《采購案例分析》PPT課件.ppt
采購案例分析,成功案例通用公司的采購案例,1993年,通用汽車提出了全球化采購的思想,并逐步將各部分的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前,通用下設(shè)4個地區(qū)的采購部門:北美采購委員會、亞泰采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會,4個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議,把采購信息放到全球化的平臺上來共享,在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢,協(xié)同殺價,并及時通報各地供應(yīng)商的情況,把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。 在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上,通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序,對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商采取持續(xù)發(fā)展的合作策略,并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商,尋找解決問題的最佳方案;而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商,則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時,通過對全球物流路線的整合,通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后,不僅使總體采購成本大大降低,而且使個個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。,成功原因,獨(dú)特的供應(yīng)商管理程序,對不同的供應(yīng)商制定不同的合作策略。 整合采購和海運(yùn)路線,降低采購成本。,失敗案例我國北京的三元牛奶,營銷事件回放:2004年,北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。2004年10月,北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三,排在蒙牛、伊利之后,而在巔峰時期,三元曾占據(jù)了北京市場的8成,即使是2003年,三元也有超過50的市場份額。大本營失守以及成本控制乏力,使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露,2004年19月,該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。2004年12月22日,郭維健因業(yè)績原因,辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。此消彼長。市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅,而面對主要對手蒙牛、伊利的凌厲攻勢,競爭乏力,三元在大本營的失利是必然的。,失敗原因,品牌力不如對手 價格缺乏競爭力 大本營被入侵 成本控制乏力,國家統(tǒng)計局的資料顯示,近幾年來,我國城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)增長幅度都在20以上,而經(jīng)過幾年的高速增長后,增幅將相對放緩。在這種背景下,蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。無論是廣告投入還是促銷力度,以及公關(guān)事件的炒作,蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比,但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢相比,三元要差很多。營銷專家李光斗認(rèn)為,近幾年,三元品牌定位比較模糊,搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊,導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱,刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年,即使是在三元的大本營北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。,通過對消費(fèi)者的調(diào)查,李光斗發(fā)現(xiàn):乳品屬于價格敏感型商品。早在2003年年底,在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一,同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一,價格都是11.2元,每袋2.24元,而旁邊的三元則為2.6元/袋。到了2004年,蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價促銷活動,第一輪價格戰(zhàn)從6月底至8月中旬,促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見;國慶黃金周過后,第二輪價格戰(zhàn)又重新燃起,甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰(zhàn)中,三元均沒能踏上節(jié)拍。由于加大了營銷力度,蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報告顯示:蒙牛營業(yè)額攀升105.2,旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品)的營業(yè)額分別上升97、84及5.66倍。伊利上半年營業(yè)額為41.8億元,比2003年同期增長了48.75.在有限的市場規(guī)模中,對手市場份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場的失守。,在全國市場中,北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國各省市的首位,2003年,北京人均乳品消費(fèi)量為48公斤,而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場,各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。為了擴(kuò)大北京市場的份額,減少運(yùn)營成本,2002年年末,蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來,到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn),日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。2004年8月,蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明,他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場,以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前,伊利已經(jīng)將其營銷總部遷至北京潘家園。三元在北京苦心經(jīng)營多年,在終端擁有較好的基礎(chǔ)。但在2004年,這種情況也在改變。2003年下半年開始,蒙牛在北京一方面加速進(jìn)入終端,一方面開始大量招聘促銷員。據(jù)了解,蒙牛招聘的促銷員多達(dá)幾千人,都是做駐店促銷,以便在終端攔截對手。,2004年,各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價。與2003年相比,最高時,玉米價格漲幅為33,大豆?jié)q幅為73,而與此同時,奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業(yè)性的困難,但與它的主要競爭對手相比,三元的成本控制能力明顯較弱。2004年19月,伊利主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)比例為70.34,而三元的比例為79.11。這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個多百分點(diǎn)。三元的管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。三元成本高于對手,除了地處北京,土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大,人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外,還有一些主觀的失誤。前幾年,三元為了降低奶源成本,曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地,但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草,造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo),最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計劃。2003年,三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當(dāng)時三元認(rèn)為:“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國,占世界出口總量的40左右。澳大利亞產(chǎn)奶量的50用于出口。由于天然的資源優(yōu)勢,澳大利亞的鮮奶價格低于我國16至18,而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國?!钡钊庀氩坏降氖?,由于匯率變化及澳大利亞干旱,三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價格沒有它預(yù)計的那么低。無奈之下,2004年年初,三元不得不放棄這個基地。最近,面臨窘境的三元不得不走一步險棋產(chǎn)品漲價,原本賣0.95元的三元加鈣奶現(xiàn)在賣到了1元,原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯,三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。但,這只是企業(yè)的一廂情愿。據(jù)報道,漲價后,北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點(diǎn)減少了三元牛奶的進(jìn)貨數(shù)量。北京之外部分省市的終端上,三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端?,謝謝!,