《采購案例分析》PPT課件.ppt

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1、采購案例分析,成功案例通用公司的采購案例,1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各部分的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞泰采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，4個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，并及時通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。 在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最

2、佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使個個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。,成功原因,獨(dú)特的供應(yīng)商管理程序，對不同的供應(yīng)商制定不同的合作策略。 整合采購和海運(yùn)路線，降低采購成本。,失敗案例我國北京的三元牛奶,營銷事件回放：2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。2004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成，即使是2003

3、年，三元也有超過50的市場份額。大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報(bào)披露，2004年19月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。此消彼長。市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。,失敗原因,品牌力不如對手 價(jià)格缺乏競爭力 大本營被入侵 成本控制乏力,國家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)增長幅度都在20以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。無論是廣告投入還

4、是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。,通過對消費(fèi)者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價(jià)格敏感型商品。早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價(jià)格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價(jià)格都

5、是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價(jià)促銷活動，第一輪價(jià)格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價(jià)格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價(jià)格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。由于加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報(bào)告顯示：蒙牛營業(yè)額攀升105.2，旗下三大產(chǎn)品（包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品）的營業(yè)額分別上升97、84及5.66倍。伊利上半年?duì)I業(yè)額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75.在有限的市場規(guī)模中，對手市場份額的大幅提升必然導(dǎo)

6、致了三元市場的失守。,在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費(fèi)量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。為了擴(kuò)大北京市場的份額，減少運(yùn)營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們

7、已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營銷總部遷至北京潘家園。三元在北京苦心經(jīng)營多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進(jìn)入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達(dá)幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。,2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價(jià)。與2003年相比，最高時，玉米價(jià)格漲幅為33，大豆?jié)q幅為73，而與此同時，奶價(jià)卻下跌了近四成。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。2004年19月，伊利主

8、營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)比例為70.34，而三元的比例為79.11。這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個多百分點(diǎn)。三元的管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計(jì)劃。2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當(dāng)時三元認(rèn)為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40

9、左右。澳大利亞產(chǎn)奶量的50用于出口。由于天然的資源優(yōu)勢，澳大利亞的鮮奶價(jià)格低于我國16至18，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國?！钡钊庀氩坏降氖?，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價(jià)格沒有它預(yù)計(jì)的那么低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。最近，面臨窘境的三元不得不走一步險(xiǎn)棋產(chǎn)品漲價(jià)，原本賣0.95元的三元加鈣奶現(xiàn)在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價(jià)擺脫虧損的困境。但，這只是企業(yè)的一廂情愿。據(jù)報(bào)道，漲價(jià)后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點(diǎn)減少了三元牛奶的進(jìn)貨數(shù)量。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。不知道漲價(jià)是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？,謝謝！,