oyota豐田召回的根本原因分析案例分析

1,Toyota案例分析,2010年4月13日,生產處：高文利,2,提綱,TPS Toyota座椅質量問題&“腳踏門” 損失嚴重程度 根本原因 解決方案,3,TPS TPS的產生,二戰(zhàn)期間麥克阿瑟將軍請求美國國防部軍需部為日本起草的培訓教材 MTP (中級管理技術)和JIS(基層督導員相當于主任或班組長) 日本從模仿外國產品到象外國學習先進的管理經驗轉型 美式管理和日本文化 -TPS誕生,4,TPS的理論框架,一個目標 低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意 兩大支柱 準時化 人員自覺化 一大基礎 指改善(Improvement) 從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。 消除一切浪費。 連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是,5,TPS關鍵原則,一、建立看板體系(Kanban system) 二、強調實時存貨(Just In Time) 三、標準作業(yè)徹底化 四、排除浪費、不平及模糊等 五、重復問五次為什么 六、生產平衡化 七、充分運用“活人和活空間” 八、養(yǎng)成自動化習慣 九、彈性改變生產方式,6,這個召回事件損失嚴重度：,2、豐田08年財務年報48億美金的虧損；09年度預計虧損 金額為88億美金；還將面臨數(shù)十億美金的官司賠償； （豐田CCC21計劃累計節(jié)省成本100億美金）,1、豐田3月2日公布的數(shù)字：總共召回910萬輛，535萬輛是 因為“腳墊可能阻礙剎車”，445萬輛則是因為剎車踏板存 在無法復位的安全隱患。車型包括凱美瑞、卡羅拉、雷克 薩斯、RAV4等共8種。涉及中國的召回車輛約為7.5萬輛。,7,零部件問題只是表象，豐田的問題原因出在管理上： 1、擴張速度超出掌控，管理水平的提升和組織結構的發(fā) 展跟不上擴張的進度； 2、過度強調成本的降低，而忽略對品質的要求； 3、摒棄正確的經營理念的，忽視了企業(yè)的長期利益；,豐田召回的根本原因分析,豐田專家的分析： “客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主 張的發(fā)展路線?！?8,豐田召回的根本原因分析（續(xù)1）,豐田第四代傳人的分析： “我們逐漸混淆了優(yōu)先的順序，以至于無法像從 前一樣停下腳步、仔細思考、做出改進，甚至沒 能堅守傳統(tǒng)，悉心聆聽消費者的聲音?！?9,豐田召回的根本原因分析（續(xù)2）,原總結： 1、豐田模式中第一是安全，第二是質量，第三是數(shù)量，第四 是成本。最近一些年，在優(yōu)先順序上出了一些問題。,2、由于急速的擴張，一直秉承的造車育人這樣一個理念沒有 得到很好的落實，企業(yè)成長的速度超過了人才培養(yǎng)的速度,3、公司內部人高估業(yè)績，把短期業(yè)績當成了長期發(fā)展目標。,4、驕傲自滿，忽視了來自客戶的投訴和建議。,10,問題改善措施,1、重新將客戶以及客戶利益放在工作的首位和重心。,將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓世界各地的消費者需求都能及時到達管 理層，在這套系統(tǒng)中，每一區(qū)域都能做出必要的決定； 成立全球客戶服務中心，提供全球顧客以24小時的技術咨 詢、在線服務、質量和服務投訴；,11,問題改善措施（續(xù)1）,2、全公司進行更加嚴格的質量控制。,對質量控制流程進行全方位的檢查，包括設計、生產、銷售 和服務。成立一個專家領導小組，該小組由全球著名的獨立安 全專家組成，將檢查我們的質量控制系統(tǒng)，確保其達到行業(yè)最 佳操作。 加強對產品研發(fā)的投入，尤其是安全技術的投入和支持， 培養(yǎng)更多優(yōu)秀的研發(fā)和品質技術人員。,12,問題改善措施（續(xù)2）,3、公司管理高層的風險親身體驗。,確保管理層的每位成員都親自駕駛汽車，由公司的中高級管理人員親自檢測安全問題所在及其可能存在嚴重程度。 安全風險問責制的制定和實施，設立安全風險評估和監(jiān)控的崗位和專業(yè)人員。,13,豐田汽車頻繁召回背后的啟示,警戒中國制造 業(yè)：質量是企業(yè)存亡根本，不可兒戲！,啟迪之一：欲速則不達，不預、不備則不可立。 盲目擴張而馬失前蹄的企業(yè)比比皆是，原因是一些企業(yè)家把一時的成功當成了神通廣大，法力無邊。在沒有作好準備的情況下，就請不要貿然擴張，意欲稱霸世界。,啟迪之二：道為術之本，術為道之輔助，本末不可倒置。 道為正確的企業(yè)理念，術為先進的管理工具。一個企業(yè)的發(fā)展既要有正確的企業(yè)理念，又要有先進的管理工具。但道與術的關系是本與末和主與次的關系。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產的理論，卻丟掉了精益生產的實質。,14,報告完畢,