自己去拜讀大師的書，親身感受他思想的偉大之處。并不是每個人都能做大師，但是卻也不能阻止人們對于人類偉大思想的學(xué)習(xí)和吸收，夫子步亦步，夫子趨亦趨也不失為一種閱讀經(jīng)典的方式。有評論這樣說到：“然而在我看來，其偉大之處倒不是他涉獵甚廣的知識、博學(xué)多聞的獨到見解，而是其面對現(xiàn)實、關(guān)注實踐、不拘一格、大膽思想的理念、態(tài)度和思維方式，而這正符合了管理的基本特征和真諦，也是我們閱讀管理著作以及學(xué)習(xí)和踐行管理的基本路線?！?作為管理學(xué)大師，德魯克先生給世界到來豐厚的著作。他一共出版發(fā)表了39部著作和數(shù)百篇文章，他的許多著述已經(jīng)被翻譯成37種語言，傳播到了世界各地，對現(xiàn)代企業(yè)組織及管理產(chǎn)生了極其重要的影響。德魯克把“管理”的適用性擴展到了非常廣泛的范疇。組織類型從企業(yè)商業(yè)延展到了幾乎所有的各種類型的社會組織如政府部門、大學(xué)、軍隊、醫(yī)院、非盈利性組織等，只要有組織的地方就需要“管理”；同時，只要需要做出決策，那就需要管理者了，管理者的存在不是為了顯示特權(quán)和不平等，管理者沒有光環(huán)與虛榮，而以責(zé)任為基礎(chǔ)，以卓有成效為目標，致力于帶領(lǐng)整個組織或者團隊穿過不確定性的海洋走向成功的彼岸。 這本書一如既往的貫穿著德魯克的思想。“管理是一種使命、責(zé)任和實務(wù)?！钡卖斂说拿跃褪恰肮芾砭褪菍嵺`?！边@本書他提出了許多切實可行的先進的管理理念，作者系統(tǒng)地探討和揭示了企業(yè)使命、企業(yè)責(zé)任、員工責(zé)任、員工資產(chǎn)、知識工作者、目標管理、管理分權(quán)、組織設(shè)計、規(guī)模、多元化、多國公司、成長和創(chuàng)新型組織等方面的問題。德魯克以他的真知灼見引經(jīng)據(jù)典，以他的超凡預(yù)見性預(yù)測重大事件。同時他也啟發(fā)了一批企業(yè)的經(jīng)營管理者，從通用電氣的杰克·韋爾奇、英特爾的安迪·格魯夫和微軟的比爾·蓋茨，到中國海爾的張瑞敏，乃至財富500強中的許多優(yōu)秀管理者，都深受其管理思想和管理哲學(xué)的影響。那管理是